Alinhando a Estratégia de TI à Estratégia da Organização

1. Sistemas de Informação Alinhando a Estratégia de TI à Estratégia da Organização

2. Estratégia O que é Estratégia ? Estratégia é o modo pelo qual uma organização procura alcançar sua Visão e Missão. • Uma série de metas e objetivos . • Um método que envolve pessoas, recursos e processos . De acordo com Michael Porter, a estratégia é definida por : • Um posicionamento único da empresa . • Proposta de valor e iniciativas .

3. Desafios em Estratégias de Negócios “Estratégia nunca foi tão importante” Business Week Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas Revista Fortune “Na maioria das falhas - nós estimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim.... É execução ruim. Revista Fortune

4. + + + + + Metas Ações Habilidades Recursos Incentivos Informação Implementação da Estratégia = + + + + + Metas Habilidades Recursos Incentivos Informação = Início comprometido + + + + + Metas Ações Recursos Incentivos Informação = Medo / Insegurança + + + + + Metas Ações Habilidades Incentivos Informação = Frustação + + + + + Metas Ações Habilidades Recursos Informação = Pequena Transform. + + + + + Metas Ações Habilidades Recursos Incentivos = Caos Barreiras na Implementação da Estratégia

5. Perspectivas do Balance Score Card Balanced Scorecard converte a Estratégia em um Sistema Integrado definido através de quatro perspectivas de negócio A visão Perspectiva Financeira ”Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?” Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista Perspectiva do Cliente Financeira ”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?” Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Imagem Serviço Preço/custo Perspectiva Interna Cliente “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?" Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Tempo de ciclo Qualidade Produtividade Interna Perspectiva de Aprendizado Objetivos Indicadores Metas Iniciativas " Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?” Inovação mercadol. Aprendizado contínuo Ativos intelectuais Aprendizado e Crescimento

6. Princípios do BSC • Mobilizar a Mundaça por • Meio da Liderança Executiva • Mobilização • Processo de Gestão • Sistema gerencial Estratégico • Traduzir a Estratégia em Termos operacionais •  Mapas de Estratégia • Balanced Scorecard • Converter a Estratégia em Processo Contínuo • Conectar Orçamentos e Estratégias • Sistemas de informação e Análise • Aprendizado Estratégico • Alinhar a Organização à Estratégia • Papel da Corporação • Sinergias entre as unidades de negócio • Sinergia entre Serviços Compartilhados • Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos • Consciência Estratégica • Scorecards pessoais • Contracheques Equilibrados

7. Visíveis, quantificáveis Invisíveis, difíceis de quantificar Parte do Balanço, retornos previsíveis Identificados por hipóteses Podem ser copiados Dificilmente imitados Depreciam com o uso Múltiplas aplicações s/ redução de valor Aplicação finita Alavancados com controle Alavancados com alinhamento Estocáveis Dinâmicos, perdem a validade Ativos Tangíveis e Ativos Intangíveis • A criação de valor está ligada ao Capital de Informação e a outros ativos intangíveis. • Como descrever, medir ou gerenciar o Capital de Informação? • Diferenças básicas em ativos tangíveis e intangíveis:

8. Ativos Intangíveis para geração de Receita Os ativos intangíveis não têm um impacto direto nos resultados financeiros, geralmente o impacto é de segunda ou terceira ordem, sendo o valor contextual e dependente de uma série de outros ingredientes intangíveis. Tecnologia de Informação Qualidade dos Serviços Retenção do Consumidor Decisão do Consumidor Receitas Treinamento A Tecnologia de Informação é um ativo intangível na criação de valor de uma empresa. A TI é um conjunto de ferramentas para implementar a estratégia e o operacional da empresa.

