Kort om Åsbjørn

1. Verkstad som metode for leiarutviklingLeiarutfordringarknytt til perspektivet heilskapleg og utfordrande leiarskap mot gode resultatv/ Åsbjørn Vetti, KS-Konsulent

2. Kort om Åsbjørn • Master of Public Administration, Handelshøjskolen i København • Cand.mag. fra UiB (filosofi storfag, sosialantro-pologi, sammenliknende politikk, org. psykologi, norsk, IKT, pedagogikk. Arbeidsrett fra NHHK. • Lærer Bergen kommune • Personalrådgiver Øygarden kommune • Rådgiver KS Hordaland og KS Arbeidsgiverutvikling • Rådgiver KS-Konsulent as fra 2005 • Jobber med ledelses- og organisasjons-utvikling, Medarbeiderskap, etikk, arbeidsgiverpolitikk, omdømme og identitet, strategisk lønnspolitikk, evalueringer, omstillingsprosesser, samspill politikk - administrasjon • Underviser i skoleledelse ved Høgskuleni Sogn og fjordane

3. Overordna mål for arbeidsgivarpolitikken • Vi vil utvikle kulturar for læring og utvikling, der medarbeidarane opplever seg frie til samarbeid og utvikling for best mogleg kvalitet på tenestene. I møte med brukarar, innbyggjarar og samarbeidspartnarar skal Møre og Romsdal fylke framstå med vilje til utvikling.

4. «Møre og Romsdal fylke skal framstå som ein organisasjon med eigen vilje til kontinuerlig utvikling. Evne til kontinuerlig refleksjon over vegval, mål, tiltak og aktivitetar er grunnleggande. Vi skal utvikle kulturar for læring og utvikling som er kunnskapsbaserte. Møre og Romsdal fylke vil utvikle sin praksis på bakgrunn av ”praksisnær” forsking og ved systematisk bearbeiding og refleksjon over eigne og andre sine erfaringar, både i og utanfor organisasjonen.»

5. Endring av kunnskapsorganisasjonen krever ny normativ orientering • ”Forandringen i handlingsmønsteret oppstår bare når personer som er involvert, endrer sin normative orientering (holdninger og meninger om hvordan ting skal være) som gjelder tidligere mønster, og slutter seg til nye. Og forandring i normativ orientering involverer forandringer i holdninger, verdier, ferdigheter og viktige relasjoner, ikke bare forandring i mottatt informasjon, rasjonell kunnskap, eller intellektuell begrunnelse for praksis” (Chin og Benne 1976)

6. Hva kjennetegner Møre og Romsdal fylkeskommune? • Bygger en klar identitet – samfunnsutvikler og tjenesteyter – eintydelegmedspelar - visjonsstyring • Tror på styring med verdier – utvikle gode normer for felles handlinger i organisasjonen • Bygger på kompetente medarbeidere - kunnskapsledelse • Videreutvikler organisasjonen med en offensiv arbeidsgiverpolitisk praksis – skal oppleves i organisasjonen – skal konkretiseres - og den skal markedsføres sammen med en tydelig identitet

7. Eintydelegmedspelar • Respekt • Likeverd • Medråderett • Fellesskapsansvar • Open organisasjon

8. Hva kjennetegner Møre og Romsdal fylkeskommune? • Bygger en klar identitet – samfunnsutvikler og tjenesteyter – eintydelegmedspelar - visjonsstyring • Tror på styring med verdier – utvikle gode normer for felles handlinger i organisasjonen • Bygger på kompetente medarbeidere - kunnskapsledelse • Videreutvikler organisasjonen med en offensiv arbeidsgiverpolitisk praksis – skal oppleves i organisasjonen – skal konkretiseres - og den skal markedsføres sammen med en tydelig identitet

10. Nytt ledelsesperspektiv • Det handler mer og mer om selvledelse og utstrakt delegering, og mindre og mindre om styring og kontroll. • Coaching- og trenerferdigheter blir viktigere. • De beste prestasjonene kommer fra en indre driv i hvert menneske. • Det handler om å gi fra seg makt til sine medarbeidere gjennom tillitsfulle relasjoner. Jan Spurkeland

11. Å dele lederskap • Ledere kan dele lederskap med medarbeiderne i virksomheten og dermed få tilgang til et mye større lederskap enn det de selv makter. Spurkeland 2004

12. Mange gevinster av myndiggjøring • Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll • Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse • Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Bård Kuvaas 2007 / Pfeffer & Veiga 1999

