Velferdskonferansen 2013

1. Velferdskonferansen 2013 Dressur eller tilrettelegging – hva er god ledelse? Bitten Nordrik

2. Professor Lines NHH: • ”Amerikansk ledelse har inntatt Norge gjennom forskning, litteratur, undervisning og erfaringsbasert kunnskapsoverføring, i så stor grad at ”norsk ledelse” er utrydningstruet”. • Ukeavisen Ledelse 2010

4. ”Den norske modellen”

5. Ledelsens oppgaver i den norske modellen: • Ledelse i den norske modellen; ”Samarbeidets grunnlag er erkjente og legitime interessemotsetninger knyttet til posisjon (arbeidsgiver og arbeidstaker). Samarbeidets målsetning er å komme frem til et kompromissbasert interessefellesskap. I tråd med demokratiske idealer bygger de på likhetsidealer uttrykt gjennom prosedyrer og etterprøvbarhet” • FAFO 2007: 24, side 31

6. Medbestemmelsepå 1980-tallet Brubakken-utvalget 1985: • - «Vidt definert kan en si at bedriftsdemokrati eller medbestemmelse omfatter alle tiltak som gir de ansatte innflytelse på avgjørelsesprosesser på alle plan i virksomheten, fra fastsetting av virksomhetens overordnede mål til de løpende avgjørelser i tilknytning til den enkeltes daglige arbeid og innsatsvilje.» • Hovedavtalens paragraf 1.5: • Likeverdige parterForutsetningen for å nå Hovedavtalens mål er at arbeidstakerne og arbeidsgiverne i statens virksomheter møter som likeverdige parter.

7. Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet: • Oppslutningen om ordningene er høy, men… • ”… kunnskapen om ordningene er så svak, upresis og omtrentlig, at det er gode grunner til å spørre om man vet hva man slutter så massivt opp om?” • NOU 2010: 1, side 115

8. Arbeidstilsyn/Ptil om medbestemmelse: • ”Arbeidstakere opplever ofte at viktige beslutninger er tatt før deres representanter blir involvert i utviklingsarbeidet. Ptil erfarer og hører fra de ansatte og deres tillitsvalgte og verneombud at den reelle medvirkningen varierer. … Mange opplever at de ikke får innflytelse på forhold av betydning for helse, arbeidsmiljø og sikkerhet” (NOU 2010: 1, side 127).

9. Viktige trekk i ”den amerikanske modellen”

10. Hvilke norske ledelsesidealer og verdier er under press? • «Den tradisjonelle USA teorien går ut på at firmaet arbeider for sine aksjonærer, og dette er nesten religiøs tro i enkelte kretser… I denne ideologien er de ansatte ofte ignorert, mens administrerende direktør har jobben med å få de «uryddige ansatte» til å gjøre som han sier. Det er en ovenfra-og-ned modell hvor kunden er melkekua og de ansatte nødvendige, men ikke en del av firmaets styring eller planlegging» • Tore Audun Høie forfatter/foreleser ved UiO til Computerworld 23.01.13

11. Ledelsens oppgaver i «HRM modellen»: • Ledelse i HRM modellen: ”Samarbeidet finner sted innenfor rammene av bedriften som interessefellesskap, der det vil være fravær av konflikt. I den individbaserte formen er motivasjon, inkludering og ikke minst det å skaffe oppslutning om målsettingene hovedoppgaven. Det er lederens oppgave å komme frem til målsettingen, målsettingen er ikke kompromissbasert” • (Fafo 2007)

12. Uttrykk: «nye» ledelsesideal Tom Colbjørnsen, rektor BI ”Ansatte er naturlig nok mest opptatt av sine egne revirer og agendaer, og deres kompetanse er avgrenset til operative og lokale forhold. Siden de ikke er ansvarlige for overordnede resultater har de heller ikke samme forpliktelse til å ta hensyn til disse. Ansattes deltagelse bør derfor begrense seg til å medvirke, ikke til å bestemme. Det bør ledere gjøre.” Dagens Næringsliv 7.2.11

13. Målstyring: • ”Organisasjoner må utvikle så presise hovedmål og delmål som mulig, for videre å utvikle en strategi for hvordan målene skal nås” • Mål settes i dialog ansatt/nærmeste leder • Påstand: ”Store hårete mål”: mål som ligger litt høyere enn det som vanligvis forventes, forsterker ofte organisasjonens prestasjoner (Vik 2007) • Påstand: ”Gjennombruddsledelse”; ledere må ut av komfortsonen (Elling 2010)

