1904

2. 2002 1904

3. 2002 Dana Brasil 1947

4. 2001 Faturamento US$ 10.3 Billions 70.000 Funcionários

5. Operações Globais Austria Ireland England Scotland Belgium Holland Italy Germany France Spain Switzerland Canada Sweden Poland Russia U.S. & Canada Japan USA China South Korea Puerto Rico India Taiwan Hong Kong Venezuela Thailand Mexico Malaysia Singapore Colombia Brazil Australia South Africa Uruguay Argentina New Zealand 300 Operações 34 Países

6. Sorocaba • 1 • Eixos • Gravataí • 7 • Cardans • Juntas • Anéis • Bronzinas • Sistemas de Freios • Forjados • Off-Highway • Curitiba • 1 • Suspensão Operações Brasil 18 Operações 1 Distribuição • São Paulo • 9 • Juntas • Suspensão • Fluidos • Estruturas • Sistemas/ Módulos • Glacier • Distribuição • Pelegrino • Taubaté • 1 • VW Sistemas modulares

7. SOH SFB (Dana Albarus) DFA SCG VRM SDM Dana Albarus FTE GVB PCM Planta de Gravataí Vendas: US$ 122.9 Millions Funcionários: 1,311 Área: 348.319 m2

8. Áreas Compartilhadas SERVIÇOS • Recursos Humanos - Folha de Pgto - Recrutamento - Assist. Médica -RelaçõesTrabalhistas • Contabilidade • Contas á pagar • Compras Indiretas • Comércio Exterior • Treinamento (Dana-U) • Segurança • Manutenção predial • Restaurante • Gerenciamento do Meio Ambiente

9. Estrutura Dana Global Sistemas Automotivos Cardan Mercosul Cardan (TMG) Veículos Comerciais Sistemas Automotivos Fora-de-estrada Motores Aftermarket Fluidos Cardan (TMG) Sistemas e Módulos Direção e suspensão Eixo Embreagem Cardan USA Cardan Europa Cardan Austrália Cardan Canadá Cardan Mercosul Dana Corp Joe Magliochetti

10. TMM – Torque Management Mercosul SCB Carmen P. SFB R.Fritsch SCA R. Gillio Gerente Geral Júlio Oliveira Engenharia de Produto Paulo Loureiro Sistema da Qualidade José Losada Satisfação do Cliente Rosa Bueno Controladoria Jorge Delgado Seis Sigma Clovis Kras Vendas - Erni Koope / Francisco Davila

11. Torque Management Mercosul TMM Gerente Geral Júlio Oliveira SCB SCA SFB Satisfação Cliente/ PE Gerente Rosa Bueno Plant Manager Carmem Piccini Plant Manager Ruben Gillio Plant Manager Rubem Fritsch Manuf. & Six Sigma Gerente Clovis Kras Qualidade Divisional Gerent Jose Losada Eng. Produto Gerente Paulo Loureiro Finanças Divisional Gerente Jorge Delgado Vendas Vendas Erni Koppe

12. SPICER DRIVESHAFT BRASIL 2001 Vendas: US$ 62.3 Milhões Funcionários : 634 Área: 17.388 m² Produtos • Cardans para aplicações leves, médios e pesados; • Juntas universais • Coluna de direção • Componentes de cardans

13. SPICER DRIVESHAFT ARGENTINA 2001 Vendas: US$ 9.2 Milhões Funcionários : 47 Área: 1,650 m² Produtos • Montagem de cardans

14. SPICER FORGING BRASIL 2001 Vendas: US$ 17.7 Milhões Funcionários : 194 Área: 8,392 m² Produtos Peças forjadas para: • Cardans • Eixos leves • C.V.J

15. Vendas por Mercados AM 20% OEM 48% EXP 32%

16. Principais Clientes NAVISTAR

17. Plano de Négocio

18. Orientando nossa transformação através do DQLP Valor para o acionista Resultados financeiros e de mercado Satisfação do cliente

19. Processo de Planejamento Estratégico Formulação das Estratégias SUB-PROCESSOS Desdobramento das Estratégias Disseminação das Estratégias

