MANAGEMENT STRATEGIC

1. MANAGEMENT STRATEGIC

2. CONCEPTE & DEFINIŢII CE ESTE “MANAGEMENTUL STRATEGIC”: Managementul strategic este procesul continuu prin care managerii, ţinând cont de toate condiţiile şi restricţiile relevante din mediul extern şi intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaţiei, fixează obiective specifice de performanţă, dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective, implementează planurile de acţiune alese, evaluează performanţa strategică realizată şi iau deciziile de corectare corespunzătoare.

3. CONCEPTE & DEFINIŢII CE ESTE “MANAGEMENTUL STRATEGIC”: Reprezintă procesul de analize, decizii şi acţiuni întreprinse de organizaţie pentru a crea şi menţine avantajele concurenţiale.

4. CONCURENŢI Produse SATISFACĂ STRATEGII CLIENŢI STRATEGII Produse SATISFACĂ FIRMA AVANTAJ CONCURENŢIAL CONCEPTE & DEFINIŢII FACTORI CRITICI DE SUCCES Nevoi & Dorinţe Competenţe Competenţe distinctive

5. CONCEPTE & DEFINIŢII Competenţă = o experienţă autentică în realizarea unei activităţi din cadrul afacerii, fiind rezultatul procesului de învăţare. Competenţă distinctivă= este o competenţă realizată mai bine decât concurenţii. Avantaj concurenţial = o competenţă distinctivă durabilă care contribuie la realizarea unuia sau mai multor factori critici de succes din ramura respectivă. Factor critic de succes = o activitate care este un determinant principal al succesului în industria respectivă.

6. CONCEPTE & DEFINIŢII CE ESTE “STRATEGIA”?: Constă din mişcările şi abordările concurenţiale de afaceri menite să conducă la o performanţă de succes, reprezentând “planul de joc” al managementului pentru: • Satisfacerea clienţilor • Conducerea afacerii • Întărirea poziţiei concurenţiale a firmei • Atingerea ţintelor de performanţă

7. CONCEPTE & DEFINIŢII A gândi strategic înseamnă a răspunde la trei întrebări: • UNDE SUNTEM ACUM? • UNDE DORIM SĂ AJUNGEM? (rezultatele strategice şi financiare) • CUM VOM AJUNGE ACOLO?

8. PERSPECTIVE • trei perspective de abordare a managementului strategic: • perspectiva tradiţională; • perspectiva bazată pe resursele firmei; • abordarea pe baza stakeholder-ilor.

9. PERSPECTIVE

10. PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC • Analiza de situaţie (mediile extern şi intern) • Definirea afacerii, a viziunii şi misiunii • Stabilirea obiectivelor strategice • Formularea strategiei pentru atingerea obiectivelor • Implementarea şi executarea strategiei • Evaluarea performanţei, revizuirea noilor condiţii şi iniţierea acţiunilor de corecţie

11. ANALIZA DE SITUAŢIE ANALIZAMEDIULUI EXTERN

12. CONŢINUT • De ce se realizează analiza mediului extern? • Analiza macro-mediului • Trăsăturile economice ale ramurii industriale • Analiza situaţiei concurenţiale • Concluziile despre atractivitatea generală a ramurii • Matricea (EFE) de Evaluare a Factorilor Externi - tehnică de evaluare a mediului extern

13. De ce se realizează analiza mediului extern? • Factorii macroeconomici, caracteristicile ramurii industriale şi forţele concurenţiale impun limite asupra tipurilor de strategii pe care o firmă poate să le urmeze • Permite determinarea Factorilor Critici de Succes • Permite determinarea atractivităţii ramurii respective • Asigură identificareaOportunităţilor şiAmeninţărilorla care este supusă firma

14. FACTORI CHEIE DE SUCCES Factorii Critici de Succes într-o industrie sunt reprezentaţi de activităţile care asigură condiţiile necesare pentru obţinerea succesului, fiind determinanţii principali ai acestuia. Dacă o firmă este cu adevărat bună în realizarea acestor activităţi şi mediocră în toate celelalte, acea firmă va fi de succes. De exemplu, în industria software, factorii cheie de succes sunt stabilirea canalelor de distribuţie eficiente şi oferirea serviciilor post vânzare.

