Gestione dei Progetti

1. Gestione dei Progetti • La pianificazione del progetto • Tecniche di pianificazione dei progetti • La pianificazione dei tempi • La pianificazione delle risorse • La pianificazione economica

2. La pianificazione delle risorse • Fino ad ora abbiamo pianificato senza porci alcun problema sulla disponibilità delle risorse. Abbiamo quindi ragionato a capacità infinita. • Tuttavia le risorse non sono illimitate, quindi è necessario stabilire un legame logico tra il tempo di esecuzione delle attività e le risorse che vi sono dedicate. Capacità finita. • Vedremo quindi come integrare la pianificazione dei tempi con la pianificazione delle risorse, come definirne la disponibilità, come bilanciare l’impiego di risorse, come sopperirne la mancanza. • Le risorse non si limitano a quelle umane, ma comprendono anche macchinari, beni strumentali, risorse informative, strutture.

3. La pianificazione delle risorse • Unità di misura – il primo tema da porsi una volta individuate le tipologie di risorse necessarie al progetto è quello di come misurarne l’impiego. La scelta dell’unità di misura dipende in larga parte da come vengono stimati i costi unitari relativi: • Ore-uomo, giorni-uomo • Ore macchina • Ore di progettazione • Ore di elaborazione dati • ….

4. La pianificazione delle risorse • Integrare tempi e risorse è un’operazione critica. Per definire quale delle due variabili prevale, occorre capire in quale situazione di pianificazione siamo: • Situazione Time Limited – il progetto deve essere completato entro una certa data e non può essere ritardato. La variabile critica è quindi il tempo. Ogni sovrassegnazione deve essere soddisfatta incrementando la disponibilità di risorse. Es: caso di progetti con penali. • Situazione Resource Limited – il progetto deve essere terminato nel più breve tempo possibile, ma nel rispetto dei vincoli imposti dalle risorse. La variabile critica è quindi la risorsa. Ogni sovrassegnazione sarà quindi non risolvibile con un aumento di risorse e causerà quindi un ritardo. Es: progetti che necessitano di risorse uniche.

5. La pianificazione delle risorse

6. La pianificazione delle risorse • Una volta stimata la quantità di risorsa necessaria per svolgere le attività nei tempi richiesti dalla pianificazione, si deve valutare l’impiego totale della risorsa nel progetto (carico/risorsa). • Le informazioni necessarie a gestire i carichi di risorsa sono: • La descrizione della risorsa – è il suo identificativo • La quantità di impiego – è la modalità temporale di impiego della risorsa definita dal calendario di progetto (es: se la risorsa è disponibile per un dato progetto part time, avrà un calendario di 4 ore/giorno di lavoro) • La durata della risorsa – per quanto tempo la risorsa è impegnata sull’attività

7. B A E F S C D La pianificazione delle risorse • Riprendendo l’esempio: • L’unità di misura del tempo è il giorno standard considerato di 8 ore. Tutte le risorse sono impiegate al 100% per un tempo pari alla durata delle attività. Non sono presenti lead time (g)

8. B A E F S C D La pianificazione delle risorse • Riprendendo l’esempio:

9. La pianificazione delle risorse • Il Diagramma di Carico della risorsa Riffoni sarà: • In questo caso Riffoni viene impiegato 8 ore al giorno per i primi 7 giorni di progetto.

10. La pianificazione delle risorse • Il Diagramma di Carico della risorsa Cerami sarà: • Nel caso di Cerami, si nota come questo sia sovrautilizzato fino al 200% della sua disponibilità..

11. La pianificazione delle risorse • In questo caso, infatti, il sig. Cerami somma l’impegno sull’attività B con l’impegno sull’attività E. Le due attività viaggiano in parallelo per una quota parte. • Nel caso di Massi, invece, non c’è nessun sovraccarico in quanto le due attività sulle quali è impegnato non si sovrappongono neppure parzialmente. • Data l’impossibilità, per Cerami, di lavorare 16 ore per 5 giorni di fila, sorge il problema di come agire per rendere il progetto possibile. • Questo genere di tema viene risolto con le tecniche di livellamento delle risorse.

12. La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE • Nell’operazione di assegnazione delle attività alle risorse, occorre sempre tenere presente gli eventuali vincoli nell’utilizzo della risorsa. • Una volta effettuato il carico, si possono presentare due casi: • Sovraccarico di risorsa (overload) – le risorse richieste eccedono la disponibilità. Questa situazione, se non corretta, provoca sicuramente un ritardo nel completamento del progetto. • Sottocarico di risorsa – le risorse richieste sono inferiori alle risorse disponibili. Si possono creare situazioni di sottoutilizzo di risorse che, nel caso siano assegnate al progetto, ne aumentano i costi.

