Modul Projektplanung

1. Modul Projektplanung • Literatur: • Informationen finden sich in allen Büchern über Projektmanagement, Hier • wurden insbesondere die folgenden Quellen benutzt: • Walter Gruber, Arbeitsbuch Projektmanagement, WEKA 2003) • Gerda Süß, Die wichtigsten Methoden im Projektmanagement, WEKA 2002 • Capers Jones, „Software Quality - Analysis and Guidelines for Success“, • International Thomson Computer Press 1997 • Seminar Testmanagement, Dr. Klaus Röber

2. Motivation für Projektplanung

3. Projektplanung Die Projektplanung hat folgenden Zweck: - Systematische Informationsgewinnung über den zukünftigen Ablauf des Projekts - Schaffung einer Basis für realistische Sollvorgaben - Schaffung einer Basis für die Kontrolle des Projektfortschritts - Schaffung einer Basis für die Steuerung des Projekts Sie verläuft phasenorientiert iterativ und wird für jedes der ggf. im Projektauftrag definierten Teilprojekte separat durchgeführt ......... Phase 1 Phase n Phase 2 Projektplan Phasenplan 1 Projektplan überarbeitet Phasenplan 2 ............................ Projektplan überarbeitet Phasenplan n

4. Kernprozesse der Projektplanung

5. Unterstützungsprozesse der Projektplanung Die Kernprozesse sind in einer zeitlichen Abfolge zu sehen, die allerdings durch Schleifen infolge neuer Erkenntnisse, Anforderungen des Kunden u. Ä. zumeist mehrmals durchlaufen werden (denken Sie an das Teufelsquadrat!). Die Unterstützungsprozesse können dagegen nicht einzelnen Kernprozessen zugeordnet werden, sie sind prozessübergreifend.

6. Der Projektplan ist das zentrale Planungs- und Steuerungsinstrument des Projektmanagements für die konkrete Projektdurchführung. besteht aus einer Reihe von Einzelergebnissen, die nur in ihrer Gesamtheit alle Planungsaspekte eines Projektes widerspiegeln, z. B.: Aktivitäten/Arbeitspakete (Aufwand, Ressourcenzuordnung, Termine) Projekt-Meilensteine Ressourcenplan Teamorganisation Der Projektplan wird während des Projektverlaufs ( jeweils nach Genehmigung durch den Auftraggeber / Sponsor ) fortgeschrieben. Ergebnis der Planung: Der Projektplan

7. Einige Begriffe Zeit - Aufwand - Spanne - Punkt = Ressourcen- verbrauch = Dauer = Termin Z.B. 2 MT (Menschtage) Z.B. 2 Arbeitstage Z.B. 9.9.2000 14.00 Uhr

8. Eine Projekt-Baseline ist ein Element ( Eckwert ) der Planung, welches anschließend auch gemessen wird. Dazu gehören z.B. Umfang, Termine, Aufwand, Kosten, Ressourcen. Zwischen der Verabschiedung des Projektauftrags und dem Start der Detailplanung kann u.U. ein längerer Zeitraum liegen. Deshalb müssen diese, im Projektauftrag definierten, Baselines in dieser Aktivität überprüft werden, um sie gegenüber dem Management zu bestätigen oder sie bei gravierenden Veränderungen ggf. neu vom Management genehmigen zu lassen Arbeitsschritte: Überprüfen, ob die aktuelle Planung mit den gemeinsam vereinbarten Baselines übereinstimmt Eskalation gegenüber dem Auftraggeber/Sponsor (wenn erforderlich) Bestätigung der Projekt-Baselines