20. Formulação das Estratégias Missão Porque existimos Valores Em que acreditamos Visão O que queremos ser Estratégias Nosso plano de negócio Balanced Scorecard Implementação e foco Iniciativas Estratégicas (Ações) O que nós necessitamos fazer Objetivos Pessoais (Ações) O que eu necessito fazer

21. Formulação das Estratégias Missão Porque existimos Valores Em que acreditamos Visão O que queremos ser Estratégias Nosso plano de negócio Balanced Scorecard Implementação e foco Iniciativas Estratégicas (Ações) O que nós necessitamos fazer Objetivos Pessoais (Ações) O que eu necessito fazer

22. Processo de Planejamento Estratégico Mapa dasEstratégias Mapeo de la de la Estrategia Mejorar el Valor para el Accionista Perspectiva Financiera Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de Ingresos Mejorar la Mejorar Uso Construir Incrementar Valor Estructura de Costos de Activos mercado para el Cliente Crecimiento de Costo Operativo Rentabilidad por Uso de Activos Vtas por Nuevos Negocios por Unidad Producida Cliente Perspectiva Excelencia Operacional Excelencia Operacional Relacionamiento del Cliente Intimidad con el Cliente Liderazgo en los Productos Conquista , Retención y Satisfacción de Clientes Perspectiva Incrementar Valor Lograr Excelencia Tornarse un del Proceso Construir el a traves de Operacional Buen Ciudadano Mercado Interno Procesos de en Procesos de a través de Procesos a través de Administración Producción Ambientales y de Innovaciones de Clientes y Logistica Cumplimiento Legal Perspectiva Enabling Desarrollar las Disponibilizar de Aprendizaje Reforzar la Competencias Tecnologías y Crecimiento Cultura Corporativa de los Empleados de Soporte Processes Missão e Visão Capacidade da Organização Ambiente competitivo ESTRATÉGIA . . . Objetivos Estratégicos Processos Chaves SWOT

23. Formulação das Estratégias Balanced Scorecard* Visão e Objetivo Estratégico Perspective Financeira *Robert Kaplan David Norton Harvard School Se eu tiver sucesso, como serei visto pelos acionistas Perspectiva do Cliente Para alcançar minha visão, como devo ser visto pelo cliente Perspectiva Interna Para satisfazer meu cliente, em quais os processo devo ser excelente Aprendizado e crescimento Para alcançar minha visão, como minha organização deve aprender e melhorar

24. Balanced Scorecard* Definição e priorização de ações Revisão/ alinhamento das estratégias Definição e inter-relacionamento de objetivo Identificação de estratégias genéricas Definição de indicadores e metas Plano de implantação

26. Strategy Map Construindo o Mapa Estratégico Perspectiva Financeira Se eu tiver sucesso, como serei visto pelos acionistas Perspectiva do Cliente e do Mercado Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

27. Strategy Map Construindo o Mapa Estratégico Aumentar o Valor para o acionista Crescimento de Produtividade Crescimento de Receita Melhorar na estrutura de custo Melhorar a utilização de ativos Contruir Filiais Aumentar valor para o cliente Operação por custo/unidade Vendas através de novos negócios Lucratividade Utilização de ativos Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente e do Mercado Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

28. Análise dos riscos financeiro (projeção de PIB, variação cambial, inflação, etc) • Revisão dos resultados financeiros do ano anterior • Resultados prometidos em HW • Estratégias Financeira Perspectiva Financeira

29. Strategy Map Construindo o Mapa Estratégico Aumentar o Valor para o acionista Crescimento de Produtividade Crescimento de Receita Melhorar na estrutura de custo Melhorar a utilização de ativos Contruir Filiais Aumentar valor para o cliente Operação por custo/unidade Vendas através de novos negócios Lucratividade Utilização de ativos Excelencia Operacional Excelência Operacional Relacionamiento Intimidade com o Cliente Liderança em Produto Satisfação e retenção dos clientes Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente e do Mercado Para alcançar minha visão, como devo ser visto pelo cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

