Réunion du 7 octobre 2003

1. Réunion du 7 octobre 2003 Rémunération liée à la performance Présentation de la Suisse Charles E. Heiniger, conseiller

2. L’Etat comme holding: le modèle des 4 cercles 4: Institutions et entreprises d’économie mixte et privées(fournisseurs de prestations externes à l’administration, de droit privé avec participation de la Confédération, p. ex. Swisscom, CFF) 2: Offices fédéraux gérés avec mandats de prestations et enveloppe budgétaire (GMEB, fournisseurs de prestations internes à l‘administration, p. ex. Swissmedic) 3: Etablissements et entreprises de droit public (fournisseurs de prestations externes propriétés de la Confédération, de droit public, p. ex. la Poste avec sa loi spéciale) 4 3 2 1 1: Administration centrale(fonctions ministérielles)tâches interdépartementales,pilotage et coordination

3. Administration fédérale suisse Office fédéral du personnelOffice du DFF exerçant une fonction interdépartementale

4. Compétences pour la gestion du personnel Parlement stratégique DFF(OFPER) Conseil fédéral Mandat Outils de dé- veloppement Dép. 1 DFF (OFPER) InformationContrôle Mise en œuvre: Conférence des ressources humaines (CRH) Coordination Mandat OFPERConseil Soutien opérationnel Offfices fédéraux

5. Loi sur le personnel de la Confédération • Art. 15, al. 1, LPers • L’employeur verse un salaire à l’employé. Le salaire dépend de la fonction, de l’expérience et de la prestation. • Art. 4, al. 3, LPers • L‘employeur (Conseil fédéral, Tribunal fédéral, Poste, CFF) veille à prévenir l’arbitraire dans les rapports de travail et introduit un système d’évaluation fondé sur des entretiens avec le collaborateur qui soit propre à assurer, d’une part, une rétribution tenant équitablement compte des prestations fournies et, d’autre part, un développement de l’employé axé sur des objectifs.

6. Depuis 2002: système à classe unique avec salaire différenciéselon les prestations Passage au système à classe unique Jusqu’en 2001: carrière passant par automatiquement par plusieurs classes „Valeur finale“ du poste Cl. 24 Salaire max. cl. 24 = salaire ancienne cl. 24 Cl. 22 Classe de salaire contractuelle: cl. 24. Passage de la cl. 24 à la cl. 25 = changement de fonction. Cl. 20 Cl. 18 (Fausse) „promotion“ Cl. 16 Salaire min. cl. 24 = salaire ancienne cl. 16 Engagement dans la cl. 16, 18, 20, 22 ou 24, en fonction de l’expérience

7. Evolution du salaire (échelon A) Passage du système à plusieurs classes au système à classe unique: Ancienne classe maximale -> 100 % de la classe de salaire dans le nouveau système Cl. X / 100 % Fr. A: 3 % (fixes) par année jusqu’à concurrence de 100 %; Primauté des prestations années • 100 % • Salaire maximum de la classe X pour l’échelon d’évaluation A (bon) • Base de calcul pour l’évolution du salaire • Maximum de la classe X actuelle

8. Rythme annuel Entretien personnel Etat des lieux • Développement personnel/ promotion personnelle • Etat des lieux sur les conditions de travail et de direction • Fixation d’objectifs • Quels buts ont-il été atteints jusqu‘à présent? • Sommes-nous sur la bonne voie? • Y a-t-il des difficultés? • Faut-il prendre des mesures? Evaluation des prestations • Base pour l’évolution salariale s’appuyant sur les objectifs relatifs aux prestations et au comportement

9. Evolution du salaire Fr. Salaire max. de l’échelon A de la classe X = base de calcul 100 % 94 % A++: 4,1 % - 6 % jusqu’à 100 % A+ 3,1 % - 4 % jusqu’à 100 %: A: 3 % jusqu’à 100 % B: 2 % jusqu’à 94 %C: 0 % années

10. Au-delà de 100 %: primes de reconnaissance Primes de reconnaissance Primauté des cotisation Fr. => 12% taux 3 % A++ => 6% taux 15 % A+ 100% 94% • Evaluation obligatoire • Décision obligatoire concernant le niveau de prestations • Entretiens personnels obligatoires années Primauté des prestations

11. Organisation Principes directeurs, stratégie, objectifs annuels, budget, projets Domaine de tâches Description de poste Environnement Souhaits du client, problèmes, améliorations, idées Changements politiques, économiques, technologiques Processus de définition des objectifs

12. Evaluation du personnel Conditions Prestations Résultats Compétences spécialisées Compétences personnelles Compétences sociales Compétences en matière de gestion Elément à choix Objectifs de projets Production fournie Valeur ajoutée Evaluation Rémunération Développement

13. Aspects à observer Objectifs ayant trait aux prestations(Résultats du travail ou du projet) (env. 50 %) Descrip-tion Critère Impor- tance Evalua-tion 1erobjectif2eobjectif TI A Evaluationglobale I B Objectifs comportementaux (env. 50 %) Conditions cadres 1. Compétences spécialisées 2. Compétences personnelles 3. Compétences sociales 4. Compétences directionnelles 5. Elément à choix 10 B A++A+ABC 10 A 30 A

14. Tiré du CD-ROM „DIALOGUE“ Définition des objectifs • Aussi bien les supérieurs que leurs collaborateurs ont tout à gagner d’objectifs correctement définis. • Des objectifs judicieux et clairs donnent aux collaborateurs: • la certitude de faire ce qu’il faut • la satisfaction de faire quelque chose de pertinent • une base claire pour le DIALOGUE quotidien • une base leur permettant d’obtenir de vrais succès • la certitude d’être évalués sur la base de critères concertés et équitables.

