BENCHMARKING PARA LA REFERENCIACIÓN COMPETITIVA Y COMPARATIVA: CONCEPTOS E INSTRUMENTOS

1. BENCHMARKING PARA LA REFERENCIACIÓN COMPETITIVA Y COMPARATIVA: CONCEPTOS E INSTRUMENTOS UTILES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Gestión del Conocimiento

2. CONTENIDO CONCEPTOS GENERALES ENFOQUE METODOLÓGICO FASES DE DESARROLLO EXPERIENCIAS EXITOSAS

3. CONCEPTOS GENERALES

4. QUE ES EL BENCHMARKING ? (1)

5. QUE ES EL BENCHMARKING ? (2) “Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores prácticas de la industria que puedan llevar a la organización a un nivel de desempeño superior” (Spendollini, 1992)

6. QUE ES EL BENCHMARKING ? (3)

7. … Y PARA NOSOTROS, QUE ES EL BENCHMARKING ?

8. Tipos de benchmarking

10. ENFOQUE METODOLÓGICO

11. Cuando pensar en hacer Benchmarking ? (1)

12. Cuando pensar en hacer Benchmarking ? (2)

14. Que NO ES un Benchmarking ?

19. FUENTES DE INFORMACIÓN • Agencias de regulación especializadas • Cámaras de comercio e industrias • Asociaciones de industriales o gremios de la producción • Publicaciones especializadas (International Benchmarking Clearinghouse studies, benchmarking magazines, strategic marketing magazines, quality publications y otras fuentes de documentación especializada como AHA, ISQuA) • National Institute of standards and technology (NIST) – Malcolm Baldrige Winners. . • Best practices databases (habitualmente disponible mediante pago de suscripción) • American Society for Training and Development (habitualmente disponible mediante pago de suscripción) • Council for Continuous Improvement (habitualmente disponible mediante pago de suscripción) • Colleges and University libraries • Web sites / Home pages Corporativas, entre otras

21. BENEFICIOS DE LA TÉCNICA (1) • Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto de análisis • Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio. • Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas expectativas. • Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles de desempeño superior.

22. BENEFICIOS DE LA TÉCNICA (2) 5. Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales para ganar una mayor comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y su prestigio profesional.  6. Lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación de nuestra organización a los mismos. 7. Alcanza un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica de la industria en nuestro sector. 8. Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a las mejores de su clase.

23. QUE TIPO DE TÉCNICA DEBEMOS UTILIZAR ?? BENCHMARKING INTERNO BENCHMARKING FUNCIONAL BENCHMARKING COMPETITIVO BENCHMARKING GENÉRICO

28. FASES DE DESARROLLO

29. Implantación de cambios

30. Identificar y seleccionar claramente el proceso o actividad que se desea investigar a través del benchmarking. • Asegurar el respaldo directivo para llevar a cabo el proceso de investigación. • Seleccionar cuidadosamente al responsable técnico del estudio y su equipo de trabajo. • Llevar a cabo un rápido y eficiente proceso de inducción y entrenamiento del equipo responsable de llevar a cabo el proceso. • Identificación rápida de los principales productos y servicios institucionales de mayor valor agregado de cara al usuario y/o susceptibles de mejora. FASE 1. PLANEACIÓN

31. Identificar los factores críticos de éxito (FCE) mas relevantes que caracterizan los principales productos, servicios o procesos de atención objeto de análisis. • Detallar el flujo de proceso relacionado con el objeto o área de trabajo que será seleccionado a efectos del benchmarking. • Establecer las determinaciones estándar de desempeño para el proceso seleccionado. FASE 1. PLANEACIÓN

32. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (FCE). Determinaciones clave cuanto o cualitativas relacionadas con la eficacia, efectividad y eficiencia de una intervención y que se constituyen en elemento clave para que un proceso transite desde una etapa actual hacia uno de mejora sustantiva. También son factores, características o variables que inciden directamente sobre los niveles de satisfacción de nuestros usuarios.

33. Identificar y seleccionar los criterios para la identificación, selección y revisión de fuentes secundarias de información. • Conducir una extensiva investigación y revisión de literatura relacionada con el objeto del benchmarking. • Identificar los mejores “partners corporativos” para el desarrollo del estudio dentro de las organizaciones mejores de su clase y tipo de industria. • Revisar los aspectos éticos y legales que determinan un buen estudio de benchmarking (código de conducta). • Definir una estrategia para el plan de recolección de datos. FASE 2. RECOLECCIÓN DE DATOS

34. Conducir la búsqueda de información primaria mas relevante involucrando a los partners corporativos seleccionados, considerando los recursos disponibles y el plan de recolección previamente definido. • Contactar formalmente a las organizaciones seleccionadas, presentar el método de trabajo y discutir abiertamente objetivos y propósito del estudio. • Preparar muy bien y conducir la agenda de visitas. FASE 2. RECOLECCIÓN DE DATOS

35. BENCHMARKING PARTNER. Organización relacionada con la que adelanta el estudio de benchmarking y que participa coordinada y colaborativamente en el desarrollo del mismo aportando su experiencia, información y datos útiles para la referenciación comparativa. CODIGO DE CONDUCTA. Es una declaración explícita y objetiva que define el protocolo de desarrollo de un estudio de benchmarking, regula su ejecución y es de público conocimiento.