9. Sistema de Mensuração de TI • Não há com comprovar se estão ocorrendo melhorias em qualidade • e desempenho na área de TI sem a mensuração de resultados. • Uma cultura de mensuração permitirá que uma organização esteja focada no que realmente deve ser melhorado. • Deve ser incentivado o envolvimento e comprometimento de todos os empregados no processo da mudança. • Metodologia utilizada para mensuração de TI na Rapidão Cometa: BSC • Etapas para construção do TI ScoreCard: • -- Construção Mapas Estratégicos • -- Definição de Indicadores • -- Definição de Metas • -- Iniciativas estratégicas alinhadas

10. Mapas Estratégicos O mapa estratégico é uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia. O mapa estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a descrição e gerenciamento da estratégia na economia do conhecimento. Eles ajudam as organizações a ver suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática.

11. Indicadores Os indicadores devem ser definidos de forma que estejam consistentes entre si, focados, sobretudo, no futuro e vinculados com as necessidades dos clientes, acionistas e colaboradores. • Tipos: • Indicadores de resultados: aqueles que mostram se o objetivo foi alcançado; • Indicadores de tendência: mostram se a disciplina está sendo mantida, ou • seja, se as ações estão sendo tomadas conforme planejado.

12. Exemplo Indicadores de Resultado e Tendências

13. Metas • Estabelece e comunica o nível esperado de desempenho da organização. A maior parte dos departamentos / indivíduos conseguem dar um melhor foco às suas atividades, quando lhes é dado um objetivo quantificável. • Possibilita que os indivíduos compreendam qual é a sua contribuição à estratégia geral da organização, visto que grande parte das pessoas não sabe como pode contribuir especificamente para o sucesso da organização. • Concentra as atenções da organização em melhorias. A simples definição de um indicador nos diz como avaliaremos o desempenho, mas não comunica o nível esperado de melhoria necessário para se alcançar a estratégia.

14. Iniciativas estratégicas Alinhadas • Ações que deverão ser adotadas para assegurar o bom desempenho do objetivo traçado. Objetivo Indicadores Metas Iniciativa Assegurar Índice de 90% com Programa de Excelência de qualidade de qualidade A qualificação e Fornecedores fornecedores certificação dos fornecedores

15. VISÃO RAPIDÃO COMETA MISSÃO RAPIDÃO COMETA Operar com excelência de serviços na indústria de transporte de cargas e encomendas com pessoas competentes e comprometidas, garantindo o crescimento e lucratividade. Ser a empresa Nr. 1 da indústria de transporte e cargas e encomendas, oferecendo a melhor solução para o mercado em todo Brasil. Financeiro Comercial Operacional Administrativo ESTRATÉGIA RAPIDÃO COMETA BALANCED SCORECARD

16. Mapa Estratégico da Cometa PRODUTIVIDADE CRECIMENTO DE RECEITA Melhorar o fluxo de caixa:  Prazo de recebimento  Red. de inadimplência  Aum. do prazo do fornec. Financeira Reduzir os custos operacionais Crescimento do Faturamento Aumentar o frete quilo da empresa Proposta de valor Diferenciadores Basicos Gerenciamento de risco Atendimento Informacao Capacid. De Distribuição Qualidade no Servico Portfolio Prazo Comercial Excelencia Operacional Excelência operacional Relacionamento com clientes Inteligência comercial Parceria com clientes Garantir a rastreabilidade Parceria com fornecedores Gerenciam. de risco Sist. de med. de performan. Sistema tráfego Sistema Produtiv. entrega Otimizar alocação de Recursos Integrar soluções para Clientes novos Otimizar gerenciam. de custos operacionais Operacional Disponibilizar TI Efetivar sistema de qualidade “cometa” Promover interação e Alinhamento entre as áreas e unidades de negócio Desenvolver a competência de gestão,funcional, técnica em todos os níveis Desenvolver líderes empreendedores e conhecimento do negócio com foco em resultados Implementar tecnologia para compartilhamento do conhecimento e processamento da informação Aprendizagem Atualizado em 17/04/02