13. La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE • Il LIVELLAMENTO consiste nell’operazione di spostamento nel tempo di una o più attività in modo tale da riportare i diagrammi di carico delle risorse coinvolte entro i livelli consentiti (<= 100%). • Approccio ottimizzazione – utilizza modelli e algoritmi matematici, mutuati dalla ricerca operativa, fornendo la soluzione ottima per l’insieme di variabili obiettivo dichiarate (es.: minor utilizzo delle risorse più costose, minor tempo totale di progetto, miglior sequenziamento delle attività critiche…) • Approccio euristico – consiste nella riallocazione temporale delle attività con l’obiettivo di portare l’utilizzo delle risorse non oltre il 100%. E’ più utilizzato nella realtà, nonostante manchi di rigorosità matematica.

14. La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE • Partendo dalla schedulazione, si analizza, risorsa per risorsa, l’impiego di unità di risorsa. • Se si verifica che, in un determinato intervallo di tempo, una risorsa risulta sovrassegnata, il modello euristico esamina le attività del periodo e le sposta temporalmente, riallocando così le risorse scarse in sequenza secondo priorità definite.

15. La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE • Riprendendo l’esempio, Cerami risultava impegnato per 5 giorni per 16 ore al giorno: livello la risorsa! • Definisco le priorità tra le due attività che determinano la sovrassegnazione (così stabilisco un ordine tra le attività da spostare);

16. La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE • Se supponiamo che l’attività B sia prioritaria rispetto all’attività E, allora l’attività E potrà essere spostata in avanti di 5 giorni per livellare il carico su Cerami. • In tal caso il progetto ritarda e terminerà non più il giorno 19, ma il giorno 24! • Anche il percorso critico si modifica: infatti le attività C e D, acquisiscono uno scorrimento pari a 0 e a 5.

17. La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE • Se adesso valutiamo la scheda di Cerami, si osserva che i picchi sono stati livellati

18. La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE • Se invece dell’attività B, avessimo dato priorità all’attività E, e avessimo spostato quindi la B, avremmo questa situazione: • Il progetto terminerà sempre il giorno 24 e le uniche attività critiche rimarranno la A e la B.

19. La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE • Se le risorse sovrassegnate fossero più di una, in caso di livellamenti manuali, occorre stabilire una struttura d’ordine, per poi livellare una risorsa per volta. • Criteri per la struttura d’ordine: • Prima le attività più brevi • Prima le attività a minore impatto sulla durata del progetto • Prima le attività con minore data minima di fine • Prima le attività che utilizzano la medesima risorsa • Prima le attività che hanno la domanda più elevata di risorse • Prima le attività a minor scorrimento totale • Prima le attività con maggior numero di attività critiche successive • Prima le attività con maggior numero di attività successive • Prima le attività con data massima di fine più elevata

20. La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE • La scelta di due diversi livellamenti può portare a diversi risultati in termini di allungamento del progetto o di aumento / diminuzione delle attività critiche. • Nella pratica si rileva che, in caso di progetti aventi un numero significativo di attività, non è possibile valutare tutti i conflitti manualmente • Si utilizzano allora appositi software dotati di un motore di schedulazione che rende il livellamento automatico una volta dichiarati i parametri di lavoro.

21. La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE • Obiettivo secondario del livellamento delle risorse è quello di regolarizzare l’utilizzo delle risorse coinvolte nel progetto • Infatti non sono opportune ampie fluttuazioni del carico di lavoro in quanto richiedono un maggiore sforzo di gestione da parte del Project Manager • Attenzione, spesso il livellamento non è necessario per sovrassegnazioni limitate di alcune risorse. Infatti in questi casi, prima di accettare un livellamento (e un conseguente slittamento della fine progetto), si possono attivare le seguenti azioni: straordinario, aumento di unità, decentramento dell’attività all’esterno (outsourcing)

22. La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE • Straordinario • In questo caso la variabile di lavoro diventa il calendario di risorsa, ovvero si personalizza il calendario di progetto solo per la risorsa interessata dallo straordinario, inserendo un orario di lavoro incrementato per i giorni necessari.

23. La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE • Aumento di unità • In questo caso la variabile di lavoro diventa il numero di unità che possono lavorare contemporaneamente sull’attività. Raddoppiando le risorse per i giorni di sovrassegnazione del Cerami, la sovrassegnazione scompare. • Outsourcing • L’attività viene attribuita ad una risorsa esterna, senza che vi sia gestione del carico (delegato al fornitore).