36. ORGANIZACIÓN “MEJOR EN SU CLASE”. Organización o conjunto de procesos objeto de estudio que se caracteriza por poseer los mejores estándares de su industria en determinada actividad de producción o servicio y que se constituye en referente de mejores prácticas.

37. MEJORES PRÁCTICAS. Calificativo de un nivel de desempeño superior en cualquiera de las áreas propias de la gestión y procesos de producción como puede ser el liderazgo, gestión estratégica, desarrollo de estándares operacionales, métodos de trabajo, entre otros y habitualmente relacionados a altos niveles de innovación que se han identificado y documentado por encima del desempeño promedio de la industria a la cual pertenece.

38. Determinar si todos los datos recolectados en la fase previa son comprensibles y útiles para el objeto de la investigación. • Identificar claramente las características de los procesos analizados en las organizaciones partner, identificando claramente para el tema objeto de análisis, que factores inciden de manera mas determinante en su mejor desempeño frente al nuestro. • Evidenciar y ordenar los datos mas relevantes y que hagan claramente visibles estas diferencias e identificando los Gaps de desempeño mas notorios. • Estandarizar los datos e indicadores de desempeño recolectados a efectos de que sean comparables unos con otros. FASE 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

39. Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeño que permita cerrar la brecha existente. • Identifica y aislar los “procesos o factores facilitadores” que hagan mas factible el desarrollo de las mejores prácticas detectadas • Resumir los métodos utilizados para la selección • Formular las metas y objetivos a alcanzar para reducir, alcanzar y superar las brechas de desempeño detectadas • Analizar cuidadosamente el potencial efecto sobre la estructura y cultura de la organización con las medidas a proponer. FASE 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

40. FACTOR FACILITADOR (ES). Es el proceso, práctica o método que facilita la implementación de una mejor práctica dentro de una organización en apoyo a la identificación y debido control de los “factores críticos de éxito” (FCE) GAP DE DESEMPEÑO (Benchmarking gap). Es la diferencia de desempeño encontrada entre la situación real y particular que se desea mejorar y el estándar referenciado de la organización “mejor en su clase” objeto de benchmarking. .

41. Asegurar el respaldo y aceptación de los cambios y ajustes organizativos propuestos, presentándolos de manera clara, concreta y “sin rodeos”. • Desarrollar y poner en marcha el plan de mejora, derivado de las conclusiones y recomendaciones del estudio de benchmarking, identificando claramente responsables, costos, ajustes organizativos requeridos, etc. • Definir un equipo de conducción del proceso de cambio. Esfuerzos de esta naturaleza no pueden quedar “diluidos” en materia de su puesta en marcha. • Comunicar internamente el plan de cambio a los principales actores institucionales. FASE 4. ADOPCIÓN Y ADAPTACIÓN

42. Gestionar los recursos requeridos para su adecuada puesta en marcha (personal, tecnología, organización, tiempo). • Diseñar una agenda de cambio y utilizar para su correcta implementación todos los instrumentos y métodos previamente identificados a través del benchmarking, haciendo énfasis en los elementos facilitadores y factores críticos de éxito previamente valorados en las otras organizaciones. • Monitorear y reportar progresos y/o dificultades. Procure siempre evitar sorpresas. • Verificar y ajustar la estrategia de implementación. • Identificar nuevas oportunidades de mejora e iniciar de nuevo… FASE 4. ADOPCIÓN Y ADAPTACIÓN

43. EXPERIENCIAS EXITOSAS

44. Benchmarking sobre buenas prácticas en gestión de riesgos y gobierno clínico en hospitales

46. El estudio se desarrolla con base en el análisis de las experiencias publicadas por hospitales de 3 países: Estados Unidos, Reino Unido y Francia, y su objetivo es identificar y comparar: • Las experiencias y buenas prácticas desarrolladas y aplicadas de forma específica en el ámbito hospitalario, dirigidas a facilitar, promover y/o asegurar la adecuada incorporación de la gestión de riesgos en su funcionamiento cotidiano. • Las particularidades, diferencias, similitudes y tendencias en las políticas y modalidades de reordenación del gobierno clínico dirigidas a la optimización de la gestión de riesgos, dentro del ámbito hospitalario.

47. ORGANIZACIONES PARTICIPES

48. METODOLOGIA (1). Para realizar el benchmarking de las experiencias y buenas prácticas en los hospitales de los países elegidos, el estudio se apoya en la metodología IDEF (Integrated Definition) que ayuda a la integración de una empresa u organización a través del análisis, el modelaje y la simulación de sus procesos. Permitiendo: • Representar y analizar las actividades que tienen lugar en una empresa u organización. Cada proceso (clave, estratégico o de soporte) tiene una magnitud y problemática diferente, por tanto deberán tratarse de forma diferente. • Diferenciar la cadena de valor de una organización a través de una reflexión sobre la misión de la organización.

49. METODOLOGIA (2) • Diseñar los procesos (nuevos o ya existentes), incorporando una visión integral de todo el proceso o actividad. • Facilitar el diagnóstico del nivel de desarrollo de una organización, sin olvidarse de ninguna función o actividad, a través de la representación del mapa de procesos ideal y el mapa de procesos actual.