30. Proposta de Valor para o Cliente Excelencia Operacional Excelência Operacional Companhias que excedem a concorrência em preço, qualidade de produto e entrega Imagem Relacionamiento Atributos de Produto/Serviço Relacionamento Entrega Preço Smart Shopper Qualidade Variedade Companhias que excedem na oferta de serviços personalizados e constróem um relacionamento de longo prazo Intimidad con el Cliente Intimidade com o cliente Imagem Atributos de Produto/Serviço Relacionamento Serviço Relaciona mento Marca Reconhecida Liderazgo en Productos Liderança em Produto Imagem Atributos de Produto/Serviço Relacionamento Companhias que excedem na criação de um produto único e empurram o progresso Entrega Best in Class Funciona lidade Diferencial Requisito Geral

31. Gerenciamento dos Processo dos Cliente Processo de Inovação Processos Operacionais • Invenção • Desenvolvimento de produto • Speed to Market Liderança de Produto • Desenvolvimento de soluções • Customer service • Gerenciamento do Relacionamento • Consultoria Intimidade com o Cliente • Gerenciamento da cadeia de fornecimento • Eficência Operacional • Custo e qualidade Excelência Operacional

32. África do Sul Afiliadas Dana Ámerica do Sul Segmentação Cardan Principal Terminais Forjados Serviços Anti Vibratórios Semi Eixo Aftermarket Equipamento Original Afiliadas Dana TMM Produto Região Tipo de Cliente

33. As estratégias financeiras • Pesquisa de Satisfação do Cliente • Segmentação • Demanda de mercado, atual e potencial • Concorrentes atuais (pontos +/-) • Estratégias dos entrantes • Novos requisitos de clientes • Estratégias dos clientes e do mercado • Proposta de valor para o cliente revisada Perspectiva dos Clientes

34. Strategy Map Construindo o Mapa Estratégico Excelencia Operacional Aumentar o Valor para o acionista Excelência Operacional Relacionamiento Crescimento de Produtividade Crescimento de Receita Melhorar na estrutura de custo Melhorar a utilização de ativos Contruir Filiais Aumentar valor para o cliente Operação por custo/unidade Vendas através de novos negócios Lucratividade Utilização de ativos Intimidade com o Cliente Liderança em Produto Satisfação e retenção dos clientes Construir o mercado através da inovação Aumentar o valor através dos processos do cliente Alcançar excelên- cia operacional em produção e entrega Tornar-se bom cidadão através do atendimento de legislações Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente e do Mercado Perspectiva dos Processos Internos Para satisfazer meu cliente, em quais os processo internos devo ser excelente Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

35. As estratégias do cliente e do mercado • Capacidade produtiva • Tecnologias disponíveis (atuais) • Atendimento de requisitos de clientes • Estrutura • Capacitação dos fornecedores • Plano de investimento ou recursos disponíveis • Normas ambientais • Estratégias dos processos internos • Processos chaves e de apoio Perspectiva dos Processos Internos

36. CORE PROCESS OUTPUT CUSTOMER START STOP PERFORMANCE METRIC · · Marketing VOE/VOC Market Survey Input to Strategic Division Market Share Planning · · Leadership Accuracy of the forecast · · Sales VOC/VOS Customer Contact Purchase order Shareholders Sales forecasted ($) · · End Customer Sales Potential ($) · Manufacturing · Product Engº · · Product Development Product Release RFD Approved PAPP End Customer % Sales of new products · developed Manufacturing · plant Nº PAPP approved; · · Sales Development time · · Marketing Quotation Adherence Product Delivered to · Production Order Parts at warehouse · Manufacturing Logistic Productivity Logistic · Customer rejects – PPM · Scrap – PPM · Sigma level · Manufacturing Cost · Adherence of sequence · · Logistic Product delivered to Customer schedule Goods delivered at End Customer Attendance of delivery metric’s end customer end customers Customer · Inventory (% sales) · Total sales ($) · · Service delivery Service delivered to Service Order Customer’s approval End Customer % Sales of services end customer · Time · · Customer satisfaction VOC Contact with Feedback to Division Metrics Customers customer customer · · Leadership Customer Satisfaction Survey · RAC opened/ RAC closed · Customers Awards · Win/won Businesses · · · Purchasing Purchasing request Product received OK Supply approved Manufacturing SMART · · · PO Released Product Engº; Payment terms increase (days) · Logistic Processos Chaves da TMM

