Balanspunkten i verksamheter

1. Balanspunkten i verksamheter Balanspunkten_v1.ppt 2004-08-12 Sven-Håkan Olsson, Definitivus

2. Pris/prestanda Prestanda $ En sådan avvägning är vi vana vid att tänka på... men den förtjänar göras tydligare!

3. Pris – ange hellre resurser • Resurser är främst: • Pengar naturligtvis • Tillgänglig arbetstid hos kund/projektdeltagare • Kompetens hos kund/projektdeltagare • Att kund/projektdeltagare är insatta i läget • Allt går faktiskt inte att köpa med pengar, praktiskt sett, man stångas t ex med ledtid, redan här ser man andra nödvändiga avvägningar

4. Prestanda – alltför brett begrepp • Prestanda behöver definitivt delas upp för att bli användbart i styrsammanhang: • Funktionell omfattning • Kvalitet hos funktionerna • Ledtidskrav • Risk • Det gäller att hitta optimalt antal styr-faktorer; För få ger otydlighet om vad man egentligen menar och skapar outsagda överväganden, för många ger också otydlighet, genom oöverskådlighet

5. Den femdimensionella balansplattan Omfattning Resurser Kvalitet Risk Ledtid

6. Metaforen med balansplattan är naturligtvis förenklad, men det gäller att inse att man ALLTID i praktiken gör avväg-ningar mellan dessa faktorer – och detta förtjänar göras utsagt Omf Res Kval Risk Ledt Det handlar om avvägningar

7. Medium omfattning Gott om resurser Högt risktagande Mycket höga krav på kort ledtid (time-to-market) Svag kvalitet Ex: Typiskt webbprojekt 1999 Omf Res Kval Risk Ledt

8. Stor omfattning Gott om resurser Lågt risktagande Låga krav på kort ledtid Höga krav på kvalitet Ex: Typiskt långsiktigt projekt Omf Res Kval Risk Ledt

9. Hur använder man nu de fem dimensionerna? • Några olika användningsområden: • För att ange prioriteringarna när ett projekt startas – kan ses som en detaljering av s k TKQ-styrning • För att skapa rimliga förväntningar hos beställare • För att förstå vad som är möjligt vid kravförändringar • För att förstå olika organisationers kultur

10. Q K T 1. Som detaljering till TKQ • TKQ är en relativt spridd modell för att ansätta vilka prioriteringar som ska gälla. Dock är den inte alldeles intuitiv varför man för tydlighets skull kan utvidga den till de fem dimensionerna: • T (tid): Ledtidskrav • K (kostnad): Resurser • Q (kvalitet): Omfattning, kvalitet, risk Det är naturligtvis förtydligandet av Q som är det viktiga, och kanske framförallt att tydliggöra faktorn risk.

11. 2. Förväntningar hos beställare • Man måste inse att möjligheter inte är oändliga, och man måste prioritera och välja / välja bort för att lyckas bra • Uppdelningen på de tydliga fem dimensionerna kan underlätta prioriteringsarbetet, t ex bedrivet i seminarieform + / –

12. 3. Förstå vad som är möjligt vid kravförändringar • Ett sätt att förklara att om man t ex ökar den funktionella omfattningen så påverkas minst en av de andra faktorerna, t ex senare leverans eller högre risk • Uppdelningen på de tydliga fem dimensionerna kan underlätta prioriteringsarbetet, t ex bedrivet i seminarieform

13. 3. Förstå olika organisationers kultur • Organisationer har oerhört olika intern kultur • ETT standardrecept fungerar inte, måste anpassas till resp kultur • Ett sätt tydliggöra kulturen är att ge gradtal per de fem dimensionerna • Viktigt att detta inte är en värdering i sig; olika affärsidéer kan t ex kräva helt olika kultur • Ex: “early adopter” vs “stabile follower” vs

14. DEFINITIVUSSven-Håkan OlssonTunnelgatan 1 111 37 Stockholm Sweden