Value Based Management!

1. Value Based Management! Introduktion til artiklen • En empiriske vurderingsramme af forskellige typer af studier (artikler) – i et kronologisk perspektiv (her fire årtier)! • Øget vægt på strategi og strategiens betydning, herunder: • Hvordan den kan defineres, måles og styres! • Specielt i relation til MØV (Moderne ØkonomistyringsVærktøjer) som, ABC/M, BSC m.fl.

2. Accounting Innovations or Practices!

3. Ideen er integration og anvendelse! Ittner og Larcker definerer VBM som: • konkretisering og implementering af strategier som sikrer højeste SHV! • Implementering af et MIS som sikrer denne værdiskabelse via de valgte value-drivers på tværs af SBU, markeder, og produkter! • Synliggør ledelsesprocessen f.eks. via budget, fordelingsprocedure som sikrer denne værdiskabelse! • Anvendelse af PMS (Performance Management System) som støtter VBM og er knyttet op på et belønningssystem!

4. Andre definitioner! Malmi & Ikäheimo 2003: A minimum requirement could be that the organization aims for shareholder value creation and that, either (1) decisions are taken at some levels of an organization using EVA or VBM or, (2) the management control system (performance measurement, target setting and rewards) is based on economic profit metrics or value drivers. Bromwich, 1998: VBM is the generic term for a number of competing supply-side driven management accounting constructs aimed at supporting shareholder value creation. Jöhnson, 2008: The preferred performance measure(s) includes either residual income (e.g. Economic Value Added, EVA) or rate of-return measure (s) (e.g. Cash flow Return On Investment, CFROI) (Cf. Ittner and Larcker, 1998; Jönsson, 2006).

5. Hvorfor et VBM perspektiv! Fordi VBM: • begrebet er et anerkendt begreb som så kommer til at dække over ’klassiske økonomistyrings-områder’ f.eks. planlægning og budgettering, kalkulation, rapportering mv. over tiden, • men ’automatisk’ også kommer til at dække over MØV-begreberne, samt • kommer til at dække over udviklingen i praksis, f.eks. den mere analytiske vinkel som er den der bruges mest (ofte også mere normativt og bruges meget af konsulentvirksomhederne).

6. Afgrænsning i artiklen! • Studier, artikler, research, mv., som er baseret på: • Historiske facts, og • Surveys – f.eks. spørgeskemaer! • Dvs. adfærdisstudier, eksperimentelle og mere kvalitative studier dækkes IKKE!

7. Lidt om den historiske udvikling af Man Acc! • I 50’erne: meget vægt på omkostningsberegning (f.eks. Def. af FO og VO) og likviditet via budgetter. • I 60’erne og 70’erne: • meget vægt på optimal ressourceanvendelse (f.eks. via brugen af OA/M) inspireret af Anthony’s bog (fra 1965). • Contingency theory dvs. inddragelse af interne (f.eks. produktionsforhold) forhold, eksterne faktorer (f.eks. konkurrence), EDB-systemers udformning etc., som påvirker ØKS som betød, at ØKS reelt styres af en masse forskellige faktorer og at der IKKE findes én optimal løsning, men mange!

8. Den historiske udvikling af Man Acc! • I 80’erne: starten på koncepter som kvalitet, spild via TQM, QC, ABC, SCM m.fl. • I 90’erne: vægt på den strategiske, værdiskabelse i virksomheden, kunder, SHV, ROI, ROA, risk-management, m.fl. – og ikke mindst BSC (den totale model). • I 00’erne: COA – konkurrence på det analytiske holistisk opfattelse, f.eks. via statistiske værktøjer (Amazon, BI m.fl.), KPI’s (finansielle vs. ikke-financielle).

9. Det er den enkelte virksomhed som vælger sit VBM-koncept! Afsnit 4.1 Afsnit 4.2 Afsnit 4.3 Afsnit 4.4 Afsnit 4.5

10. Hvordan gør Ittner og Larcker? • Hvert af 5 trin behandles på følgende måde: • Introduktion til det pågældende trin • Research on ’…’ • ’Limitations and research opportunities’ • I afsnit 5 gives ’future directions’, og • I afsnit 6 ’conclusions’ I kan derfor bruge artiklen til jeres eget BA-projekt iht. denne struktur, og ikke mindst de mange referencer!