14. Lean • Rasjonaliseringsmetode som fjerner aktivitet som ikke er direkte verdiskapende. • Lean; alt fra identifisering av «tidstyver» til ren rasjonalisering • Opex i Posten; kartlegging av oppgaver og måter å løse dem på skal aktivitet som ikke skaper verdier i en virksomhet fjernes. I tillegg skal det iverksettes planer for kontinuerlige forbedringsprosesser

15. Noen tillitsvalgtes erfaringer fra Posten: • ”… De fra OpEx snakket om at medvirkning fra de ansatte er viktig, men det har vist seg å være helt feil. Alt blir bestemt ovenfra og ned. Vi får ikke påvirke noen ting som er av betydning. Det vi får bestemme er hvor papirkurven skal stå og hvor mange penner vi får ha i skuffen. … OpEx har knekt arbeidsmiljøet helt. Det er krangling mellom kollegaer som aldri har kranglet før, og motivasjonen er helt borte” (Tillitsvalgte)

16. Noen tillitsvalgte/postbuds erfaringer: • «De fra Opex har fulgt oss med skjema, streker og beregninger for «waste». Til og med tid anvendt på do ble nedtegnet. De fulgte oss på postruten og da fikk vi beskjed om å parkere nærmere postkassen. Når vi klippet opp strips skulle vi klippe opp flere bunter… Alt! Hva tror de egentlig? At vi som postbud har parkert en kilometer fra for å bruke lengst mulig tid?» (P3)

17. «Grønne, gule og røde lys»: • Grønt lys betyr at ingen har problemer, og at alle mestrer det de holder på med. Gult lys betyr at noen er i vansker, feks. er de i ferd med å bli hengende etter. Røde lys betyr at det er noen som må ha hjelp. Den optimale situasjonen er en blanding av grønne og gule lys. • «Schonberger

18. Postbuds erfaring: • «Jeg fikk beskjed om at det skulle måles hvor lang tid jeg brukte på å sortere inn på en reol. Jeg brukte da et egennoteringsskjema og noteringene viste at jeg brukte mellom 1,5-2 timer. Når vi får dette tilbake som mål er tiden satt til 1 time! Da spurte jeg, hvordan i all verden skal jeg klare å gjøre det jeg i går brukte 1,5-2 timer på, i løpet av 1 time i morgen?» • Norsk Ledelsesbarometer 2012

19. Lederes erfaring: • «Vi ble nedlesset av frekvenser og spagettidiagram. Prosesser ble rendyrket, det var ikke en gang lov å snakke med sidemannen. Hele tiden fikk vi vite at; ‘i den ideelle verden’ er det ingen ‘waste’ eller sløsing. Når vi fikk måltallene var de ansatte helt uenige i tidene. Da fikk vi bare vite at den tregeste måtte lære av den raskeste» (L4)

20. Lederes erfaring: • ”Vi var med å sette målene, «store hårete mål». Når vi skulle teste dem så fant vi ut at det ikke var mulig å nå dem. Ansatte gråt og fortvilet. Jeg fikk beskjed om at jeg bare skulle kjøre på målene som var bestemt» (L2)

21. Lederes erfaring: • «Alle målene er sentralbestemt, de er gitt, og de skal ikke diskuteres. De legger rammene for deg som leder og stiller du spørsmål ved disse blir du sagt å være i opposisjon til ledelsen» (L5)

22. Lederes erfaring: • «Med en gang du er kritisk til noe som helst får du søkelyset rettet mot deg. De siste 3 ukene er jeg innkalt 2 ganger, hver gang med spørsmål om min lojalitet og mitt eierskap til beslutningene. Jeg forteller at mange av beslutningene kommer i strid med egne verdier, men at jeg kan presentere forslagene. Dessuten kjenner de ansatte meg og de vil fort vite at mye av dette ikke er min ide» (L3)

23. Lederes erfaring: • «Hver dag opplever jeg det som et problem at jeg er med på å presse de ansatte langt utover det som er forsvarlig. Det viktigste i jobben min har blitt å beskytte de ansatte for det som kommer ovenfra» (L3)

24. Lederes erfaring: • «Nå stilles det mer krav om at du skal lage minst mulig støy – ikke motsi. Lojalitet har alltid vært viktig i Posten, men nå skal du være lydig. Jeg sa alltid i fra når jeg var uenig. Denne tydeligheten vil de ikke ha, de vil bare ha lydighet» (L1)

25. Eksempel: Posten Norge • Verdier: redelighet, respekt, samhandling, åpenhet og mot • Verdibasert lederskap: • Redelighet: inngir tillit til hos medarbeidere, kunder og øvrige interessenter… skaper trygghet • Respekt: viser omtanke, anerkjenner forskjeller, forebygger ulykker og sørger for at ingen skader seg • Mot: vi våger å gå nye veier, utfordrer aksepterte sannheter, stiller tydelige krav til hverandre og er pådrivere for endring, vi er handlekraftige osv. • Åpenhet: vi deler kunnskap og informasjon med hverandre, vi er nysgjerrige og lydhøre for nye ideer