13. God lunsj

14. Jobbengasjement Følgende aspekter ved jobben (jobbressurser) er positivt relatert til høyt jobbengasjement: • Autonomi eller muligheten til å bestemme over viktige aspekter av jobben • Sosial støtte fra både leder og medarbeidere • Tilfredshet med karrieren • Mulighetene til avansementinnenfor organisasjonen Astrid M. Richardsen, BI

15. Hva fremmer nærvær - Medarbeiderens synsvinkel • Jeg opplever at jobben er viktig, interessant og at jeg får utfordringer • Jeg opplever at jeg har ansvar, innflytelse og er viktig i organisasjonen • Jeg opplever at jeg har kompetanse og at det ermulig å gjøre en god jobb • Jeg har kollegaer og leder som støtterEffektive organisasjoner trenger både god jobbdesign, ledere som utfordrer og ser medarbeidere, gode sosiale relasjoner

16. Myndiggjøring i profesjon og organisasjon Myndiggjøring i profesjonen: • Medarbeidere i fylkeskommunen har en fagutdanning og yrkespraksis som gir en bred teoretisk og praktisk plattform for å utøve sin yrkesrolle. Utgjør positive substitutter for ledelse og et positivt grunnlag for myndiggjøring. Myndiggjøring i organisasjonen: • Medarbeidere i fylkeskommunen har vært med å drøfte overordnete mål, krav og forventninger som stilles til virksomheten, evaluere egen praksis, utvikle mål, fordele oppgaver og følge opp resultater. Personalet treffer beslutninger i forståelse med ledelsen.

17. Godt medarbeiderskap … • Viser høy etisk standard og har faglig integritet. • Bidrar aktivt i målprosesser og kommer med løsningsforslag. • Sier i fra til leder på en konstruktiv måte når han eller hun er uenig. • Arbeider lojalt for å nå politiske og administrative mål når vedtak er fattet. • Bruker egen fagkompetanse og ressurser til det beste for brukere og innbyggere. • Tar beslutninger innenfor områder han eller hun har kompetanse på i forståelse med leder. • Utfører oppgavene ut fra en helhetsforståelse og samarbeider aktivt med andre. • Tar initiativ til utvikling av organisasjonen. • Tar ansvar for egen læring, personlig utvikling og deler kompetanse med andre. • Bidrar aktivt til et godt arbeidsmiljø.

18. Ledere i fylkeskommunen- myndige og ansvarlige Sentralt nivå Pol/toppledelsens forlengede arm «Konsern- medansvarlig» Myndighets orientering Management orientering «Bedriftsleder»- tett på, kunskapsledelse Byråkrat Lokalt nivå Mellomlederen har et mer operativt lederansvar men spiller også en rolle ift sentralt nivå.

19. Ansvar og lojalitet • Ledere og mellomledere er ledere på delegasjon fra fylkesrådmann. • Kommunelovens § 23 beskriver fylkesrådmannens ansvar slik: • Lede administrasjonen • Utrede saker forsvarlig • Iverksette vedtak • Se til at fylkeskommunen driver i samsvar med lover og forskrifter • Se til at administrasjonen er gjenstand for betryggende kontroll

20. Virkemidler i et godt lederskap Relasjon Administrasjon og styring Kultur Tom Colbjørnsen, 2004 Kontinuerlig fortolkning og utvikling av oppdraget- kommunikasjon med omgivelsene

21. Hovedkonklusjon • Ordningen har massiv oppslutning hos både ledere og ansatte. Bedriftsdemokratiets tilstand. Medbestemmelse, medvirkning og innflytelse i 2009. Fafo. Falkum, Hagen og Trygstad.

22. Funn

23. Organisasjonsklarhet • Leder har et legitimt og utvetydig • grunnlag for å utøve lederskap • Mål og planer, klare forventninger • Ansvar og myndighet, tydelige roller • Beslutningsstruktur, møteplasser og formelle kommunikasjonslinjer • Riktig kompetanse • …. er på plass i organisasjonen • Støtte, motivering og verdsetting Leif Moland, Fafo, 1999

24. Et skoleeksempel …

25. Eksamsresultater • 2006: 2,9- dårligst i Norge • 2007: 2,92 • Tidligere år – enda dårligere

26. Sammenligning av resultater for 2006

27. Hvilke samarbeidsarenaer har vi: • Pedagogisk utviklingsarbeide - ukentlig • Hva er vi gode på • Besøk av Trøgstad ungdomsskole • Fagsamarbeid - ukentlig • Teamsamarbeid - ukentlig • Pedagogisk ledelse innebærer at en får i gang prosesser hvor lærerne reflekterer over egen praksis, og lærer av slike refleksjoner (Wadel)