9. Phasenmodelle als Grundlage der Projektplanung • Phasenmodelle dienen der Zerlegung eines Projekts in seine einzelnen Lebensphasen • Sie grenzen inhaltliche Abschnitte voneinander ab und setzen sie in einen zeitlichen Bezug zueinander • Entscheidungen über den weiteren Projektverlauf werden häufig am Ende einer Phase getroffen • Die Phaseneinteilung dient als Grundlage für Projektstruktur-, Ressourcen- und Kostenplanung • Phasenmodelle werden meist aus Gründen der Anschaulichkeit graphisch dargestellt • Allgemeine Phasenmodelle können an spezifische Projekterfordernisse angepasst werden • Vgl. dazu Modul Vorgehensmodelle

10. Projektstruktur-Planung Voraussetzung: - Lastenheft oder Pflichtenheft Zweck: - Projekt überschaubar machen - Teilprojekte bilden - Projekt abgrenzen - Vollständigkeit sicher stellen - Ressourcen und Ergebnisse planbar machen - Durchführung kontrollierbar machen Verfahren: - empirisch-induktiv (wenn Projekt schwer überschaubar) - systematisch-deduktiv (wenn Projektüberblick gegeben)

11. Empirisch-induktive Planung („Bottom-up“) • Den Bottom-up Ansatz wählt man dann, wenn kein Vorgehensmodell für das Projekt existiert und man sich über die Vorgehensweise noch im Unklaren ist. • Im ersten Schritt werden alle Aktivitäten und/oder Teilziele ohne jegliche Ordnung aufgeschrieben. Hierbei handelt es sich um einen Kreativitätsprozess, bei dem auch Kreativitätstechniken wie z. B. Mind-Mapping oder Brainstorming sinnvoll eingesetzt werden können. • Als Nächstes werden die so gefundenen Aktivitäten und/oder Teilziele nach Oberbegriffen geordnet, diese evtl noch einmal in einer übergeordneten Ebene zusammengefasst usw. • So entsteht nach und nach eine Struktur, die im letzten Schritt nochmals von oben nach unten auf Vollständigkeit hin überprüft werden muss.

12. Systematisch-deduktive Planung • Diesen Ansatz wählt man, wenn man das Projekt gut überschaut und ein Vorgehensmodell vorhanden ist • Auswahl eines Prozessmodells (Vorgehensmodells = Modell des Entwicklungsprozesses, z. B. das bekannte V-Modell) • Editieren des Prozessmodells • Zerlegung der Aufgaben des Prozessmodells in Vorgänge bzw. Teilaufgaben • Gruppieren der Teilaufgaben in Arbeitspakete

13. Projektstruktur-Plan Strukturelemente Aufgabe - Aufgaben - Teilaufgaben - Arbeitspakete (AP) - kann geschlossen an eine Teil- Org.-Einheit delegiert werden Aufgabe - beinhaltet ein als Zielgröße definiertes Ergebnis - Reihe der Arbeitspakete ergibt den Projektablaufplan Arbeits- - Summe der Arbeitspakete zeigt den paket Leistungsumfang eines Projekts

14. Merkmale eines Projektstruktur-Plans Möglichkeiten der Strukturierung - objekt-, aufbau-, erzeugnisorientiert - funktionsorientiert - gemischt Möglichkeiten der Standardisierung - hierarchisch: Entwicklung Schubladenplan/Standardstrukturplan Maschine Aufgabe-Teilaufgabe-Arbeitspaket - zeitlich: Schalt- Steuerung Gehäuse Standard-Projektplan technik Arbeitspaket-Vorgänge Hard- Soft- ware ware Beispiel: objektorientierte Strukturierung

15. Beispiel: Projektstrukturplan (www.hms-hopf-management.de)

16. Beispiel: Projektstrukturplan (www.webagency.de)

17. Beispiel: Projektstrukturplan (www.albbw.de)

18. Beispiel: Formular zur Arbeitspaketbeschreibung Quelle: Gruber

19. Übung zur Projektstrukturierung (1) • Ihre Aufgabe ist es, ein Projektmanagement-Tool einzuführen. Da dies kein Standardprojekt ist, für das es ein Vorgehensmodell gibt, wählen Sie die empirisch-induktive Methode. • Arbeit im Team (3 – 5 Personen) • Zeit 30 Minuten • Präsentieren Sie anschließend das Ergebnis im Plenum