15. Echelons d’évaluation A++: Dépasse très largement les exigences A+: Dépasse clairement les exigences A: Satisfait entièrement aux exigences B: Satisfait partiellement aux exigences C: Ne satisfait pas aux exigences Valeurs indicatives pour le rapport concernant la première évaluation: A++: 0 – 5 % A+: 10 – 25 % A: 65 – 75 % B: 5 – 15 % C: 0 – 3 %

16. Elimination des divergences par la voie de service • Art. 36, al. 3, LPers: Les litiges relatifs à la composante „prestation“ du salaire ne peuvent pas faire l’objet d’un recours devant la Commission fédérale de recours en matière de personnel. • Faire part des divergences par écrit dans les 15 jours au supérieur direct • Entretien avec les personnes concernées, décision dans les 15 jours. Deuxième phase plus étendue possible (pour terminer) • Voie de recours interne pas exclue concernant le lien avec la rémunération • Jusqu’à présent relativement peu de litiges

17. Variation des prestations Fr. B = gel du salaire 100 % 94 % A+: 3,1 % - 4 % A: 3 % B: 2 % années B A A A+ B Echelons d’évaluation

18. Composantes particulières du salaire Primes de reconnaissance => 6 % (max. 15%) / bis 12%(max. 3 %) Primes de prestations => 6 % ou primes en nature (également collectives) Fr. Cl. X / 100 % (Base de calcul) Allocation liée au marché de l’emploi=> 20 %(pour recruter et fidéliser; conditions externes déterminantes) Allocations spéciales Compensation des risques) Adaptation du salaire=> 10 %(primauté des prestations; conditions internes déterminantes; plusieurs étapes possibles) années Système des menus(Fonct. étendue ad pers.): + 1 cl. (5 % des postes 1-30 ou 31 et plus) Prime de fonction: au max. diff. entre le salaire max. A de la fonction selon contrat de travail et salaire max. A de la fonction du niveau supérieur

19. Introduction de la définition des objectifs • Craintes des départements: temps à investir, incapacité, arbitraire • Grandes attentes envers l’OFPER • Soutien centralisé, responsabilité décentralisée • Cessions du crédit spécial pour des mesures de formation décentralisées • Cours avec des intervenants internes et externes • Magazine NPP-Info sur la nouvelle politique du personnel, destiné à tous • Elaboration d’un CD-ROM („Dialogue“) complété par une version muette sur Intranet

20. Critiques, craintes Neutralité des coûts? Déf. des objectifs, mesurabilité Qualité de la gestion? Défi pour tous Culture de la concurrence Contournement du système? Pouvoir des supérieurs Motivation et démotivation, les deux sont possibles Acceptation, espoirs Amélioration de l’image Acceptation de principe d’une rémunération différenciée Information, discussions! Relative impassibilité: „On va bien se débrouiller“ Les collaborateurs surestiment leurs prestations Nécessité d’un plus grand engagement des instances supérieures Résultats 1er exercice, sans conséquences salariales

21. Sondage 2e exercice, avec conséquences salariales • Rapport intermédiaire „Analyse des effets de la NPP portant sur l’assurance-qualité du NSS“ d’avril 2003: • 31 entretiens, enquête via Internet portant sur 772 employés, base de données du système informatisé de gestion du personnel • Expériences majoritairement positives • La mise en oeuvre dépend des individus • Démographie (sexe, âge, etc.) indifférente • Meilleure culture du dialogue et meilleure information quant aux objectifs • Coûts?! Critique des quotas imposés (répartition normale); souvent appliqués au niveau d’unités trop petites (les directives se limitant au niveau des départements)

22. rejet conscient acceptationconsciente Attitudes face à la nouveauté rejet inconscient Un changement de culture prend beaucoup de temps acceptationinconsciente

23. Bilan • Les craintes ont rapidement disparu lors de l’introduction • Les résistances contre les objectifs et l’évaluation des prestations ont été plus fortes que celles visant le salaire lié aux prestations • Il a fallu décider un report d’une année • 1 année d’essai sans conséquences salariales directes • Uniformisation formelle difficile à mettre en oeuvre • L’essentiel (c.-à-d. ce qui est obligatoire) a été arrêté dans l’ordonnance • Globalement un succès • Résultats significatifs des évaluations concernant les1èreet 2e phases