17. LUCRO Financeiro Mapa Estratégico DTI Maximizar as soluções voltadas para o negócio Gerenciar os custos de TI Mercado Credibilidade Contribuição Competência Oferecer serviços de TI com qualidade Oferecer soluções que agreguem valor ao negócio Demonstrar custos competitivos Processos Excelência Operacional Aliança com os usuários Liderança em soluções Prover soluções viabilizadoras Garantir o funcionamento dos sistemas Implementar soluções no prazo previsto Prover suporte eficiente ao usuário Garantir a qualidade das informações Gerenciar os custos de TI Integrar profissionais de TI ao negócio Dinamizar o uso da Web como diferencial estratégico Aprendizado e Crescimento Reconhecer e recompensar as contribuições Atrair e reter pessoas com habilidades chaves Adquirir habilidades nas tecnologias utilizadas Atualizado em : 17/04/2002

18. Alinhando as unidades de negócios

19. As aplicações estratégicas devem ser um reflexo dos objetivos estratégicos nos mapas da empresas e das unidades de negócios

20. O portifólio de aplicações é avaliado como objetivo de medir o grau de contribuição da TI para como o negócio Business Inteligence : Rentabilidade dos clientes Vendas por canal Gestão do Conhecimento: Histórico dos clientes Gestão do relacionamento Sistemas transacionais: Call Center Sistemas de cobrança Faturamento Infra-estrutura de Tecnologia: Servidores Redes Competências Estratégicas: Soluções WEB

21. Perspectiva Cliente (mercado)

22. Perspectiva Processos

23. Perspectiva Processos (continuação)

24. Perspectiva Processos (continuação)

25. Perspectiva Aprendizado e Crescimento

26. Alinhamento do processo de Gestão da Estratégia de TI à Estratégia Empresarial • As empresas que se distendem para alcançar alto desempenho precisam de processos e sistemas gerenciais para certificar-se de que sua trajetória mantém o curso correto (objetivos traçados). • São necessários feedbacks para a identificação e correção, em tempo hábil, de estratégias não rentáveis. • Reuniões periódicas são usadas para uma análise crítica dos fatos, causas e ações baseados nos números do BSC. Após análise dos dados, deverá ser definido se as estratégias serão mantidas ou se sofrerão alterações.

27. QUE EMPRESAS JÁ ADOTARAM O BSC? UNITED POSTAL SERVICE (UPS-344,000 funcionários) Antes do Balanced Scorecard • lucros sem precedentes (1994) • perspectivas de dificuldades para os próximos 5 anos em função do surgimento do e-commerce e da necessidade de expansão global • 90% dos indicadores de desempenho eram financeiros e defasados 45 dias • trabalhadores sem compreender sua contribuição para o desempenho da empresa Depois do Balanced Scorecard • receitas crescentes de 10% por ano • melhoria de receita em 98 de 30% • melhoria de receita em 99 de 40% • empresa mais ágil e focada no cliente • “os soldados da infantaria da revolução pontocom” (business week)

28. EXXONMOBIL CORPORATION Antes do BSC (1995) • desempenho insatisfatório • empresa introspectiva, burocrática e ineficiente • dilema da redução de custo e aumento de valor dos processos operacionais • 20% da força de trabalho compreendia a estratégia da empresa Depois do BSC (1999) • Líder do mercado • Melhoria do fluxo de caixa operacional, em 1 bilião de dólares • Perdas por rendimento reduzidas em 70% ao ano • Acidentes de trabalho com afastamento reduzidos em 5 vezes • incidentes ambientais reduzidos em 63% • 80% da força de trabalho compreendia a estratégia da empresa • 17% de bônus salarial em 1997

29. Conclusão • O BSC de TI tem que contar a história da estratégia de forma clara e objetiva enfatizando a importância do conceito de causa e efeito dentro do departamento. • A implantação do TI scorecard para gerenciamento e medição do desempenho de TI de acordo com os objetivos da organização não é uma jornada fácil ou curta. Demanda comprometimento e perseverança. Exige trabalho em equipe e integração com todas as demais áreas da empresa. • É uma mudança radical de cultura e um desafio que só as empresas altamente competitivas e líderes de mercado têm conseguido implementar.

30. Equipe Ana Cecília Câmara Bastos Betânia Silva Albino Rafael Mansilla