15. Oportunităţi şi Ameninţări Oportunităţi – factori din mediul extern care oferă: • Un Avantaj Concurenţial sau consolidarea celui existent • Căi importante de creştere Avantajul concurenţial constă în a deţine o competenţă distinctivă durabilă care contribuie la realizarea unuia sau mai multor Factori Critici de Succes. Competenţa distinctivă este o competenţă realizată mai bine decât concurenţii. Competenţă reprezintă o experienţă autentică în realizarea unei activităţi din cadrul afacerii, fiind rezultatul procesului de învăţare. Ameninţări – factori care pun firma în pericol: • Apariţia unor tehnologii mai ieftine • Introducerea de produse noi/mai bune de către rivali • Intrarea unor concurenţi străini cu costuri mici • Reglementări noi • Vulnerabilitate la creşterea ratelor de schimb • Mutaţii demografice defavorabile • Instabilitatea politică

16. ANALIZA MACROMEDIULUI Adesea denumită Analiza PEST, macro-mediul constă din următorii factori: • Politico-legali – rezultatele alegerilor, legislaţie, decizii emise de diferite agenţii naţionale locale/regionale; • Economici - PIB, dobânzile pe termen lung şi scurt, inflaţia, ratele de schimb, etc.; • Sociali – tradiţii, valori, psihologia consumatorilor, tendinţele demografice; • Tehnologici – îmbunătăţirile ştiinţifice, invenţiile şi viteza schimbărilor tehnologice în ramura respectivă.

17. FACTORI DE CARACTERIZARE A RAMURII • Mărimea pieţei & rata de creştere • Concurenţa - # de concurenţi & mărimea lor • Inovaţiile în produse, tehnologii, marketing • Costurile • Preţurile • Profitabilitatea ramurii • Barierele de intrare/ieşire

18. EFECTELE CURBELOR DE EXPERIENŢĂ • O curbă de experienţă există atunci când costurile unitare scad pe măsură ce volumul de producţie creşte datorită • Acumulării CUNOŞTINŢELOR, sau • Creşterii FAMILIARITĂŢII cu procesul executat • Cu cât sunt mai mari efectele curbelor de experienţă cu atât este mai mare avantajul de cost al firmei cu cel mai mare volum CUMULATIV de producţie

20. EFECTELE CURBELOR DE EXPERIENTĂ Când se manifestă un efect puternic al curbei de experienţă/învăţare determinând ca, costul unitar să scadă considerabil pe măsură ce volumul cumulativ de producţie creşte, strategia de a deveni cel mai mare producător poate oferi un AVANTAJ CONCURENŢIAL de a fi producătorul cu CEL MAI MIC COST din ramură.

21. ANALIZA SITUAŢIEI CONCURENŢIALE Obiective De a identifica: • Principalele SURSE ale forţelor concurenţiale şi • PUNCTELE TARI ale acestor presiuni FORŢELE CONCURENŢIALE CONTEAZĂ PENTRU CĂ: Pentru a avea succes, strategia trebuie proiectată să facă faţă efectiv presiunilor concurenţiale – obiectivul trebuie să fie de a construi o puternică poziţie pe piaţă bazată pe avantaj concurenţial.

22. Mediul Tehnologic Mediul Politic si Legal Ameninţarea Noilor veniţi Puterea Furnizorilor Puterea Cumpărătorilor Rivalitatea Ameninţarea Produselor Substituente Mediul Economic Factorii Demografici Mediul Social MODELUL CELOR 5 FORŢE CONCURENŢIALE AL LUI PORTER

23. RIVALITATEA • De obicei cea mai puternică din cele 5 forţe • Armele rivalităţii • Preţul • Calitatea • Caracteristicile de performanţă oferite • Serviciile acordate clienţilor • Garanţiile acordate • Promovarea • Reţelele de distribuţie • Inovarea produsului

