1 / 60

第十二章 資訊管理的投資規劃與實施觀點

第十二章 資訊管理的投資規劃與實施觀點. 大 綱. 前言 IT 投資效益與生產力關係的矛盾分析 IT 投資的評價分析 IT 投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃 IS 的實施觀點分析 需求面的觀點:使用者因素的分析 專案管理面分析 IS 實施的變革管理與社會技術策略. 前言. 前言 (1/2). 所謂 IT 的投資 (IT Investment) ,指的是「組織為了提升 營運效率 , 於各種 IS 開發或 IT 基礎設施上,所投入的一切人力、物力與財力等資源 謂之。此資源 包括內製與委外 ,並同時涵蓋整個 系統的規劃、開發與引進等成本 。」

egan
Download Presentation

第十二章 資訊管理的投資規劃與實施觀點

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. 第十二章 資訊管理的投資規劃與實施觀點

  2. 大 綱 • 前言 • IT投資效益與生產力關係的矛盾分析 • IT投資的評價分析 • IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃 • IS的實施觀點分析 • 需求面的觀點:使用者因素的分析 • 專案管理面分析 • IS實施的變革管理與社會技術策略

  3. 前言

  4. 前言(1/2) • 所謂IT的投資(IT Investment),指的是「組織為了提升營運效率,於各種IS開發或IT基礎設施上,所投入的一切人力、物力與財力等資源謂之。此資源包括內製與委外,並同時涵蓋整個系統的規劃、開發與引進等成本。」 • 本章即將針對下列IT投資的主要決策問題一一來評論分析: • IT的投資是否一定有效益(企業價值)? • IT投資的效益是什麼?如何估算與評價? • IT投資評價錯誤的主要原因是什麼?如何避免? • IT投資的方向如何決定?企業的IS在策略上如何規劃?

  5. 前言(2/2) • IS的實施導入要如何成功,是本章第二個重點,其主要目的是要討論下列的問題: • 何謂IS的成功:如何評量? • IS專案導入的主要風險因子是什麼? • IS專案要如何管理? • 組織要如何實施適當的管理制度,才能成功的引進IS以達成既定目標?

  6. IT投資效益與生產力關係的矛盾分析

  7. IT投資效益與生產力關係的矛盾分析(1/5) • IT投資與企業的營業額、利潤、生產效率沒有正面的顯著關係?這是IT投資者、管理者最疑惑、最納悶也是最害怕的一個問題,綜合學者的意見,可歸納成下列的幾種主要問題: • 效益轉移的問題(Benefit Transition) • IT投資的效益轉移到消費者,廠商本身並未得到:例如,大多數銀行都投資ATM,使得客戶很方便取款,但這個IT投資並無法讓銀行提升獲利率。一般而言,企業IT投資與更新如果變成大家都具備的一項「必需品」,較少有獲利率提升的機會。

  8. IT投資效益與生產力關係的矛盾分析(2/5) • 中間環節阻斷的問題 • IT投資與生產力的關係是間接的,要透過許多中間變數,IT投資→IT資源→IT能力→企業流程能力→企業績效,在這個因果鏈中任何一個環節的失敗都將使得「IT投資→企業績效」的關係阻斷,這些阻斷包括下列幾種: • 「IT投資→IT資源」的問題:指的是,雖然投資了IT,但由於IT投資策略的錯誤,而沒有獲取品質優秀的IT資源(包括人力、基礎設施、內外關係資產),無法形成優秀的資源基礎。 • 「IT資源→IT能力」的問題:指的是,雖有資源,但由於IT資源的配置錯誤,而無法形成優秀的IT「能力」(規劃、開發、引進、支援服務的各種能力)。

  9. IT投資效益與生產力關係的矛盾分析(3/5) • 「IT能力→企業流程」的問題:指的是,雖有IT能力,但因主事者無法「企業應用導向」「因科技而科技」而使得IT「能力」無法有效、正確的支援組織的「流程」。 • 「流程績效→企業績效」的問題指的是,雖然IT支援了流程,但如企業核心「流程」選擇錯誤,則企業仍無法提升「績效」,IT的支援應該配合企業的策略目標與核心能力,例如:法律事務所的會計系統很優秀,但客戶感受不到,亦無法提升其競爭優勢。

