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ELEMENTOS DEL PLAN GENERAL OPERATIVO Nov-09

ELEMENTOS DEL PLAN GENERAL OPERATIVO Nov-09. Antecedentes Entorno económico, del sector automotriz y del marco regulatorio financiero. Fortalezas actuales y oportunidades de sinergia Definición de Plan Estratégico 4.1. Definición de misión y objetivos 4.2. Definición productos

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ELEMENTOS DEL PLAN GENERAL OPERATIVO Nov-09

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  1. ELEMENTOS DEL PLAN GENERAL OPERATIVO Nov-09

  2. Antecedentes • Entorno económico, del sector automotriz y del marco regulatorio financiero. • Fortalezas actuales y oportunidades de sinergia • Definición de Plan Estratégico • 4.1. Definición de misión y objetivos • 4.2. Definición productos • 4.3. Características de los productos • 4.4. Cobertura geográfica, mercados que se pretende atender y estrategia comercial.

  3. Estudio de viabilidad financiera y organizacional • 5.1. Supuestos para las proyecciones financieras. • 5.2. Viabilidad organizacional. • 5.3. Organigrama y descripción de puestos. 3

  4. 1. Antecedentes • Fundación de Asociación Mexicana de Distribuidores Chrysler en 1955 con 53 distribuidores. Actualmente son 116, cuyos empleados y trabajadores conforman una población de 6 mil personas. • El grupo económico está formado por 12 sociedades: • Dos asociaciones de distribuidores • Tres empresas de servicios financieros: • Auto Ahorro Automotriz (Planfía) • Unión de Crédito de Distribuidores Automotrices • Su Crédito y Ahorro • Una compañía aseguradora • Tres compañías de servicios • Dos agencias de publicidad • Una inmobiliaria • Objetivo: presentar Plan General Operativo de la empresa que resultará de la fusión de Auto Ahorro Automotriz (Planfía) y Su Crédito de Ahorro, Financiera Planfía, para su autorización en la CNBV para operar con Sociedad Financiera Popular. 4

  5. 2. Entorno económico, del sector automotriz y regulatorio • Varios factores de la coyuntura económica y regulatoria han llevado al Consejo de Administración a proponer la fusión entre Planfía (Auto Ahorro Automotriz) y Su Crédito y Ahorro: • La industria automotriz experimentó el peor nivel de crecimiento en ventas en el mercado nacional desde 1995, con un decrecimiento del 30% con respeto de 2008. • El producto del autofinanciamiento muestra poca flexibilidad para ofrecer condiciones diferenciadas a clientes distintos. • El segmento tradicional que adquiría el autofinanciamiento, clase media-baja, ha sido el más afectado por la crisis. • La operación del autofinanciamiento ha resultado costosa por la aplicación del IDE, y la perspectiva para el 2010 luce peor por el incremento de la tasa de 2 a 3%, y la reducción del umbral de depósito en efectivo de 25,000 a 15,000. 5

  6. 2. Entorno económico, del sector automotriz y regulatorio • Planfía siempre ha estado impedida para el acceso a recursos gubernamentales de estímulo al sector automotriz, vía Nafinsa. • Como ha ocurrido en varias crisis, el sector de los distribuidores ha sido uno de los primeros afectados en cuanto al corte de las líneas de crédito por parte de la banca comercial. • Desde el 2001 existe la figura de la Sociedad Financiera Popular en la Ley de Ahorro y Crédito Popular, con la última modificación en junio del 2008. • Los distribuidores Chrysler crearon una SOFIPO en enero del 2008. 6