24. CE DETERMINĂ CA RIVALITATEA SĂ FIE MAI PUTERNICĂ? • Mulţi concurenţi echilibraţi ca mărime şi capabilităţi; • Indicele de creştere a ramurii/cererii este mic; • Costurile fixe sunt mari; • Produsele sau serviciile sunt standard; • Nu sunt costuri de schimbare; • Barierele de ieşire sunt mari

25. ANALIZA CONCURENŢEI Strategii de succes sunt cei care: • Înţeleg strategiile concurenţei • Urmăresc acţiunile întreprinse de iei • Evaluează vulnerabilitatea lor la presiunea forţelor concurenţiale • Cunosc punctele lor tari şi slabe • Anticipează următoarele lor mişcări strategice

26. ANTICIPAREA MIŞCĂRILOR CONCURENŢEI Implică: • Analiza POZIŢIEICONCURENŢIALE actuale • Culegerea de informaţii despre activităţile actuale & schimbările potenţiale • Studierea acţiunilor trecute • Determinarea celor care posedă flexibilitatea de a realiza schimbări strategice şi a celor care sunt încorsetaţi în a urma aceeaşi strategie

27. ANALIZA CONCURENŢEI Este importantă pentru că: • o bună strategie poate fi formulată numai înţelegând strategiile rivalilor; • mutările strategice ale unui concurent au impact direct asupra celorlalţi şi pot genera contra-strategii din partea lor. Modele/tehnici pentru analiza concurenţilor: • Matricea de analiza concurenţilor; • Profilul concurenţilor

28. ANALIZA CONCURENŢEI • Matricea de analiza concurenţilor

29. ANALIZA CONCURENŢEI O tehnică eficientă în analiza concurenţilor este întocmirea Fişei Concurentului sau Profilul Concurentului: Date generale • Locaţie birouri, puncte de lucru şi pagina web • Proprietari şi structura organizatorică • Misiune şi obiective Informaţii financiare • Vânzările şi profiturile generale şi pe produse; • Structura generală a costului şi costurile pe produse; costurile de distribuţie şi vânzare • Profitabilitatea şi dinamica acesteia • Rentabilitatea şi dinamica acesteia • Indicatori financiari relevanţi pentru domeniul de activitate Informaţii activitate de bază • Capacitate de producţie şi gradul de utilizare al acesteia; tehnologia utilizată; vechimea activelor • Investiţii • Furnizorii • Patente, licenţe şi alte forme de proprietate intelectuală şi drepturi de autor • Certificarea de calitate

30. ANALIZA CONCURENŢEI Fişa Concurentuluicontinuare: Informaţii marketing • Piaţă: cote de piaţă; dinamica cotei de piaţă; segmentele de piaţă servite; loialitatea clienţilor; nivelul de satisfacţie al clienţilor; rata de pierdere a clienţilor • Produse: portofoliul de produse al ofertei; punctele tari şi slabe ale acestora; strategia pentru produse noi; noile produse introduse pe piaţă şi rata de succes a acestora • Preţuri, discounturi şi rabaturi; • Sistemul de distribuţie; acoperirea geografică; vânzările directe şi prezenţa online; • Mixul promoţional utilizat (reclamă instituţională sau/şi de produs, relaţii publice, promovarea vânzărilor,vânzări directe şi online); bugetul de promovare; Informaţii resursa umană • Număr de anagajaţi; calificarea şi experienţa acestora; salarii, bonusuri şi alte compensaţii motivaţionale • Competenţe şi abilitaţi manageriale • Puncte tari şi slabe în compartimentul de C&D

31. EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALE: GRUPURILE STRATEGICE • Un GRUPSTRATEGIC constă din acele firme rivale care au abordări concurenţiale şi se poziţionează similar (au modele de afaceri similare sau combinaşii similare de strategii). • O HARTĂ A GRUPURILOR STRATEGICE arată diversele poziţii concurenţiale pe care firmele rivale le ocupă