  10. IT投資效益與生產力關係的矛盾分析(4/5) • 互補資產的問題 • IT的投資必須配合其他組織性與管理性的互補資產,才能整合成一個有優勢的競爭能力,單單IT投資多,互補資產不到位,則產生不了企業績效。 • IT投資的成本低估或效益高估的問題 • 許多IT實際發生的成本,常常高於預估成本,相對的,實際產生的效益則常低於預期。因此,最終反映出企業IT的實際成本,常常高於實際的投資效益。 • 專案成敗的問題 • IT的投資必須成功才能提升效益,但IT投資專案的失敗比率很高。70%以上的IT專案都被稱為失敗。因此,即使IT投資金額多,但目標達成率偏低且失敗率過高,效益當然顯現不出來。

  11. IT投資效益與生產力關係的矛盾分析(5/5) • MIS的引申意涵 • IT的投資並不會一定帶來企業的獲利率與生產力的效益。然而如果一個IT的投資方向正確,能支援企業的目標與核心能力,並配合適當的互補資產與成功的實施管理制度,來達成預期設定的目標,則可說此IT投資「有很高的概率」可以提升企業的效益。

  12. IT投資的評價分析

  13. IT投資的評價分析(1/11) • 一個企業要如何評估是否投資某個IT專案?主要可以從「財務面」與「策略面」兩個層級來考量。以下將首先介紹成本效益面的IT評價。 • IT投資方案的資本預算評價法 • 其主要的計算方式有下列幾種: • 回收期限法:回收期限愈短愈好。此法最適合在風險愈高或不確定性愈高的投資方案上。 • 投資報酬率法(ROI):ROI愈高愈好,但一定要大於市場利率(亦即所謂的資金成本)。如果低於市場利率,表示此項投資的資金效益低於資金成本,投資並不划算。 • 淨現值法(NPV):如果產生「正」的淨現值(NPV),則表示此投資案賺錢,反之就是個賠錢的投資。因此任一投資案,其NPV必須是正的且愈大愈好。

  14. IT投資的評價分析(2/11) • IT投資的效益衡量分析 • IT投資的企業價值 • 指企業對IT基礎設施或IS這兩種投資,所能產生對企業經營的生產力(Productivity)與獲利率(Profitability)提升的程度謂之。基本上IT投資的企業價值可分為三個層次: • 策略層次的價值:包括提升組織的競爭優勢、競爭者障礙等。 • 管理層次的價值:包括提升資源的控制、改善資源配置、資產的利用率等。 • 操作層次的價值:包括提升價值鏈各流程的生產力、降低操作成本等。

  15. IT投資的評價分析(3/11) • 有形效益 vs. 無形效益 • 有形效益:指可以客觀量化衡量,並可用金額來表示,包括上述大多數操作層次的各種效益,例如存貨管理系統降低存貨成本30%值30萬元。 • 無形效益:指無法立即以客觀的金額來量化,但長期而言對企業的營運效率有重要貢獻,包括上述大多數策略層次與管理層次的效益。例如提升決策的品質、提升客戶的滿意度、提升組織的彈性、提升進入者的障礙、提升員工的知識等,這些效益皆對企業的競爭存活很重要。

  16. IT投資的評價分析(4/11) • 質化的衡量方法 • 質化衡量主要方法有下列幾種: • 案例研究法:指對於某一個投資方案、組成或委派一組有案例寫作專長的團隊,以深入訪談、問卷調查、文件蒐集與實地觀察等方式,深入的瞭解整個IT引進的過程所造成的影響與產生的貢獻,並以此來佐證IT的貢獻。 • 認知性的衡量:此或稱軟性衡量法,主要是透過觀察、瞭解與詢問實際使用者「主觀」的使用態度行為與回饋意見,來瞭解IT的績效,可利用使用者滿意度、客戶滿意度、決策品質的改善程度或知識獲取的方便程度等各種調查問卷,來瞭解使用者的使用行為、意見與績效。

  17. IT投資的評價分析(5/11) • 除了無形效益難以衡量的問題外,IT投資評估的主要問題還有下列兩點: • 低估IT投資的總擁有成本(TCO)的問題。 • 低估IT投資內外部的障礙,而高估IT投資產生效益的問題(價值限制模式的觀點)。