  7. 3. Fortalezas actuales y oportunidades de sinergia • La lógica que sustenta la fusión está sobretodo en las fortalezas complementarias de las dos empresas. • A pesar de que Auto Ahorro (Planfía) no está regulada por la CNBV, sus decisiones estratégicas la han acercado a las prácticas de una empresa regulada. • Auto Ahorro fue la primera empresa de autofinanciamiento en: • Certificar su sistema de control de calidad bajo ISO 9000. • Realizar emision de Certificados Bursátiles en la BMV • Estar sujeta a revisión y calificación de S&P como: • Contraparte crediticia: mxBBB+ a largo plazo, y mxA-3 a corto plazo con perspectiva negativa. • Administrador de activos: calificación “Promedio” (Plan de Continuidad de Negocio y Plan de Recuperación de Desastres). • Emisión de Certificados Bursátiles se calificó como mxAA. 7

  8. 3. Fortalezas actuales y oportunidades de sinergia • 4) Se tiene la práctica de realizar auditorías externas del 100% de los expedientes de crédito de forma trimestral. • 5) Primera en tener un área de Administración de Riesgos y avances en metodologías para la medición de Riesgo de Crédito con: • Modelos de Otorgamiento que nos dan la Probabilidad de Incumplimiento • Modelo de Segmentación de clientes • 6) Ser una empresa con distintivo ESR • A estas ventajas de Auto Ahorro hay que añadir: un conocimiento profundo del sector automotriz y de la manera de operar de las distribuidoras, así como su estructura comercial. • Por el lado de Su Crédito y Ahorro hay que añadir: una estructura esbelta y una experiencia muy valiosa en cuanto a la regulación del sector de crédito popular. 8

  9. 4. Definición de Plan Estratégico • Misión: ser una institución financiera de nicho que ofrezca servicios financieros al sector de distribuidores de autos en todo su ciclo comercial, así como al público en general. • Institución financiera: Sociedad Financiera Popular definida en la Ley de Ahorro y Crédito Popular. Con esta figura resolvemos el problema de la aplicación del IDE y el del acceso al financiamiento gubernamental al sector automotriz. • Los objetivos estratégicos son los siguientes: • Ofrecer el Plan Piso, que es el financiamiento de los autos que adquieren las distribuidoras. Los distribuidores requieren de una fuente más estable de capital de trabajo que el que ofrecen bancos y financieras de marca, y a un costo menor. 9

  10. 4. Definición del Plan Estratégico • Ofrecer Créditos Automotrices tipo bancarios a los mejores clientes para obtener una participación en el mercado y al mismo tiempo, diversificar el riesgo del segmento del autofinanciamiento. • Consolidar y aumentar la participación en el segmento de crédito automotriz para el cliente de perfil de ingreso medio-bajo, a través de ofrecer “Ahorro con Crédito Direccionado”. • Consolidar y aumentar la participación en el otorgamiento de crédito con descuento por nómina a empleados de distribuidoras y proveedores. • Crear una fuente sana de fondeo ofreciendo un rendimiento atractivo en instrumentos de ahorro e inversión, a clientes como: las tesorerías de los distribuidores, los dueños de las distribuidoras, empleados de distribuidoras y proveedores, y público en general. 10

  11. 4.2. Definición de productos Los productos que ofreceremos se pueden resumir en el siguiente esquema: • Con garantía prendaria Plan Piso (a distribuidores) • Con garantía hipotecaria Crédito Comercial Credi-Negocio Ahorro con Crédito Direccionado De crédito o colocación Automotriz Crédito Directo (con enganche) Crédito Personal o de Consumo Credi-Nómina Productos Financieros Ahorro (Depósitos con Disponiblilidad Inmediata) Personas Físicas Personas Morales De captación Inversión (Depósitos a Plazo) Personas Físicas Personas Morales

  12. 4.2. Definición de productos De acuerdo a los productos que ya existen y que están documentados hoy en día, y de acuerdo a los que queremos que ofrecer en el futuro, después de la fusión, tenemos que: Hoy: Después de la fusión: AAA PAA Autofinanciamiento Ahorro con Crédito Direcc. (Auto) No existe Crédito Directo (Auto) No existe Plan Piso (Nivel I ) (Nivel IV) SuCrea : Credi-Nómina Credi-Nómina Ahorro Ahorro Inversión Inversión