24. Gestione dei Progetti • La pianificazione del progetto • Tecniche di pianificazione dei progetti • La pianificazione dei tempi • La pianificazione delle risorse • La pianificazione economica

25. La pianificazione economica • In fase di pianificazione di progetto, tutte le scelte di allocazione di risorse, siano esse RU, strumentali o economiche, impattano direttamente sui costi di progetto. • E’ quindi necessario, accanto alla pianificazione dei tempi e delle risorse, definire una pianificazione dei fabbisogni economico-finanziari del progetto. Il budget di progetto. • Nel budget di progetto sono indicati gli importi previsionali di risorse economiche necessari in corrispondenza di ciascuna attività, nonché la definizione delle misure di performance economica del progetto, ovvero gli strumenti attraverso i quali controllare le modalità di assorbimento delle risorse economiche.

26. La pianificazione economica • L’economicità del progetto è leggibile secondo due diverse chiavi di lettura: • Efficacia / Efficienza – ovvero la capacità di raggiungere gli obiettivi del progetto (efficacia) in condizioni di equilibrio economico e con il minor dispendio di risorse (efficienza). Efficacia ed efficienza sono scomponibili in costi, tempi e qualità. • Obiettivo di progetto – l’obiettivo, il risultato, determina il successo impreditoriale del progetto in termini competitivi, di mercato, economici e sono rapportabili alla creazione di ricchezza o al ritorno dell’investimento effettuato. • Ci riferiamo in via preferenziale alla misurazione della variabile costo.

27. La pianificazione economica • Tuttavia la valutazione del costo di progetto, inteso come le modalità di assorbimento di risorse economico-finanziarie, presenta notevoli difficoltà: • I progetti sono costituiti da attività complesse, non ripetitive, legate da connessioni logiche e temporali molteplici; • I progetti hanno durate di medio-lungo periodo; • I progetti hanno output non ripetitivi. • Queste caratteristiche rendono difficile la correlazione anticipata tra obiettivi e risultati propria di processi ripetitivi quali quelli standard aziendali (predittivi). • Occorre quindi presidiare economicamente i progetti in corso d’opera.

28. La pianificazione economica • Questo significa considerare la variabile tempo nelle misurazioni economiche: • sia in fase previsionale - revisione del budget di progetto, simulazioni economiche di situazioni time streching • Sia in fase consuntiva - valutazione congiunta della performace di costo e di avanzamento – modello earned value

29. La pianificazione economica REVISIONE DI BUDGET • Le attività di progetto hanno intensità non linearinel tempo, ne consegue che neppure l’assorbimento di risorse economiche è lineare. E’ importante cercare di programmare in anticipo la collocazione temporale degli impegni. • Analisi dei costi previsionali per ogni attività • Determinazione per ciascuna attività del costo medio per unità di tempo Cost Slope = costo attività / durata attività • Si individua un intervallo temporale significativo, e si stima, per ogni intervallo, il riepilogo costi di periodo. Si può costruire così il Project Cost Schedule. Il Project Cost Schedule può essere la base per la costruzione di un Gantt Cost Schedule.

30. La pianificazione economica REVISIONE DI BUDGET – esempio

31. La pianificazione economica REVISIONE DI BUDGET Si assume un intervallo di pianificazione economica di 3 settimane

32. La pianificazione economica REVISIONE DI BUDGET – Project Cost Schedule

33. La pianificazione economica REVISIONE DI BUDGET – Gantt Cost Schedule

34. La pianificazione economica REVISIONE DI BUDGET – Bar Chart Cost Schedule • Si procede poi alla costruzione di un Bar Chart Cost Schedule dove si evidenziano i livelli di impegno economico per ogni periodo. • Mediante analisi del Gantt, è possibile individuare le attività che, avendo un Cost Slope elevato, potrebbero essere spostate per avere una migliore distribuzione temporale dei costi (sempre nel rispetto dei vincoli operativi).

35. La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Cost slope vs Crash timing • Un progetto può richiedere l’attivazione di misure eccezionali per accelerarne i tempi (straordinario, inserimento di risorse aggiuntive, forniture urgenti, ecc.). • Sovente tali misure aumentano i costi di progetto • E’ quindi interessante verificare le scelte di convenienza tra alternative diverse: tempi normali di progetto (normal timing) e prestazioni di rottura (crash timing) • Chiaramente anche la riduzione del tempo totale di progetto è da valutare in termini di beneficio economico

36. La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Cost slope vs Crash timing • Se consideriamo una sola attività, la correlazione tra aumento costi e riduzione tempi si esprime come nuovo cost slope: Cost slope = (crash cost – normal cost) / (normal timing – crash timing) • Da tenere conto che: • La diminuzione della durata del progetto comporta un intervento sulle sole attività che compongono il percorso critico (altrimenti abbiamo solo aumento di costi, ma nessun beneficio) • Non sempre la riduzione dei tempi determina una situazione in cui il risparmio economico per la minor durata compensa il maggior costo • Spesso i costi indiretti sono allocati in funzione della durata del progetto, quindi una riduzione di quest’ultima determina anche una riduzione dell’incidenza costi indiretti.