28. Aursmoen skoles målsetning for skoleåret 2009 - 2010: • Nasjonale prøver: • ligge på landsgjennomsnitt eller bedre • Skriftlig eksamen 10. trinn: • Norsk, engelsk og matematikk: 3,5 eller bedre

29. Satsingsområder: • Læringsstrategier • Mestringsgrupper • Hjemmearbeid - med oppfølging • Kantine hver dag på u-trinnet • Bra musikkmiljø – flere band • Klare regler – med konsekvenser ved regelbrudd

30. Hva gjør vi på Aursmoen: • Oppfølging av obligatoriske kartleggingsprøver, nasjonale prøver og eksamen. Forholdet standpunkt og eksamenskarakter • ”Ledere i skolen skal først og fremst bruke makten sin til å planlegge, organisere, lede og kontrollere arbeidet med tanke på å nå virksomhetens mål, og at målene skal være styrende” (Skogstad og Einarsen) • Gode resultater har sammenheng med tydelige krav. (Thomas Nordahl) Kritisk faktor er mangel på oppfølging. (Bonesrønning) Jo høyere krav læreren setter, jo bedre resultat får elevene (Maurice E. Lukas)

31. Hva vi gjør: • Rektor deltar på teammøter – følger opp hvordan læringsstrategier blir brukt. • Pedagogisk ledelse betegnes som en spørrende undringskultur for å få i gang refleksjonsprosesser i tilegnelsen av kunnskaper. (Wadel)

32. Hva gjør vi: • Rektor observerer lærerne i klasserommet. Positiv tilbakemelding. • Ros og oppmuntring er et av de beste pedagogiske virkemidlene vi kjenner til. (Thomas Nordahl) • Rektor har personalsamtale med alle ansatte. • Gode skoler har tydelig ledelse som har tillit til lærerne (Thomas Nordahl) • Lederskap er en relasjonell aktivitet som handler om å motivere, påvirke og kommunisere med medarbeiderne (Tom Colbjørnsen)

33. Hvordan er resultatene nå: • Gode elevundersøkelser – godt over landsgjennomsnitt • Nasjonale prøver for 5. og 8. trinn: • 2007: veldig bra – godt over landsgjennomsnittet i alle tre fag • 2008: 5. trinn: Gj.snitt: 2,03 (Nasjonalt: 2,0) 8. trinn: ” 2,9 ” 3,06)

34. Eksamensresultatene: • 2008: Skriftlig eksamen: 3,4 (snitt) • Nasjonalt: 3,4 • 2009: Skriftlig eksamen: 3,32 (snitt) Muntlig eksamen: 4,32 (snitt)

36. Myndiggjøring - oppsummert En leder kan myndiggjøre ved å sørge for eierskap til mål og verdier; gi myndighet og ansvar; gi oppgaver og stille tydelige krav; utfordre og legge til rette for læring og utvikling; vise tillit, gi støtte og veiledning; anerkjenne kompetanse og resultater; se og tilbakemelde

37. Oppgåve 1: • Kva kan vi gjere på vår arbeidsplass for å fremje myndiggjering og gode resultat? • Kva for rolle kan vi spele som leiarar, tillitsvalde og verneombod • Vi melder høgdepunkt i plenum.

38. Det organisatoriske isfjell -Kompetanse mm. Visjon Verdier Mål Systemer Struktur -Tenkemåter -Verdier og normer -Profesjonskultur -Følelser - tilhørighet -Motivasjon - forpliktelse

39. Organisasjonskultur • Hva er organisasjonskultur? • ”kultur er måten vi gjør ting på her” (populær) • ”de ferdigheter, oppfatninger og væremåter personer har tilegnet seg som medlem av et samfunn” (antropologi) • ”de virkelighetsoppfatninger, verdier og normer som råder innenfor en gitt gruppe” (sosiologi) • ”mønster av grunnleggende antakelser” (Edgar Schein) Å skape en hensikts-messig org. kultur er et leder-ansvar • ”Organisasjonskultur er de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene” • Henning Bang 2003

40. Oppgåve 2: • Lag verksemdsvise grupper • Gjer ein kulturdugnad på gruppa med grunnlag i dei ideala som er trekt opp i AGP.

41. Kulturdugnad