20. Musterlösung Quelle: Gruber

21. Übung zur Projektstrukturierung (2) • Situation in der Fallstudie: • Sie befinden sich mit ihrem Projektteam in der Startsitzung zu Beginn der Teilphase „Spezifikation Sollkonzept“ für das Teilprojekt 1 „Entwicklung Auftragsabwicklung“ Machen Sie gemeinsam für diese Phase eine Aktivitätenplanung • Vorschlag für die Vorgehensweise: • Nehmen Sie die Liste der Endprodukte des Sollkonzepts und entscheiden Sie, ob Sie die „kann“ – Endprodukte brauchen oder nicht • Überlegen Sie, welche Aktivitäten Sie durchführen müssen, um Endprodukt zu erstellen • Zeit: 30 Minuten • Präsentieren Sie anschließend das Ergebnis

22. Meilensteinplanung • Meilensteine sind wichtige Ereignisse im Projektverlauf. Sie markieren den Abschluss oder Beginn von wichtigen Projektschritten. • Sie ergeben sich aus der Projektstruktur, d. h. Zergliederung des Projektziels in Teilziele (s. Projektstrukturplan) • Meilensteine sind Punkte, an denen eine Entscheidung über den weiteren Projektfortgang gefällt werden kann. • In der Regel sollte beim Erreichen des Meilensteins eine Reviewsitzung (s. Qualitätsplanung) durchgeführt werden, in der die zum Meilenstein erreichten Arbeitsergebnisse überprüft und freigegeben werden. • Meilensteine können so sog. Meilensteinplänen zusammen gefasst werden Diese geben einen schnellen Überblick über die wesentlichen Eckpunkte der Projektplanung und sind deshalb auch zur Information des Managements geeignet. • Außerdem sind richtig definierteMeilensteine die Basis für ein effektives Controlling-Instrument, der Meilenstein-Trendanalyse (s. Steuerungsprozesse).

23. Wie werden Meilensteine definiert? • Zur Definition eines Meilensteins gehören: • MS-Name • MS-Verantwortlicher • Termin für die Erbringung der MS-Ergebnisse • festgelegte MS-Ergebnisse (z. B. Dokumente, Prototypen, Modelle, Programme) Quelle: Süß

24. Meilenstein-Plan: Beispiel

25. Einsatzmittelbedarfsplanung • In der Einsatzmittelbedarfsplanung wird ermittelt, welche physischen Einsatzmittel (die drei M: Mensch, Maschine, Material) in welcher Menge zur Abarbeitung der einzelnen Arbeitspakete benötigt werden. • Dabei ist es hilfreich, sich zugleich die Frage nach den benötigten Qualifikationen und Sachmitteln zu stellen,: • Sind sie vorhanden oder müssen sie beschafft werden? (z. B. Computer, Drucker, Büromöbel). • Die Ermittlung des Einsatzmittelbedarfs ist die Grundlage für eine Kostenschätzung und –planung. • Wichtigster und schwierigster Unterpunkt bei der Einsatzmittelbedarfsplanung ist die Aufwandsermittlung, da einer bestimmten Menge menschlicher Arbeit nicht immer ein eindeutiges Ergebnis zugeordnet werden kann. • Methoden zur Aufwandschätzung haben wir im Modul „Aufwandschätzung“ betrachtet. Für die Detailplanung eignen sich insbesondere die Bottom-Up Methode bzw. die Expertenschätzung (s. Delphi Methode).

