La gestion de projet

La Recherche pour l’Ingénierie de l’Agriculture et de l’Environnement Ecole Nationale du Génie de l ’Eau et de l ’Environnement de Strasbourg Cours CES mastère MD 2004/2005 La gestion de projet UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

Plan de l ’exposé • I Introduction générale • Pourquoi la gestion de projet ? • Projet ? Terminologie. Typologie de projets • Gestion, management de projet ? • Chef de Projet, autorité, zone d’incertitude • Management des risques du projet ? • II La gestion de projet : les méthodes • phasage du projet • Les activités, • Les ressources • Le PERT (program of evaluation and review technique) et le Gantt. UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

1. Pourquoi la gestion de projet ? La gestion de projet est apparue dès les années 1958 dans le domaine spatial et militaire (fusées Polaris de l’U.S. NAVY). Elle se diffuse sensiblement dans tous les secteurs à partir des années 1980 et on la retrouve dans la plupart des entreprises à partir de 1990. Des contraintes de plus en plus sévères : -clients de plus en plus exigeants -concurrence de plus en plus sévère -technologies de plus en plus complexes, les cycles de vie se réduisent. L’approche basée sur les projets prenden compte : Les contraintes économiques : délai,coûts, optimisation des ressources et les contraintes professionnelles : Qualité, innovation technologique. UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

2. Projet -Terminologie Normes ISO 10006 : 1997 et FD X50,105,115 à117, 171... Projet = processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources Processus = ensemble d’activités interactives qui transforment des éléments d’entrée en élément de sortie Ressources = ensemble des moyens utilisés pour réaliser le projet. (matériel, humain et financier) Programme = ensemble de projets gérés de façon coordonnée.Un projet individuel dans une structure plus large. Les objectifs peuvent être affinés au cours du projet. UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

2. Projet -Typologie Projets internes : projets de Développement ( R&D, Produits et procédés nouveaux) projets liés à des investissements pour travaux neufs (Informatique, Organisation, travaux neufs et maintenance) Projets externes : projets de fournitures (équipements), les marchés de travaux, les prestations intellectuelles menés par les sociétés d’ingénierie, et les sociétés de services. projets de Développement ( Produits nouveaux pour de futurs clients externes)  projets d’investissements industriels (construction d’usines, Bâtiments) ou des collectivités locales (plan directeur et aménagement). UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

2. Projet -Typologie 2 Normes X50 -115 -constructions, installation de production -conception, développement de nouveaux biens, système, processus -urbanisme, aménagement du territoire -modification de structures (Reingineering) -logistique -artistique, culturel ou sportif, spectacle, exposition... Le projet se distingue du processus qui a un caractère répétitif et du programme. Il faut distinguer le projet de son objet (résultat attendu) Un projet est UNIQUE, il a un début et une fin. UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

2. Projet ? Typologie 3 Classification par le Cegos de Ch Altier : -autres éléments caractéristiques d’un projet qu’interne / externe : Objectif : Quoi, quand, combien ? Intervenants : peu, beaucoup ? Financement : qui finance ? Structure : anti-structure, commando, matricielle elle se superpose à celle de l’entreprise (transversalité) Enjeu : satisfaction du client ou non ? Délai : planning facile à mettre en place ou non ? Coûts :suivi de dépenses internes, externes ? Qualité : au premier plan ou en second plan ? Management : interne /externe ? UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

3. Gestion, management de projet ? La gestion de projet est un processus à part entière, ce n’est pas une activité isolé. La structure habituelle verticale de l’entreprise n’est pas adaptée à la gestion de projet qui utilise des ressources multiples au sein de l’entreprise et aussi à l’extérieur (supply chain : fournisseurs , clients et distributeurs sont associés au projet) . La gestion de projet (analyse) peut être distinguée de la direction de projet (prise de décision). L’ensemble est appelé management de projet ; il est souvent regroupé dans une seule personne. Il doit regarder l’objectif final en permanence, s’adapter, évoluer, proposer des solutions intégrants les contraintes. UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

4. Chef de Projet autorité les problèmes de pouvoir et d’autorité : adapter son style de management aux exigences du moment. Le management autoritaire est nécessaire en période de tension, alors qu’en période d’attente un management social est plus adapté. En période normal il faut favoriser les échanges par un management participatif. Il faut repérer les acteurs qui sont atypiques On peut modifier les comportements en proposant à cet acteur de regarder sa stratégie personnelle, Chercher en quoi elle peut être à la fois plus utile pour lui même et plus efficace pour le groupe. UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