26. Evaluering av Prestasjon og Potensial • Skala • Under forventet på alle områder • Under forventet på enkelte områder • Som forventet • Over forventet på enkelte områder • Over forventet på alle områder Resultat Atferd Prestasjon Ambisjon Potensial

29. Normalfordelingen styrer (Jack Welch)

30. Hva vil det si å prestere/levere? • ”Det holder ikke lenger å levere. Like viktig er hvordan du leverer” (Vik 2007: 254) • Nøkkelord er verdier, holdninger, adferd • Hvorfor verdier? • «Verdier kan oppfattes som ideologier som styrer oppmerksomhet, prioriteringer og valg, men som også kan blokkere for impulser og påvirkninger, og således regulere en persons handlingsmønster og ambisjoner». • Rudi Kirkhaug 2012, side 57

31. Eksempel Statoil: • Verdier: modig, åpen, tett på og omtenksom • Er du nyskapende og stimulerer til nye ideer? • Kommuniserer du presist? • Driver du vedvarende kompetanseutvikling, viser engasjement og utholdenhet? • Bidrar du til et godt arbeidsmiljø?

32. Eksempel Statoil: Even Stronger Value • Prestasjonsevaluering av fjorårets leveranse og atferd utføres • Mine prestasjonsmål for kommende periode fastsettes • Kort- og langsiktige utviklingsplaner utarbeides

33. Eksempel Statoil: Even Stronger Value • ”Hensikten med Even Stronger Values-undersøkelsen er å få tilbakemeldinger på vår etterlevelse av verdier og ledelsesprinsipper slik de er beskrevet i Stotoilboken” • Hvilken adferd har du observert som har resultert i gode prestasjoner? • Hvilken atferd mener du bør endres for å styrke prestasjonene?

34. EVS og 90/180/360 graders evalueringer:

35. Fikk dårlig karakter! ”Even stronger values” – 90/180/360 graders evaluering

36. «Ondskap gjennom ensretting» • «Verdier kan være farlige redskaper gjennom de iboende egenskapene de har til å etablere avgrensede og enøyde forestillinger om hva som er godt og dårlig, rett og galt. … Fokusering innebærer at verdiene begrenser ansattes atferd kraftig, og at bare en gitt tilstand bør tilstrebes. Hensikten er å oppnå full kontroll over personer, og konsentrasjon om de mål som organisasjonen har for sin virksomhet». • Rudi Kirkhaug 2012, side 92-93

37. Kalle Moene: • «Karaktersystemet som Statoil nylig har innført, er ikke nytt. Statoil-ledelsen gir de ansatte karakterer etter hvor dyktige og pliktoppfyllende de er, noe som minner sterk om det beryktede mønsterarbeidersystemet i Sovjetunionen. Mønsterarbeiderne skulle være positive forbilder. Det ble de ikke. De ble hatet. De sprengte akkordene og folk så på dem som spyttslikkere» • Dagens Næringsliv 12.02.2011

38. Ellefsen, også rådgiver Posten, DN 18/9 – 2012: • ”Relevant detaljert og effektiv målstyring bør være like motiverende for fagfolk som tidtaking motiverer Usain Bolt” • ”Målstyring bør bare virke demotiverende for fagmiljøer dersom det tar for mye tid å samle informasjon til rapporteringen, eller om målene oppleves som snevre eller irrelevante. Faglig drevne organisasjoner bør etterstrebe en kultur for å måle effekt på alt man gjør, med sikte på kontinuerlig læring og forbedring”

39. Ellefsen DN 28/9: • ”Det er en lederoppgave å skape motivasjon for de tiltak som må gjennomføres” • ”Men skal målstyring først og fremst motivere? Målstyring er minst like mye en realitetsorientering for ledelsen, for å se hvor man må utøve ledelse – i ordets beste forstand. Det er en lederoppgave å skape motivasjon for de tiltak som må gjennomføres”

40. HR(M) • ”Målet er ikke å gjøre ansatte lykkeligere, men å sørge for at de forpliktes til å bidra til virksomhetens resultater” • Søker å vinne innsikt i og kontroll med hvordan ”softe variabler (for eksempel ansattes kompetanse og ulike incentivordninger) virker inn på økonomiske resultater • Verdiøkning gjennom systematisk styring av genuint menneskelige faktorer (kunnskaper og sosiale relasjoner) • Kjell Arne Røvik

41. Stalin skal ha uttalt: • «Tillit er bra, men kontroll er bedre» • Fra tvilsom praksis til «beste praksis» med Management-tradisjonen fra USA?