26. Erinnerung: Aufwandsschätzung • Als Aufwand bezeichnet man die mit einer Tätigkeit verbundene Arbeitsmenge • Jede Schätzung basiert auf Erfahrungen • Ziel des Einsatzes von Aufwandsschätzverfahren ist • gemachte Erfahrungen zu sichern • den Zugriff auf gesicherte Erfahrungen personenunabhängig zu ermöglichen • Um eine realitätsnahe Schätzung zu erreichen, sollte man sich einer methodischen Unterstützung bedienen • Methoden der Aufwandsschätzung als Mittel zur Projektkalkulation gewinnen immer mehr an Bedeutung, da hierauf alle Plandaten aufbauen • Basis für die Aufwandsschätzung ist das zuvor entwickelte Ergebnis der Strukturierung • Die Schätzung ist als Prozess zu begreifen. Es muss möglich sein, in Abhängigkeit vom Zeitfortschritt mehrere Schätzungen abzugeben

27. So geht man vor • Basis für die Aufwandschätzung sind die Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan. Jedes Arbeitspaket wird für sich allein betrachtet: • 1. Abschätzen der Arbeitsmenge (= Aufwand, Einheit z. B. Personentage [PT] oder –stunden [Ph]), die voraussichtlich notwendig sein wird, um das Ziel des Arbeitspakets zu erreichen. Da jede Schätzung einzig und allein auf Erfahrungen basiert, ist es zur Verbesserung der Aufwandschätzung notwendig, Erfahrungssicherung zu betreiben. Beim Schätzen des Aufwands für ein Arbeitspaket sollte unbedingt der zuständige Mitarbeiter mit eingebunden sein – der Projektleiter allein wird dies in der Regel nicht leisten können. Der geschätzte Aufwand sollte möglichst nach den einzelnen Ressourcen getrennt sein. • Schätzen der Intensität, mit der eine Ressource diesen Aufwand erbringen kann (Personaleinsatz, Einheit entweder in % oder z. B. in [Ph/Tag]). Urlaube, Schulungen oder sonstige geplante Abwesenheiten von Ressourcen werden in diesem Stadium noch nicht berücksichtigt. Dies erfolgt im Rahmen der Planoptimierung. • Aus den beiden Größen Aufwand und Personaleinsatz lässt sich ableiten, welcher Zeitbedarf (= Dauer, Einheit in Tagen [t], Wochen [w] oder Stunden [h]) für die Durchführung eines Arbeitspakets notwendig ist. Dauer = Aufwand/Personaleinsatz • Hat man im ersten Schritt bereits die Aufwände für die einzelnen Ressourcen getrennt, ergibt sich je Ressource eine individuelle Arbeitsdauer. Die längste Bearbeitungsdauer ist die Gesamtdauer des Arbeitspakets.

28. Ein einfaches praktikables Verfahren • „Expertenschätzung in Konferenz“ Methode • Jedes Mitglied schätzt zunächst für sich den Aufwand für jede der einzelnen Aktivitäten • Dann werden die Schätzergebnisse miteinander verglichen und die Gruppe einigt sich auf einen gemeinsamen Wert. Es wird dabei empfohlen, die Diskussion mit den zentralen und wichtigen Aufgaben zu beginnen. • Zum Schluss überprüft die Gruppe noch einmal, ob die gefundenen Schätzwerte für die einzelnen Aufgaben auch in Relation zueinander sinnvoll sind und gleicht sie gegen die Planvorgaben aus dem Projektauftrag ab.. • Dieses Verfahren eignet sich sowohl für die Planung in sehr frühen Phasen als auch für die Detailplanung und auch für ungewöhnliche Projekte, wo wenig Vergleichszahlen vorliegen • Es nutzt das Wissen aller Projektmitarbeiter, nicht nur das des Projektleiters. • Und vor allem: alle Teammitglieder wissen durch die gemeinsame Diskussion, was mit der Aufgabenstellung gemeint ist und unter welchen Vorannahmen die Schätzung zustande gekommen ist. Deswegen wird auch die Gefahr von Missverständnissen deutlich verringert und die Mitarbeiter melden sich früher beim Projektleiter, wenn sie während der Arbeit merken, dass der Aufwand höher ausfällt aufgrund bisher nicht bekannter Umstände...