32. HARTA GRUPURILOR STRATEGICE Firmele din acelaşi grup strategic au una sau mai multe caracteristici comune: • Vând la acelaşi raport calitate/preţ • Acoperă aceeaşi arie geografică • Sunt integrate vertical în aceeaşi măsură • Au o linie de produse comparabilă • Utilizează aceleaşi tipuri de canale de distribuţie • Oferă cumpărătorilor servicii similare • Utilizează abordări tehnologice identice

33. HARTA GRUPURILOR STRATEGICE Construirea HGS HGS este în fapt o diagramă pe ale cărei coordonate sunt reprezentaţi doi dintre ceimai importanţi factori concurenţiali, de exemplu gradul de specializare şi gradul de integrare, sau preţul şi imaginea, sau metoda de distribuţie sau mărimea ofertei; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporţionale cu ponderea vânzărilor firmelor componente ale fiecărui grup în volumul total al vânzărilor de pe piaţă.

34. HARTA GRUPURILOR STRATEGICE Interpretarea HGS • Forţele dominante/conducătoare & presiunile concurenţiale favorizează adesea unele grupuri strategice & defavorizează pe celelalte • Profitul diverselor grupuri strategice variază datorită punctelor tari şi slabe din fiecare poziţie de piaţă a grupului • Cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate pe hartă cu atât rivalitatea este mai puternică între firme

35. HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

36. HARTA GRUPURILOR STRATEGICE Caracteristicile celor patru grupuri strategicereprezentate în figuraanterioară, prin prisma celor două variabile strategice (grad de specializareşi grad de integrare) sunt următoarele: Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri deproducţie reduse, servicii puţine, calitate medie. Grupa B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse, serviciipuţine. Grupa C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră. Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate superioară,tehnologie complexă.

37. AMENINŢAREA UNOR POTENŢIALI NOI CONCURENŢI • Noii intraţi cresc presiunile concurenţiale: • Prin noile capacităţi de producţie aduse în ramură • Prin acţiunile pe care le realizează ca să-şi construiască cotele de piaţă • Ameninţarea unor potenţiali noi concurenţi depinde de: • BARIERELE de intrare existente • REACŢIILE firmelor existente la adresa noilor veniţi

38. BARIERE DEINTRATRE GENERALE Barierele de intrare există atunci CÂND este dificil pentru noii veniţi să pătrundă pe piaţă, adică atunci cand se confruntă cu: • Existenţa economiilor de scară • Inabilitatea de a avea acces la tehnologii specializate • Existenţa efectelor curbelor de experienţă/învăţare • Preferinţa clienţilor faţă de mărcile existente şi loialitatea lor faţă de acestea • Necesarul de capital • Dezavantajele de cost independente de scară (capacitatea de producţie) • Accesul la canalele de distribuţie

39. CÂND ESTE MARE PERICOLUL CA NOI CONCURENŢI SĂ INTRE PE PIAŢĂ? Ameninţarea concurenţială a unor potenţiali noi intraţi pe piaţă este mai puternică atunci când: • Barierele de intrare sunt mici • Firmele existente nu reacţionează decisiv şi nu pot să pună în pericol real pe noi veniţi • Noi veniţi pot câştiga profituri semnificative

40. FORŢA CONCURENŢIALĂ A PRODUSELOR SUBSTITUENTE PRODUS SUBSTITUENT este un produs din altă industrie care satisface aceleaşi nevoi. • Ochelari vs. Lentile de contact • Zahăr vs. Îndulcitori artificiali • Ambalaje de plastic vs. Sticlă vs. Metal CONCEPT EXEMPLE

41. FORŢA CONCURENŢIALĂ A PRODUSELOR SUBSTITUENTE De ce produsele substituente contează? • Produsele substituente cu preţuri competitive pot induce un PRAG maximal la preţul la care produsele ramurii respective se pot vinde • Pragul poate LIMITA PROFITURILE care se pot câştiga • Disponibilitatea substituenţilor induce clienţilor posibilitatea de a face comparaţii de calitate, performanţe şi preţ • Cu cât costurile de schimbare sunt mai mici sau inexistente cu atât este mai uşor pentru clienţi de a trece la produsele substituente