11. Der findes andre frameworks/modeller – her Brickley (1995)!

12. Her Otley’s (1980) framework!

13. VB-Management net!

14. Tendenser i vurderingen af ØKS i et VBM-view! • Utroligt mange nye koncepter og meget af udviklingen (siden?) er styret af praksis eller ’luner’– ikke mindst af konsulenter! • Hvad kan årsagen være til det? • Er det godt eller skidt? • Kan I give eksempler på noget som har været fremme og som er forsvundet igen?

15. 1. trin: The choice of organizational objectives Nu kikker vi på denne!

16. 1. trin: The choice of organizational objectives • Dette fastlægges normalt centralt hvorefter ØKS skal ’tilpasse sig’ – ØKS er ikke noget i sig selv – og som vi har set tidligere – ofte med et væsentlig time-lag! • Så ØKS giver ikke megen hjælp her!

17. 1. trin: The choice of organizational objectives • I stedet skal man hente hjælp i FIN og Eksterne Regn. • Her findes modeller som: • EVA, CFROI, ROI, NOPAT m.fl.

18. 1. trin: The choice of organizational objectives • What Does Return On Investment - ROI Mean? • A performance measure used to evaluate the efficiency of an investment or to compare the efficiency of a number of different investments. To calculate ROI, the benefit (return) of an investment is divided by the cost of the investment; the result is expressed as a percentage or a ratio.

19. 1. trin: The choice of organizational objectives What Does Return On Capital Employed - ROCE Mean?A ratio that indicates the efficiency and profitability of a company's capital investments (EBIT= Earning bef. Interest and Tax). • Return On Capital Employed - ROCEROCE should always be higher than the rate at which the company borrows, otherwise any increase in borrowing will reduce shareholders' earnings.A variation of this ratio is return on average capital employed (ROACE), which takes the average of opening and closing capital employed for the time period.

20. 1. trin: The choice of organizational objectives • Eksempel på NOPAT og EVA:

21. 1. trin: The choice of organizational objectives • Kommentarer til EVA (et af de aller vigtigste NT): • Faktisk ikke nyt – men stammer fra Solomons RI! • Sikre mål-kongruens dvs. det sikre at medarbejder og ledelse styrer efter samme målsætning! • Visse empiriske undersøgelser har vist at der en sammenhæng mellem EVA og virksomhedens resultat – noget som ordinære ØKS ikke har kunnet fremvise! • Visse empiriske studier har også vist at der er en sammenhæng mellem EVA og aktiekurser! • Selvom der ikke er entydig resultater af disse undersøgelser viser det sig, at EVA er overlegen ift. at styre planlægningen!

22. 1. trin: The choice of organizational objectives • Begrænsninger og muligheder om EVA m.fl: • Ingen databaser med EVA beregninger eller krav til offentliggørelse (Stern Stewart har få men ikke justeret i ostm. kravene – og der er helt op til 160 justeringer der skal gøres for at få det i ostm. ’økonomisk profit’ begrebet)! • Ingen viden om hvordan belønningssystemer/ bonussystemer mv. er koblet op på EVA! • Selvom der er mange varianter af EVA f.eks. cash-flow begreber som det såkaldte CF-ROI (Cash-Flow-Return on Investments) er der megen debat om hvordan disse evt. hænger sammen med eller giver mulighed for at gøre forecasts på aktieinvesteringer! • Mulighed for at finde ud af hvordan interne mål kan maksimere ejernes investeringer – måske skal man også inddrage andre mål? F.eks. viser en undersøgelse fra KPMG: At kunde og kundetilfredsheden er en langt vigtigere for stakeholder-gruppen.

23. 2. trin: Strategy development and organizational design choices Nu kikker vi på denne!

24. 2. trin: Strategy development and organizational design choices • Nu skal den nærmeste fastlagte strategi omsætte til mål! • Fokus er her på de ’analytiske’ studier, dvs. på forskellige surveys som afdækker relationen mellem visse MØV (accounting innovations), virksomhedens overordnet strategi og de mere operationelle strategier!

25. 2. trin: Strategy development and organizational design choices • Som allerede bekendt, forudsættes i ØKS at strategien er fastlagt, hvorefter det går ud på at finde ud af hvordan ØKS skal designes hertil! • Her kan vælges forskellige teoretiske modeller, f.eks. Gosselin (prospectors, defenders,…) eller Porter (harvest, cost leadership,…) benyttes! • Ud over disse, eksisterer der også generelle usikkerheder f.eks. Pga. manglende informationer, vanskelighed med at estimere en sandsynlighedsfordeling etc.!