29. Beispiel zur Aufwandschätzung (Quelle: Süß) Personentag ist ja bekanntlich nicht gleich Tag. Dies kann man mit einem Aufschlag von x% auf den Aufwand berücksichtigen: Dauer = (1 + x)*Aufwand/Personaleinsatz. Beispiels- Weise rechnet man oft mit 15% Aufschlag.

30. Übung: Aufwands- und Zeitbedarfsschätzung • Machen Sie jetzt für die eben erstellte Aktivitätenplanung (s. Übung 1 zur Projektstrukturierung) eine Aufwandsschätzung. Verwenden Sie dabei die Methode „Expertenschätzung in Konferenz“. Gehen Sie dabei von folgenden Verfügbarkeiten aus: Hr. Huber 50%, Hr. Klaus 80%, Fr. Schubert 100%, Fr. Seibert 100%, Hr. Stern 50%, Fr. Ansorge 100%. Als sog. „Verteilzeiten“, d. h. Zeiten, in denen der Mitarbeiter nicht für das Projekt arbeitet, sondern anderen Beschäftigungen nachgeht (Administration, Abteilungsbesprechungen, private Kommunikation etc.) setzen Sie 15% an. Bei der Berechnung wird auf halbe Tage gerundet. • Zeit 30 Minuten

31. Aufwandschätzung Musterlösung

32. Die häufigsten Fehler bei der Aufwandschätzung • Erfahrungsgemäß fallen Aufwandschätzungen zu neuen Themen oder von Mitarbeitern, die nur selten bewusst Aufwände schätzen, eher zu niedrig als zu hoch aus. • Viele Mitarbeiter trennen Aufwand und Dauer nicht scharf. Der Aufwand hängt jedoch vom zu erbringenden Arbeitsinhalt ab, die Dauer kann dagegen durch mehr oder weniger intensives Arbeiten an einem Arbeitspaket beeinflusst werden. • Eine bewusste und systematische Erfahrungssicherung, Grundvoraussetzung für eine fundierte Aufwandschätzung, wird häufig aus Zeitmangel oder anderen Gründen nicht gemacht. • Viele Angaben zum voraussichtlichen Aufwand werden unter dem Druck knapper Ressourcen und enger Terminpläne gemach – und sind deswegen von vornherein unrealistisch. • Auch Projektmanagement und Qualitätsmanagement verursachen Aufwand. Dieser wird jedoch häufig nicht in die Planung einbezogen.

33. Initiieren von Beschaffungen • Diese Aktivität ist dann durchzuführen, wenn aufgrund des aktuellen Ressourcenbedarfs für das Projekt Beschaffungen von Sachmitteln oder Dienstleistungen erforderlich sind. • In diese Aktivität ist der Sponsor eingebunden. Arbeitsschritte: • Präzisieren Ressourcenbedarf • Formulieren Beschaffungsanforderung (entspr. Unternehmensregeln) • Initiieren Beschaffung ( über Einkauf ) Ergebnis: • Beschaffungsanforderung (entsprechend Firmen-Standard)

34. Terminplanung Ziel der Terminplanung ist Die logisch-zeitliche Abfolge der im Rahmen der Auftragsabwicklung von den internen und externen Stellen abzuarbeitenden Vorgänge festzulegen sowie die auftragsfremden Vorbedingungen einzubeziehen, die zwar nicht zum Auftragsumfang gehören, die aber Voraussetzungen für die Erbringung der eigenen Leistungen sind Vorgehen Um die logisch und sachlich erforderlichen Abhängigkeiten zu ermitteln, werden die zu erledigenden Arbeiten erfasst und ihre Beziehung zu vorhergehenden und nachfolgenden Aufgaben analysiert: - Welche Arbeitspakete können unabhängig voneinander durchgeführt werden? - Welche Arbeitspakete sind unmittelbare Voraussetzungen? - Welche Arbeitspakete können unmittelbar folgen? Die Abhängigkeiten können in einem Netzplan dargestellt werden oder, wenn die Verhältnisse einfach sind, in einem Balkendiagramm. Das Balkendiagramm eignet sich auch für die übersichtliche Darstellung der Termine.