4. Chef de Projet pouvoir les problèmes de pouvoir et d’autorité : adapter son style de management aux exigences du moment. Le management autoritaire est nécessaire en période de tension, alors qu’en période d’attente un management social est plus adapté. En période normal il faut favoriser les échanges par un management participatif. Il faut repérer les acteurs qui sont atypiques On peut modifier les comportements en proposant à cet acteur de regarder sa stratégie personnelle, Chercher en quoi elle peut être à la fois plus utile pour lui même et plus efficace pour le groupe. UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

4. Chef de Projet • Chef de projet = superviseur • Exercice d’un pouvoir de coordination • Engagement des individualités dans l’action et la relation Engagement dans la relation Fusionnel Synergique Attentif isolé Engagement dans l’action Minimaliste, intéressé , engagé, passionné UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

4. Zones d’incertitude • Transversalité : • La gestion de projet superpose une structure horizontale perturbatrice qui : •  réveille l’entreprise, remet en question les habitudes, facilite le changement. Elle peut révéler des problèmes qui n’étaient pas apparus auparavant. Un esprit d’équipe est à créer. Risque d’émergence de conflits. Gestion de projet = réduire les zones d’incertitude = limiter les contre-pouvoirs zones d’incertitude contre-pouvoir UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

5. Management des risques du projet Risque : phénomène aléatoire correspondant à une situation où le futur n’est prévisible qu’avec des probabilités Incertitude : situation caractéristique d’un futur non prévisible. L’incertitude rend difficile la décision dans le présent. Un événement non identifiable est appelé imprévu. On peut gérer les risques pas les incertitudes. Norme FX 50-117 : l’évaluation des risques d’un projet se décompose en trois activités élémentaires. Pour chaque risque : Cg= P (aGc+bGd+cGp) avec P, Gc,Gd et Gp entre 1 et 4 P la probabilité Gc gravité sur les coûts a=1 Gd gravité sur les délais b=2 Gp gravité sur les performances techniques c=1 si P.Gc > 6 le risque est inacceptable. (idem, Gd ou Gp) UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

II les méthodes 1. Phasage du projet Avant le lancement du projet : définir l’idée de départ,. Évaluer la faisabilité économique du projet. Au moment du lancement : le chef de projet construit son scénario, définit comment atteindre l’objectif, matérialiser le processus de projet par une planification initiale dans laquelle les acteurs et les tâches sont définis. En phase de réalisation : Il faut assurer le pilotage du projet, analyser la situation à l’instant donné en mesurant les écarts avec la référence établie (référentiel), décider des actions immédiates à entreprendre pour modifier la dérive éventuelle.Faire le reporting. Présenter des tableaux de bord. En fin de projet : faire une revue de fin de projet pour recenser les savoir faire et capitaliser l’expérience. La circulation de l’information est très importante UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

II les méthodes 2. Les activités Les activités ou tâches : elles sont parfaitement définies en consistance et en durée. Elles ne comportent aucun élément commun avec une autre tâche. Un début t Durée prévisible d Une Fin T T=t+d Un antécédent Un successeur d t T UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

II les méthodes 3. Les ressources Les ressources : elles sont partagées entre les différents activités. Ce sont les moyens matériel, humains, consommables, énergie. Affectation des ressources : Charge finale = taux * durée Taux d’utilisation de la ressource (unité de ressource/ temps ex : une personne à 8h /jour) Charge finale = volume de travail nécessaire pour réaliser l’activité (unité de ressource-temps) ex : 16 heures-homme La durée de l’activité prend en compte la durée de travail des ressources, selon chaque calendrier spécifique. UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

II les méthodes 4. Le PERT Les contraintes : toute relation existante entre deux tâches : matériel, financement, personnel, technique Contrainte de début Objectif de fin PERT : Program Evaluation and Revue Technique. La méthode PERT travaille sur l’ensemble des tâches en opérant en deux passes distinctes, une dans le sens du réseau logique et une dans le sens inverse. F D F-> F: le successeur ne peut terminer avant l’antécédent D->D : le successeur ne démarre que si l’antécédent a démarré. UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

II les méthodes 4. Le Gantt Le diagramme de Gantt est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en abscisse l’échelle de temps. Il permet de visualiser facilement le déroulement du projet. C’est un bon outil de communication entre acteurs. Notion de chemin critique en rouge : toute modif sur la durée modifie la durée du projet. Marge libre : retard maxi d’une tâche sans répercussion sur d’autres tâches. Marge totale : retard maxi d’une tâche sans retard sur la fin du projet. UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

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