26. 2. trin: Strategy development and organizational design choices • Også usikkerhed angående f.eks. F & U, hvad er de bogførte værdier egentlig, hvad med miljø etc. • Eller hvad er virksomhedens vækstmuligheder? • Da mange af disse ikke kendes anvendes i stedet såkaldte ’proxier’, (substitutter) f.eks. brancheværdier.

27. 2. trin: Strategy development and organizational design choices • Disse overordnede strategier, skal så kobles på de mere konkrete operationelle strategier, som f.eks.: • En Just-in-time produktionsstrategi • En Lean-strategi for gennemløb, eller • En TQM-strategi for kvalitet. • Problemer opstår hvis de underliggende strategier ikke matcher den overordnede strategi!

28. 2. trin: Strategy development and organizational design choices • Strategi-udvikling indenfor ØKS er efterhånden afdækket i mængde studier og indgår også en faktor ved designet (mange siden denne artikel fra 2001)! • Der er Vancil’s klassiske studie fra 1978 om profitcentre og hvilke funktioner disse profitcentre udfører! • Men der findes også noget om hvordan fleksible produktionssystem påvirker ØKS (Foster & Horngren’s studie fra 1988, eller Gosses ang. AMT).

29. 2. trin: Strategy development and organizational design choices • Begrænsninger og muligheder om strategier mv.: • P.t. bedre mulighed for at forbedre ’målingen’ af og effekten af virksomhedens strategi! Dette har forfatterne prøvet jf.. BTOM er book-to-market ratio og viser (den inverse) noget om vækstmulighederne!

30. 2. trin: Strategy development and organizational design choices • Den forrige tabel viser også fremtidige muligheder f.eks.: • At man skal afdække og definere i detaljen hvilke strategi-elementer der rent faktisk hænger sammen eller korrelerer og hvordan disse indvirker på det videre design og udvikling af virksomhedens ØKS! • Eller hvordan skal disse udvikles skal det være efter hinanden eller samtidigt – og hvilke variable påvirker dette? • Hvis dette skal afdækkes kan anvendelse af SEM (svarer til det som vi har anvendt i vores ABC undersøgelse) være en mulighed!

31. 3. trin: Identification of value drivers Nu kikker vi på denne!

32. 3. trin: Identification of value drivers • Begrebet ’value drivers’ er et kendt begreb i den økonomiske litteratur men anvendes specielt i fbm. begrebet SHV! • Fokus er her på de tre kendte ØKS koncepter; ABC, Strategisk Cost Management og BSC!

33. 3. trin: Identification of value drivers • Ses på VD i ABC betyder det: • At man finder – eller tester –hvilke drivers der styrer/forårsager – specielt ’faste’ eller ’indirekte’ omkostninger! • Der har været foretaget mange studier af dette, f.eks. Foster og Guptas (1990) af 37 produktionsanlæg, hvor ideen var at finde ud om ’kompleksitet’ specielt forårsagede overheads. Dette kunne dog ikke udledes. Et studie af Banker et al. (1995) viste derimod at der var en sammenhæng!

34. 3. trin: Identification of value drivers • I ABC – forudsættes ofte proportionalitet mellem driver og ressource – hvilket måske kun er tilfældet indenfor ’relevant range’. Hvorfor tror I at dette gøres? • Hvorfor er man så interesseret i at finde disse sammenhænge? • Hvordan ville I finde ud af det hvis I sad som controller i en virksomhed? • Kan der være sammenhæng mellem f.eks. styk-niveau og omsætning (ABPA-modellen)?

35. 3. trin: Identification of value drivers • Ses på VD i SCM betyder det: • At man kikker på drivers som; • Work force involvements • Kunde og leverandør relationer, • Kvalitetsprogrammer som TQM, • Udformning af produktionsområdet, eller • Produkt- og proces-design.

36. 3. trin: Identification of value drivers • Ses på VD i BSC betyder det: • At man kikker på multiple dimensioner af drivers som f.eks.; • Det finansielle perspektiv, • Kunde perspektiv, • Interne perspektiv, samt • Medarbejder og læringsperspektivet, • Som alle sammen – på en eller anden måde – er eller bør være koblet sammen i leading og lagging indicators, hvor leading indicators anses som ’drivers’!