35. Ablauf- und Terminplanung: Grafische Darstellung Modul Netzplantechnik und Balkendiagramme

36. Planoptimierung • Die bisher erstellte Planung berücksichtigt noch nicht das Umfeld des Projekts. So wurden bis jetzt weder die evtl. mit dem Auftraggeber vereinbarten Meilensteintermine eingearbeitet noch die Verfügbarkeit der Ressourcen berücksichtigt. In der Planoptimierung wird dies ganz systematisch nachgeholt. • Die für eine Planoptimierung relevanten Größen können sich auf eine oder mehrere der drei wichtigsten Planungselemente beziehen: • Ressourcen – z. B. durch die begrenzte Verfügbarkeit, Urlaub oder anderweitig geplante Abwesenheiten • Termine – z. B. in Form von bereits mit dem Auftraggeber vereinbarten Meilenstein-Terminen, die in die Planung einzuarbeiten sind. • Kosten – z. B. durch eine Liquiditätsplanung bei großen kapitalintensiven Projekten.

37. Planoptimierung nach Ressourcen – das Belastungsdiagramm • Hauptinteresse bei der Optimierung eines Projektplans wird i.d.R. die Auslastung der Ressourcen sein. Um diese mit in den Projektplan einzubinden, wird das sog. Belastungsdiagramm (auch Ressourcenhistogramm oder Ressourcengrafik genannt) angewendet. • Es besteht aus zwei Grundelementen: • der Ressourcenverfügbarkeit (in der Grafik auf der nächsten Folie gestrichelte Linie) und • dem Ressourcenbedarf (in der Grafik farbige Flächen) • Die Ressourcenverfügbarkeit bildet die voraussichtliche Kapazität ab, mit der die Ressource (also z. B. ein Mitarbeiter) für das Projekt zur Verfügung steht. Ist der MA im Urlaub, sinkt die Linie auf Null. • Der Ressourcenbedarf ergibt sich aus der bisherigen Planung. Die Größe der farbigen Flächen spiegelt den geschätzten Aufwand wider, die zeitliche Lage ergibt sich aus der Netzplanrechnung. • Die Gegenüberstellung von Verfügbarkeit und Bedarf gibt Auskunft darüber, ob die geplanten Aufwände in der dafür vorgesehenen Zeit erbracht werden können. Übersteigt der Bedarf die Verfügbarkeit (wie in der Grafik zu sehen), ist die Planung so nicht realisierbar. Sie muss nochmals überarbeitet werden. Prinzipiell gibt es dafür zwei Möglichkeiten: • Termintreue Planung und • Kapazitätstreue Planung

38. Belastungsdigramm Ressourcenverfügbarkeit Überlastung Noch freie Kapazität 100% AP 3.2 AP 1.2 AP 2.1 AP 4.2 AP 3.1 AP 1.1 Zeit

39. Termintreue Planung: Ressourcenerhöhung 120% Noch freie Kapazität 100% AP 3.2 AP 1.2 AP 2.1 AP 4.2 AP 3.1 AP 1.1 Zeit

40. Ressourcenerhöhung • Da die Termine als fest angesehen werden (eine Verschiebung darf nur innerhalb der errechneten Pufferzeiten durchgeführt werden), müssen die Ressourcen – zumindest zeitweise – erhöht werden. Dies kann z. B. geschehen durch: • Umschichtung von Ressourcen innerhalb des Betriebes • Inanspruchnahme von Fremdleistungen • Neueinstellungen, Einkauf • Vergabe an Fremdfirmen • Mehrschichtbetrieb • Überstunden