37. Strategy Map Construindo o Mapa Estratégico Excelencia Operacional Aumentar o Valor para o acionista Excelência Operacional Relacionamiento Crescimento de Produtividade Crescimento de Receita Melhorar na estrutura de custo Melhorar a utilização de ativos Contruir Filiais Aumentar valor para o cliente Operação por custo/unidade Vendas através de novos negócios Lucratividade Utilização de ativos Intimidade com o Cliente Liderança em Produto Satisfação e retenção dos clientes Construir o mercado através da inovação Aumentar o valor através dos processos do cliente Alcançar excelên- cia operacional em produção e entrega Tornar-se bom cidadão através do atendimento de legislações Desenvolver as competências dos funcionários Suporte tecnológico Reforçar a cultura comportaiva Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente e do Mercado Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Para alcançar minha visão, como minha organização deve aprender e melhorar

38. Estratégias dos processos internos • Pesquisa de clima • Capacitação da força de trabalho • Riscos Sociais • Novas legislações trabalhistas • Estratégias dos do aprendizado e crescimento • Tecnologias para suportar o atingimento de todas as estartégias Perspectiva do aprendizado e crescimento organizacional

39. TMM Transformation 2005 Aligned Business Philosophies with Customer Innovation and Technology Leadership Operational Excellence Regulatory and Environment Processes Achieve Strategic Tier I Supplier Partner Status Achieve Market Leadership Through Innovative Technologies Business Improvement through DQLP and Keys to Success Be a good corporate citizen • Align sales/marketing organiz. • to customer • Grow business outside Mercosurl to 30% total sales • Grow value-added services to 5% • Define a business plan for service • Align internal structure to customer attendance • Focus on Asian Customers • Sales:  25% 2 years old  75% 5 years old • Create an R&D internal process • Engineered product solutions • Full service supplier • Protect and grow core products • Align information technology policy to division • Align the TMM structure to ASG • Operational processes linked to customer satisfaction • 5% cost reduction / sales/ year • Align six sigma program to division strategy • Reduction in supplier base to bench. level • Customer and supplier PPM: 25 • Asset base reduction • Consolidation of flex plant concept • Ethic Behavior • ISO14000 • Attend 100% regulations • Prepare division for SA8000 and OHSAS8001 • Design for the environment Shareholder Meet and Exceed 2002 Performance Objectives ROS = 10 % RONA = 22,8 % PRODUCTIVITY STRATEGY REVENUE & GROWTH STRATEGY Financial Perspective New Revenue Sources Improve Cost Structure Improve Asset Utilization Increased Customer Value Increase Market share • >5% Fee Based Value-Added • Intellectual Property • Acquisitions/JV/Strat. Alliances • Innovation and Technology • 25% - 75% 2 and 5 years old • Tier I Supplier Partner Status, • except inter company • Logistic solutions • Gross Margin • Sales/Head Count • Payroll/Sales • • Market knowledge • • New businesses • New customers • Asset Turns • DVA Strategic Partnering Customer Value Drivers Customer Perspective Relationship Product and Service Image Provide Competitive Advantage • • Customer Metrics • • Technologic leadership • Good citizen • • Weight, Strength & Durability • NVH Solutions • • Design for the Environment • Flexibility • Diversity • Local Application Eng. • Logistic solutions • Consumer Awareness • Cost / Value • Local content • E-business • Speed to Market • Connectivity • Responsiveness • Business Ethics Customer Satisfaction TMM Internal Perspective Dana People Satisfaction A Motivated and Prepared Work Force Create a Climate for Success Technology to Deploy Value Proposition Develop Competencies for Success • 100% Global Connectivity • DQLP • Six Sigma Methodology • E-Business (CRM) • Service marketing • Engineering Tools • Design for six sigma • Lean manufacturing tools • NVH analysis • Transformation 2005 • Define competencies for success • Education and training • Collaborative teaming • Compensation aligned to performance • Promotion from within • Hire for fit • Six sigma obtainment • Transformation 2005 • Dana Style full deployment • Monthly communications • Quality culture survey • Annual performance appraisals • Deployment of planning / business strategies • Endomarketing • Ideas Dana Style and People Resource Perspective 39

40. Desdobramento das Estratégias Transformation 2005 ASG TMG TTM Planta/Dept Área Individual

41. Desdobramento das Estratégias KEYCARDS

42. Desdobramento das Estratégias INDIVIDUO KEYCARDS TMM

43. Perguntas