37. La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Cost slope vs Crash timing • Occorre quindi bilanciare il risparmio per la riduzione dei tempi con i maggiori costi che tali attività implicano • Con questa logica, è conveniente cominciare a tagliare i tempi a cominciare dalle attività con cost slope più basso posizionate sul perocrso critico della pianificazione. • Tuttavia occorre prestare attenzione perché la riduzione dei costi indiretti ha andamento lineare, mentre l’aumento dei costi diretti è più che lineare in quanto parte dalle attività a cost slope più basso, quindi vi sarà un punto di equilibrio oltre il quale la riduzione dei costi indiretti non compensa più l’aumento dei costi diretti. • Definito un valore a giornata di incidenza dei costi indiretti di progetto, si può affermare che il costo totale di progetto inizia a diminuire quando si riducono attività i cui cost slope hanno valore inferiore al coefficiente unitario di costi indiretti, mentre aumentano quando i cost slope hanno valore superiore.

38. La pianificazione economica MODELLO EARNED VALUE • La valutazione economica di avanzamento del progetto non può prescindere dalla variabile temporale, specie per progetti aventi durata rilevante. • L’Earned Value esprime la misura dello stato di avanzamento di un progetto mediante la determinazione del valore attribuibile alla parte di progetto completata.

39. La pianificazione economica MODELLO EARNED VALUE • E’ necessario definire i seguenti valori: • Costo previsionale delle attività programmateBCWS (Budget Cost of Work Scheduled) • Costo a valori previsionali delle attività di progetto completateBCWP (Budget Cost of Work Performed) • Costo consuntivo delle attività completateACWP (Actual Cost of Work Performed) • Lo stato di avanzamento del progetto (earned value) è misurato da BCWP, che restituisce la valutazione economica del lavoro completato espressa con i medesimi criteri utilizzati in sede di budget Earned Value = BCWP = costo di budget delle attività completate

40. La pianificazione economica MODELLO EARNED VALUE • Si possono calcolare i seguenti indicatori: • Scostamento di costo (cost variance) Cost variance = BCWP – ACWP • Performance di costo CPI (Cost Performance Index) CPI = BCWP / ACWP • Scostamento di schedulazione (schedule variance) Schedule variance = BCWP – BCWS • Performance di schedulazione SPI (Schedule Performance Index) SPI = BCWP / BCWS

41. La pianificazione economica MODELLO EARNED VALUE – Significato grafico La curva BCWS è quella tempo-costi prevista; la BCWP è la tempo-costi effettiva a costi bgt, la ACWP è la tempo-costi effettiva a costi effettivi Costi BCWS ACWP SV schedule variance CV cost variance A B BCWP Livello di costo raggiunto alla data di riferimento sulla base del lavoro effettivamente svolto Tempo Ritardo temporale

42. La pianificazione economica MODELLO EARNED VALUE – Matrice SPI/CPI • Nella valutazione di performance, l’analisi della correlazione tra CPI e SPI permette di capire lo stato del progetto sotto il profilo economico-temporale + PERFORMANCE INCERTA PERFORMANCE POSITIVA SPI 1 PERFORMANCE NEGATIVA PERFORMANCE INCERTA - - 1 + CPI

43. La pianificazione economica MODELLO EARNED VALUE • L’earned value richiede dei processi di stima del valore di attività completate alla data. • I principali metodi di misurazione dell’earned value sono: • Milestone – ad ogni milestone è associato un valore di budget, rapportando al budget totale, si possono ottenere stime di completamento; • Formule – si attribuiscono punteggi fissi per valutare il completamento di attività (caso tipico di attività che coprono due o più intervalli di valutazione economica. Es: 0/100 – valore 0 fino a quando non è completata. 50/50 – valore 50 quando è iniziata, 100 a fine attività…) • Percentuali di completamento – si esprime una percentuale rappresentativa del grado di completamento di una attività; • Misti – percentuali di completamento abbinati a milestone ponderati.

44. La pianificazione economica MODELLO EARNED VALUE • L’earned value può dare anche indicazioni previsionali di massima sul futuro svolgimento del progetto: ovvero il costo totale stimato a completamento progetto EAC (Extimated Costs at Completion). • Tra i vari metodi si cita il Cumulative CPI Extimate at Completion. Questo approccio indica i costi totali come stima basata sui costi effettivi raggiunti fino al momento più i costi di budget a finire, aggiustati per tenere conto del livello di performance fino al momento dimostrato (CPI cumulato) EAC = (budget totale – earned value) / CPI (cumulato) + Costi Effettivi (actual costs)