41. Kapazitätstreue Planung: Terminänderung Ressourcenverfügbarkeit Noch freie Kapazität 100% AP 3.2 AP 1.2 AP 2.1 AP 4.2 AP 3.1 AP 1.1 Zeit

42. Und wenn beides nicht klappt? • Führen beide Planungsansätze nicht zum Ziele, nämlich das geforderte Ergebnis in der geforderten Zeit zu bringen, kann nur noch die Höhe des Aufwands, also das Arbeitsvolumen reduziert werden, z. B. durch Verminderung des Auftragsumfangs oder der Qualität. • Beider kapazitätstreuen Planung bieten viele PM-Tools Algorithmen zur Optimierung der Ressourcenauslastung an, die auch projektübergreifend im sog. Multiprojekt-Modus (also für mehrere Projekte gleichzeitig) funktionieren. Je nach Programm sind die Ergebnisse dieser Optimierungsalgorithmen mehr oder weniger brauchbar. • Achtung - Vorsicht ist geboten: Sichern Sie auf jeden Fall Ihren Planungsstand, bevor Sie auf den Button „optimieren“ drücken. Die Optimierungsrechnung hat immer nur Vorschlagscharakter – Sie müssen entscheiden, ob sie brauchbar ist oder nicht. Wenn Sie Ihre Daten nicht gesichert haben, können Sie nicht mehr zurück und verlieren unter Umständen viel Arbeit.

43. Planoptimierung nach Terminen • Ziel ist es, die bereits vereinbarten Termine in die Planung mit einzubeziehen, insbesondere Meilensteine, für die bereits ein Termin vereinbart wurde (z. B. Pilotversion ist fertig gestellt bis 15.7.). • Prinzipiell bedeutet das manuelle Festlegen von Terminen immer ein Eingreifen in die Netzplanlogik – was eigentlich vermieden werden sollte, um dem Netzplanalgorithmus maximale Freiheit zu geben. • Beispiel: • Ein Meilenstein kann laut Netzplanrechnung frühestens am 15. 8. abgeschlossen sein. Laut Vereinbarung mit dem Auftraggeber muss der Meilenstein spätestens am 1. 9. erreicht sein. Fügt man diese Bedingung in den Netzplan ein (spätestes Ende des Meilensteins am 1.9.), erhalten alle Vorgänge, die im Pfad vor dem Meilenstein liegen, zwei Wochen Puffer. Sind diese zwei Wochen Puffer aufgebraucht (z. B. durch unvorhergesehene Verzögerungen), werden die Vorgänge kritisch.

44. Planoptimierung nach Kosten • Eine Optimierung des Plans nach Kostenanfall kommt meist nur in Spezialfällen bei sehr großen Projekten vor. Hier kann es durchaus von Bedeutung sein, bestimmte kostenintensive Arbeitspakete so spät wie möglich zu beginnen – schließlich sind evtl. hohe Finanzierungskosten zu übernehmen. • Basis ist auch hier der Netzplan. Ähnlich wie bei der Optimierung der Ressourcen können die nicht kritischen Arbeitspakete nach hinten geschoben werden, um einen besseren Zahlungsverlauf zu erhalten. Zur Visualisierung wird z. B. eine Gegenüberstellung von geplanten Projektkosten und Zahlungseingang verwendet.

45. Integrierte Aufwands-, Termin- und Ressourcenplanung

46. Projektkostenplanung • In der Regel ist mit der offiziellen Erteilung eines Projektauftrags auch die Freigabe eines bestimmten Projektbudgets verbunden, z. B. dem Budget, das in der Projektvorstudie geschätzt und im Projektantrag beantragt wurde. Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, im Rahmen dieses Projektbudgets die vereinbarten Projektziele zu erreichen. • Um die Höhe des Projektbudgets zu verifizieren, ist eine Abschätzung der voraussichtlichen Projektkosten notwendig. Erst danach ist eine fundierte Aussage möglich, wie viel die Realisierung der Projektziele voraussichtlich kosten wird. • Liegen die voraussichtlichen Projektkosten über dem Projektbudget, muss der Projektleiter dies sofort mit dem Auftraggeber abstimmen. Wird eine entsprechende Budgetkorrektur abgelehnt, sollte dies auch von Auftraggeberseite sachlich zu begründen sein. • Stimmen Kostenplanung und Budget überein, so ist die Kostenplanung die Basis für eine kostenorientierte Projektsteuerung.