  18. 圖12-1 IT投資評估的分析架構圖

  19. IT投資的評價分析(6/11) • IT投資的總擁有成本觀點 • IT投資的成本估算,最常見的問題為低估成本。在此有所謂TCO的觀念推出,是一種由企業的角度來衡量某項IT的採購與運用,所需要的直接、間接的總合成本。傳統上,IT的投資費用計算,常只針對硬軟體的初期獲取成本,但David et al.發現,其實這部分只占TCO的20%,其他80%常被企業所忽略,也因此而低估了IT投資的總成本。認為IT的投資成本應包括下列三大類的總合: • 獲取成本:包括硬體、系統、軟體、資料庫、網路系統等初期獲取的採購成本。 • 操作成本:指整個系統往後日常操作時,所可能發生的所有直、間接成本,主要包括人力支援成本、安裝升級成本、訓練成本等直、間接發生的成本。

  20. IT投資的評價分析(7/11) • 控制成本:包括為了規劃企業整個IT/IS所投入的資源,亦即所謂的中央管制成本,以及為了要促成企業IT資源能形成標準化所投入資源的標準化成本。 • MIS的引申意涵 • TCO的重點在於強調IT的投資總費用不是只有軟硬體的採購,其還包括許多「後續」的升級、訓練、安裝等成本,還有許多「間接」的支援、稽核、評估等成本,同時也要加入「延伸出來的損失成本」,例如當機、病毒等。如此加總起來,TCO常常是軟硬體「直接」、「初期獲取」成本的好幾倍,但企業常常忽略計算,導致低估了成本,使得整個投資案是成本高過效益,產生了投資失敗的結果。

  21. IT投資的評價分析(8/11) • IT投資的價值限制模式觀點 • 此模式主要說明IT的投資有下列兩種價值: • 潛在價值:亦即如果此IT投資「完美」地引進實施後,其所可能產生的價值而言。 • 實現價值:亦即此項IT引進後,「實際產生的價值」。

  22. 圖12-2 IT投資的價值限制模式

  23. IT投資的評價分析(9/11) • IT投資潛在價值(效益)的評估及其障礙 • 產業障礙:指企業IT的投資,因為只單純在「真空中」考慮內在可能提升的潛在價值,而沒有考慮到外在產業環境的現況與配合度: • 未考慮到產業環境的成熟與配合度 • 未考慮合作廠商系統的相容度 • 組織障礙:即IT的投資,因為低估了組織內部所需投入的配合資源與其他產生的成本,而導致潛在成本的低估與效益的高估。此方面包括下述兩個因素: • 互補資產的投入需求:即IT的投資必須配合互補資產的提供才能成功達到效益。 • 原來資產的淘汰損失成本:原有既存的IT或其他舊有資產也許會因此而被淘汰,成為沒有價值的資產。

  24. IT投資的評價分析(10/11) • 因此單純地預估IT的投資成本,而未考慮到相關互補資產的投資及舊有資產的廢棄成本,會讓企業低估成本、高估潛在價值,而產生錯誤的價值評估。 • IT投資價值實現的轉換障礙 • 亦即IS導入組織後,無法讓「潛在價值」能100%完美實現的轉換障礙。 • 資源障礙 • 知識障礙 • 使用障礙

  25. IT投資的評價分析(11/11) • 價值限制理論對IT投資評估的主要意涵 • IT總成本的低估問題:IT總成本的估算不只是擴大到TCO的「後續性」、「間接性」、「延伸損失性」的成本,更需要擴大到整個組織內互補資產的投資與沈沒成本的損失成本。 • IT效益的高估問題:IT潛在價值的達成會受到產業環境有無配合,組織互補資產有無到位、人員的知識與配合度有無存在的影響,如果沒有含括這些風險因素,則此IT投資案的效益定會被樂觀高估。

  26. IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃

  27. IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(1/9)IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(1/9) • SISP其主要的目的是在校準IS的目標與企業的策略目標,亦即IS的投資方向要支援企業的策略目標。

  28. IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(2/9)IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(2/9) • SISP制定的主要階段

  29. IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(3/9)IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(3/9) • SISP的主要方法論:BSP與CSF • 企業系統規劃方法論(BSP) • BSP的特質 • 由上而下規劃法 • 企業整體規劃概念 • 以支援企業基本作業為目標

  30. IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(4/9)IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(4/9) • BSP的最主要規劃架構

  31. IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(5/9)IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(5/9) • BSP的優缺點 • BSP的優點:規劃客觀而穩定、完整且嚴謹,清楚定義出整個企業各種層次的資訊架構,配合完整的藍圖有助於未來IS的整合。 • BSP的缺點:工程浩大非常耗時且成本高昂,沒有考慮管理者自己真正關心的CSF。流程過於龐大、所需文件太多、缺乏彈性,且利用率常常過低。 • 關鍵成功因素法(CSF) • 何謂CSF • 不能出錯的事 • 達成績效的保證 • 影響成敗的事件 • 衡量成敗的指標