37. 3. trin: Identification of value drivers Den simple opfattelse af BSC fra 1996!

38. 3. trin: Identification of value drivers(Den simple årsags-opfattelse af BSC fra 1996!)

39. 3. trin: Identification of value drivers • Mange undersøgelser støtter visse sammenhænge af BSC! • Det gælder specielt dette med at større kundetilfredshed giver øget profit på bundlinjen! • Noget tyder dog på at det varierer indenfor forskellige brancher og at sammenhængen ikke er lineære!

40. 3. trin: Identification of value drivers • Begrænsninger og muligheder for value drivers mv.: • Noget tyder på at andet end volumen (f.eks. DL) - styrer de indirekte omkostninger! • F.eks. produktvariation, kompleksitet og automatisering! • Igen – mange kontekstuelle faktorer styrer også mange indirekte omkostninger, f.eks. omgivelserne, men også forhold som måden arbejdet er organiseret på! • Der er også mulighed for at undersøge hele værdikæder og deres VD!

41. 3. trin: Identification of value drivers • Ses der på non-financial VD er resultatet af Ittner og Larckers undersøgelse. Mange er korreleret, f.eks. er 72% af ’operationel’ korreleret med andre, ligesom ’customer’ er stærkt korreleret med ’operational’ og ’quality’! Dette indikerer mere forskning om dette!

42. 3. trin: Identification of value drivers • Også andre ting kan have eller vil få betydning for hvordan man definerer VD eller bruger dem, f.eks.: • IT f.eks. SAP/R3 m.fl. Via datawarehouse, data-mining, BI etc. • Business models, f.eks. hvordan man linker de forskellige VD sammen!

43. 4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets Nu kikker vi på denne!

44. 4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets • Den overordnede målsætning her i det 4. trin er, beslutningstagen, valg af PM samt ’target settings’! • Hver af disse er meget omfattende og kræver en tilbundsgående analyse inden man foretager sit valg!

45. 4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets • Angående handlingsplanen, er det vigtigt at: • Denne foretages efter alm. investerings-mæssige forudsætninger. • Men at der også inddrages; • mere ’kvalitative’ forhold så som integration, org. mæssige forhold, og • de strategiske konkurrencemæssige fordele!

46. 4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets • Angående valg af performance measures, her er der 2 hovedretninger af studier: • 1. Dem som fokuserer bredt på sammenhænge mellem org. design og PM! Her er der lidt forskellige resultater (f.eks. mellem autonomi og resultat). • Igen spiller strategien sammen med design en væsentlig faktor for udformningen af et performance system! • Også virksomhedens produktionsstrategi f.eks. JIT, FMS, CIM spiller en væsentlig rolle for hvilke konkrete måltal, f.eks. defekt%, OTD maskinudnyttelse etc. der anvendes.

47. 4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets • 2. Dem som er koblet til forskellige bonussystemer. • Det kan f.eks. være i CFO’s kontrakter eller i excecutive kontrakter (direktør, best. M.fl.). • Spørgsmålet bliver hvordan man hindrer kortsigtet optimering på bekostning af det lange sigt (tænk på optioner, banker m.fl.)? • Problemet kan være, at direktører selv er med til at drive kurser op, som deres bonuskontrakter hviler på! • Men også bonuskontrakter baseret på EVA benyttes, hvor undersøgelser viser at man får en bedre overensstemmelser!

48. 4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets • Angående ’target settings’. • Efterhånden er der skrevet en del om dette (men ikke meget op til 2001!). • Det er klart at dette er vigtigt, når både styringen og aflønningen skal baseres herpå! • Der er mange måde at fastsætte disse på, f.eks. hvor ’teoretisk’ skal de være, skal de baseres på individuel basis, på grupper, på eksterne forhold (benchmark), peer view (som i beyond budgeting), skal de baseres på glidende gns. osv.

49. 4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets • Problemer eller begrænsninger mht. ’Target Settings (TS)’. • Ofte kikkes der kun på TS indenfor snævre områder (f.eks. belønning) uden at inddrage andre områder • TS bruges kun på specifikke beslutnings-problemer, trods at TS kan have vidtræk-kende konsekvenser • Manglende undersøgelse af validitet og realibilitet.

50. 4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets Ittner og Larckers undersøgelse om målegabet for TS for udvalgte VD!