47. Wie plane ich die Projektkosten? • Basis für die Projektkostenplanung ist der Projektstrukturplan, der eine vollständige Aufstellung aller für die Erreichung des Projektziels notwendigen Arbeitspakete beinhaltet. • Die Gesamtkosten des Projekts sind dann die Summe der Kosten aller Arbeitspakete. U. U. ist diesen Kosten noch ein Anteil hinzu zu rechnen, der bei der Planoptimierung durch Termin- oder Kapazitätsprobleme auftritt, wenn Ressourcen länger als geplant benötigt werden oder wenn zeitweilig Leerlauf eintritt. • Zur Planung der Arbeitspaketkosten wird in erster Linie die Kostenartenrechnung angewandt. Dazu kann auf die Kostenarten des betrieblichen Rechnungswesens zurück gegriffen werden. • Falls dies zu detailliert oder aus anderen Gründen ungeeignet ist, empfehlen sich folgende Kostenarten: • Personalkosten (Aufwand der Ressourcen mal Kostensatz) • Materialkosten (Verbrauchsmaterialien, die besorgt werden müssen, damit ein Arbeitspaket abgearbeitet werden kann) • Gerätekosten (da Geräte meist über das Projektende hinaus Verwendung finden, sollte nur ein Anteil angerechnet werden) • Sonstige Kosten (z. B. Reisekosten, Aufwendungen für Geschenke)

48. Beispiel: Formular Kostenplanung Quelle: G. Süß, Die wichtigsten Methoden im Projektmanagement, WEKA Verlag 2002

49. Risikomanagementplanung • Die Planung des Risikomanagementprozesses soll sicher stellen, dass dieser dem Risiko und der strategischen Bedeutung des Projekts für as Unternehmen angemessen ist (vgl. Module Risikomanagement) . • Der Risikomanagementplan beschreibt, wie die Identifikation, qualitative und quantitative Analyse, Maßnahmenplanung, Verfolgung und Kontrolle von Risiken strukturiert und über den gesamten Lebenszyklus des Projekts durchgeführt werden soll (PMBOK).

50. Risikomanagementplan • Der Risikomanagementplan kann Folgendes beinhalten: • Methoden: Festlegung, welche Methoden, Werkzeuge und Datenquellen im konkreten Projekt zur Anwendung kommen. In unterschiedlichen Projektphasen können durchaus verschiedene Methoden angemessen sein. • Rollen und Verantwortlichkeiten: Definition und Besetzung der Rollen für die Aktionen gemäß Risikomanagementplan • Budget: Für das Risikomanagement muss ein Budgetrahmen genehmigt werden. • Zeitplan: Legt fest, wie oft im Projektlebenszyklus der Risikomanagementprozess durchgeführt wird. Diese Festlegung sollte periodisch überprüft werden. • Berechnung und Interpretation: Definition der Berechnungs- und Interpretationsmethoden, die bei den verschiedenen Typen von qualitativen und quantitativen Risiken zur Anwendung kommen. Die Vorab-Festlegung sichert die Konsistenz des Risikomanagements. • Schwellenwerte: Festlegung akzeptabler Schwellenwerte, da diese i.d.R. bei verschiedenen Stakeholdern unterschiedlich sind. • Berichtsformate: Beschreiben Inhalt und Format des Risikomaßnahmenplans. Wie werden die Ergebnisse des Risikomanagementprozesses dokumentiert, analysiert und an die Stakeholder kommuniziert.