42. FORŢA CONCURENŢIALĂ A PRODUSELOR SUBSTITUENTE Ameninţarea produselor substituente este puternică atunci când: • Preţurile substituenţilor sunt atractive pentru cumpărători • Costurile cumpărătorilor de a trece la produselesubstituente sunt mici sau inexistente • Cumpărătorii văd în produsele substituente caracteristici de performanţă egale sau mai bune faţă de cele ale produsului clasic

43. FORŢA CONCURENŢIALĂ A FURNIZORILOR Furnizorii au forţă concurenţială puternică când: • Articolul vândut de ei reprezintă o cotă substanţială în costul produsului, este f. important pentru proces de producţie sau/şi afectează semnificativ calitatea produsului • Este costisitor pentru cumpărători să schimbe furnizorul • Au reputaţie bună şi o cerere în creştere • Oferă o componentă mai ieftină decât costul la care firmele din ramură o pot produce • Nu au produse substituente la produsele lor • Firmele cumpărătoare nu sunt cei mai importanţi clienţi ai lor

44. FORŢA CONCURENŢIALĂ A CUMPĂRĂTORILOR Cumpărătorii reprezintă a forţă concurenţială puternică atunci când: • Sunt clienţi importanţi de dimensiune mare şi sunt mai concentraţi decât firmele din ramură • Cumpără în cantităţi mari • Nu au costuri adiţionale dacă cumpără produse substituente • Au flexibilitatea de a cumpăra de la diverşi alţi vânzători • Produsul vândut este standardizat • Se pot integra vertical către înapoi relativ uşor • Produsul cumpărat are valoare mică pentru ei sau nu le reduce costurile semnificativ

45. IMPLICAŢIILE STRATEGICE ALE CELOR 5 FORŢE CONCURENŢIALE Mediul concurenţial este NEATRACTIV când: • Rivalitatea este foarte puternică • Barierele de intrare sunt mici • Concurenţa produselor substituente este puternică • Furnizorii & clienţii au putere de negociere considerabilă

46. IMPLICAŢIILE STRATEGICE ALE CELOR 5 FORŢE CONCURENŢIALE Mediul concurenţial este IDEAL când : • Rivalitatea este sub moderată • Barierele de intrare sunt relativ mari • Nu există produse substituente, sau cele existente nu sunt de calitate (apreciate) • Furnizorii & clienţii nu au putere de negociere Cu cât sunt mai slabe forţele concurenţiale, cu atât sunt mai mari profiturile ce se pot realiza în ramura respectivă! PRINCIPIU

47. ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE CONCURENŢIALE O firmă a cărei strategie şi poziţie pe piaţă oferă o BUNĂ APĂRARE împotriva celor 5 forţe concurenţiale poate câştiga profituri peste media ramurii chiar şi atunci când unele sau chiar toate din cele 5 forţe concurenţiale sunt puternice. CONCEPT

48. ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE CONCURENŢIALE Obiectivul este de a formula o strategie care să: • Izoleze firma de forţele concurenţiale • Influenţeze regulile concurenţiale din ramură in favoarea firmei • Ofere o poziţie puternică de la care “să se joace jocul” cu concurenţa • Ajute la crearea unui avantaj concurenţial durabil

49. MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR EXTERNI (EFE) Matricea EFE este o tehnică care permite analistului strateg să rezume şi evalueze felul în care strategiile curente ale firmei răspund factorilor importanţi identificaţi în mediul extern (oportunităţi şi ameninţări).

50. REALIZAREA MATRICEI EFE PASUL 1: Se listează oportunităţile mai întâi şi apoi ameninţările identificate; PASUL 2: Se atribuie fiecărui factor o notă între 0,0 (neimportant) şi 1,0 (foarte important) funcţie de importanţa acelui factor în asigurarea succesului în ramura respectivă. Suma notelor atribuite trebuie să facă 1,0;