  13. 4.3. Características de los productos Las principales características de los productos de crédito o colocación son las siguientes: 13

  14. 4.3. Características de los productos Las principales características de los productos de captación son las siguientes: 14

  15. 4.3. Características de los productos Los rendimientos de la inversión a plazo en función del plazo para personas físicas y personas morales ofrecidas en un principio serÍan: 15

  16. 4.4. Cobertura geográfica, mercados a atender y estrategia comercial. • Para Plan Piso el valor del mercado potencial se estima: multiplicando el número de ventas en el 2009, por el valor de la venta promedio. • Se considera venta de auto promedio de $200,000. • A corto plazo (3 años) el valor de las ventas de todas la distribuidoras Chrysler es de $28 mil millones, mientras que a largo plazo (5 años) el valor de las ventas de todas las distribuidoras en el país es de $132 mil millones. 16

  17. 4.4. Cobertura geográfica, mercados a atender y estrategia comercial. • En términos geográficos, el plan estratégico para Plan Piso tiene 3 etapas: • Etapa de incursión en distribuidores marca Chrysler, sólo de áreas metropolitanas (México, Guadalajara y Monterrey) 35 distribuidores: primer año. • Etapa de incursión en distribuidores marca Chrysler en todo el país, 85 distribuidores: segundo y tercer año. • Etapa de incursión en otras marcas: a partir del cuarto año. 17

  18. 4.4. Cobertura geográfica, mercados a atender y estrategia comercial. • Para los créditos automotrices el valor del mercado potencial se estima: multiplicando el número de créditos automotrices en el 2009, por el valor de la venta promedio, también de $200,000. • El tamaño potencial para Créditos Directos (cuya competencia son bancos y financieras de marca) es de $74.4 mil millones; mientras que el tamaño potencial para el Ahorro con Crédito Direccionado (cuya competencia son las Autofinacieras) es de $4.8 mil millones. 18

  19. 5. Margen financiero estimado en PGO (2010) Hasta el momento pensamos que podríamos alcanzar un margen financiero de: % de colocación: Tasa activa (TIEE+Spread activo): 60% Plan Piso 12-17% (TIEE+ 7% a +12%) 7% Crédito Directo 19% (TIEE + 14%) 30% Ahorro c/Crédito Direcc. 25% (TIEE+20%) 3% Credi-Nómina 25% (TIEE+20%) Tasa activa pond.: 19% (TIEE+14%) % del fondeo: Costo (TIEE+Spread pasivo): 30% Con ahorro e inversión captado 2% (TIEE-3%) 30% Préstamo bancario 11% (TIEE+6%) 30% Con bursatilización cartera 6% (TIEE+1%) 10% Capital aportado 15% (TIEE+10%) Tasa pasiva pond.: 7% (TIEE+3%) Margen financiero: 12% 19

  20. 5.2. Cambios al organigrama • Por el nivel III que tendrá la SOFIPO, se requerirá crear órganos de control y vigilancia del Consejo de Administración, como: • Comité de Auditoría • Comité de Crédito • Comité de Administración Integral de Riesgos • Comité de Comunicación y Control (Lavado de Dinero. Se requiere nombrar un Oficial de Cumplimiento) • Area de Contraloría Interna 20

  21. 5.2. Cambios al organigrama. 21

  22. 5.3. Documentación de procesos • Como estamos incorporando productos nuevos y para ayudar a la elaboración de manuales, decidimos redocumentar nuestros procesos. • Para conceptualizar y para redocumentar nuestros procesos estamos utilizando una metodología llamada OSSAD (Office Support System Analysis and Design). • Esta metodología describe todos la organización en cuatro niveles, desde el más abstracto al más particular. • Nivel I. Sistema • Nivel 2. Procesos • Nivel 3. Procedimientos • Nivel 4. Instrucciones 22

  23. 5.3. Documentación de procesos: Nivel Sistema. 23

  24. 5.3. Documentación de procesos: Nivel Sistema. 24

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