  32. IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(6/9)IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(6/9) • CSF方法論的特質 • 個人異同 • 項目有限 • 因時而異 • 因產業別、企業特質、外在因素與時間等不同,而有不同的CSF。 • 決策支援導向 • 可行性高 • CSF如何指導IT的投資方向 • CSF的規劃方法,是先深度訪談瞭解CEO與各部門主管的CSF,之後經過整體溝通、辯論、彙整成全公司的CSF,最後是利用CSF來決定IS投資的方向。

  33. IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(7/9)IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(7/9) • 組合分析法 • 指組織考量各種IT投資方案的不同報酬率與風險(Risk),而選擇一組對組織而言,整體投資報酬率最高且風險最低的IT投資方案組合。此為一種「整體組合」的考量,非如傳統成本/效益分析,只單一的個別考量每一個IT投資方案。 • 圖12-5有下列幾個引申意涵: • 風險與效益的平衡:一個企業不能只保守的投資沒有競爭優勢、風險低的例行性TPS投資,但也不能投資太多高風險、容易失敗的IS,應求適度的平衡。 • IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃

  34. 圖12-5 IS的四種組合圖 避免 小心審視

  35. IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(8/9)IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(8/9) • 不同產業/企業特性的區別:資訊策略性價值愈高的企業(銀行、服務業、EC、EB)要比策略性價值低的企業(農工礦業),相對要投資更多高風險的IS,以尋求競爭優勢。 • 不同特性的優先順序:雖然高報酬會帶來高風險,但組織仍應有下列的投資優先順序:(1)高報酬、低風險;其次小心審視;(2)高報酬、高風險;最後才是(3)例行的保守投資;而對於(4)高風險低報酬則應該瞭解後盡量避免及放棄。

  36. IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(9/9)IT投資方向的決定:企業資訊系統策略規劃(9/9) • 計分模式(Scoring Model) • 此方法先由相關團隊依據組織的目標與策略來決定要考量哪些準則,然後再經由共同的討論來決定每個準則對企業的重要性與優先性,並個別給予不同的權重。不同的組織在不同的環境時空下,準則權重皆有所不同,例如:成本、品質、速度等。最後再針對不同的投資方案,計算其每個準則的所得點數再乘於權重而得到每個方案的的總分,以總分高低來決定優先的投資項目。

  37. IS的實施觀點分析

  38. IS的實施觀點分析(1/8) • IS專案的成功與失敗 • IS專案的成功比率相當低,根據Standish Group的統計,美國在1990年代初期宣稱IS專案成功的比率只有16.2%,2000年代也大約只有28.2%的成功比率,亦即超過3/4以上的IS專案都被組織宣稱引進失敗。在此種宣稱失敗的專案下,主要結果有下列幾個特點亦即所謂的PCTS:1.系統的「績效」 (Performance)遠低於預期;2.「成本」(Cost)大大超過預算;3.完成的「時間」(Time)遠遠超過預期;4.沒有達到預期支援組織的目標「範圍」(Scope)與效益(Benefit)。更糟的狀況是專案中途夭折,根本沒有完成。

  39. IS的實施觀點分析(2/8) • 專案失敗的主要風險 • 專案的先天本質因素: • 在結構上的複雜度:指的是,如果IS專案所牽涉到的構面「多」而「複雜」,且每個構面有很大的「差異性」與「互相依賴性」,則此專案的複雜度高、風險大。 • 在動態上的複雜度:指的是,IS專案所面臨的IT技術、系統需求與作業流程,是處在一個不斷的演進與變化中,隨時都在改變,很難掌握,則此專案的複雜度高、風險大。 • 專案的後天管理因素:主要是指後天的管理政策,亦即組織在專案的實施中有沒有投資足夠的人力、物力、財力,以及高階主管的承諾、使用者的參與支持及有無嚴謹的執行專案管理、變革管理等政策(這是MIS管理者最需要著力的地方)。

  40. 圖12-6 IS專案的主要風險

  41. IS的實施觀點分析(3/8) • IS專案的主要風險可分為圖12-6幾個主要的構面。 • 在組織方面 • 高階主管因素:包括高階主管有無IT重要性的認知、強力的承諾、參與支持與排除障礙,或有無激勵員工、監督考核實施的成效,要讓員工知道「老闆是玩真的」的堅持態度。 • 使用者因素:主要包括與此IS相關的使用者人數多寡、跨部門數目多寡,是否各個功能都需要許多看法不同的使用者來溝通協調。此外,使用者本身的IS態度、看法、動機、參與度與支持度如何?有無恐懼、抗拒的心態等。 • 專案團隊因素:主要包括專案團隊內有無足夠的管理人才與技術人才,有無足夠的專案知識與能力、資源充不充裕,團隊的領導、溝通、協調與合作品質好不好,有無同心協力,還是每天都在勾心鬥角或玩政治遊戲。

  42. IS的實施觀點分析(4/8) • 組織結構因素:主要包括下列兩種風險: • IS對組織的衝擊程度(Impact):如果一個IS專案的實施對既存的工作流程、組織結構、員工的技能工作方式、文化與價值觀產生很大的改變,則此IS將遭受到很大的抗拒,失敗風險愈大。 • 組織的變化速度:如果一個組織面臨外部動態的環境,而使得本身的產品、工作流程、組織結構、人員配置不斷的改變,則其所支援的IS專案也將不斷的修改,則其所面臨的失敗風險比支援一個穩定的流程還要大。

  43. IS的實施觀點分析(5/8) • 在外部環境方面 • 主要包括下列兩個風險因子: • 合作廠商數量:如果一個IS專案牽涉到愈多的硬體、軟體、網路、系統整合等外部合作廠商,則會產生許多溝通、協調整合上的問題、系統專案一旦出問題,大家都會推諉責任,則此IS專案的風險愈大。 • 外部環境變化:如果一個組織面對的政治、社會、科技、法令、產業、產品、服務變動的速度非常快,例如行動商務2.5G的產品還未成熟已經要被3G取代,而3G還未成熟又快速受到4G產品的威脅,這些都是IS專案的失敗風險。

  44. IS的實施觀點分析(6/8) • 在技術方面 • IT基礎設施因素:指的是與開發此IS專案相關的硬體、軟體、資料庫、開發工具等IT基礎設施的新穎程度(Novelty)與變化速度兩個因素。 • 專案因素:主要包括IS專案的規模大小、目標功能、使用者的需求是否一直在改變、有無跨許多組織、許多部門、許多人員等結構複雜程度,以及是否需要這些單位密切的協調溝通、此專案是否是第一次開發、過去有無經驗等。 • 系統因素:主要包括此系統是否須與許多目前的舊系統整合、未來是否還需與許多尚未開發的系統整合,此系統是否跨許多功能、是否要整合許多不同的軟體、資料庫等因素,系統是否分散在許多不同的地點,是否為即時性的系統。

  45. IS的實施觀點分析(7/8) • IS的風險對MIS的引申 • 瞭解IS投資專案的重要失敗風險因子有兩種重要性: • IT評價估算的考量:在評價一個IT投資案時,每個專案關於上述的風險因子不同,因此會影響其所要投入的成本多寡與完成的時程也會不同。 • 組織實施IT的管理與關鍵成功因素:針對上述如此多的風險因子,IS的開發團隊必須做好下列幾個重點: • 掌握高階主管的承諾與支援。 • 瞭解使用者的態度並透過使用者的參與來尋求合作。 • 執行良好的「變革管理」政策解決「人」的問題。

  46. IS的實施觀點分析(8/8) • 執行良好的「專案管理」政策解決「專案資源利用」的問題。 • 執行良好的「系統開發方法論」來解決系統品質的問題。 • 執行良好的「社會技術策略」解決技術目標與員工目標的衝突問題。

  47. 圖12-7 影響IS專案成敗的主要因素與管理政策

  48. 需求面的觀點:使用者因素的分析

  49. 需求面的觀點:使用者因素的分析(1/2) • 需求面指的是對IS有需求的「使用者」。此方面最大的問題包括:「使用者喜歡何種特性的IS?」、「影響使用者接受IS的主要因素為何?」等。 • 科技接受模式 • 其中,「有用性認知」主要包括:使用者認為使用IS能否使他的工作更快完成、工作的績效更高、提高工作的生產力及對工作很有用或幫助性很大等。「易用性認知」則包括:使用者認為很容易學習、上手、深具彈性、易於調整修改以及此IS介面容易使用等。

  50. 圖12-8 科技接受模式(TAM)

More Related