FOD Sociale Zekerheid DG Beleidsondersteuning

Doelstellingen opmaken voor een beheersovereenkomst Toepassing op de HRM-dienst Oktober 2007 FOD Sociale ZekerheidDG Beleidsondersteuning

Inhoud Pagina 2 Voor meer informatie : • Tom Auwers : tom.auwers@minsoc.fed.be • Amaury Legrain : amaury.legrain@minsoc.fed.be

Wat wil ik & wat kan ik doen ? 1 Directie-generaal Beleidsondersteuning Hoe wordt een strategie opgebouwd ?Wat zijn de verantwoordelijkheden hierop ?Wat is de aard van de verwachte prestaties ?Welke type doelstelling kan ik gebruiken ?SMART-principes Pagina 3

Stappenplan • Vijf essentiële stappen • Wat wil en wat moet ik doen als HRM-dienst ? • Welke informatie heb ik nodig om de HRM-functie te sturen ? • Wat zal de aard zijn van de verwachte prestaties en resultaten van de HRM-dienst ? • Welke type indicator/doelstelling zal ik willen/kunnen gebruiken ? • Toepassing van de SMART indicatoren • Gouden regel • Max 5 indicatoren per HRM-thematiek. Anders wordt het niet gelezen… Pagina 4

Stap 1. Wat wil ik doen ? Beleids- & management-verwachtingen 1. Wat verwacht men van de HRM-functie ? 4. Wat zijn de verantwoordelijkheden van de HRM-functie ? Pagina 5 3. Over welke middelen zal de HRM-functie beschikken ? 2. Welke prestaties gaat de HRM-dienst afleveren ?

Hoe worden de prestaties/resultaten gepland ? 1 1. Wat zijn de verwachtingen / opdrachten tov de dienst ? 2. Wat zijn de algemene doelstellingen die richting geven aan de dienst op ML-termijn ? Wat zijn de producten die ter antwoord van de verwachtingen moeten worden geleverd ? 2 Strategische doelstellingen 3. Hoe functioneert de dienst ? Hoe worden de producten opgemaakt ? Wat zijn de aanwezige capaciteiten ? Wat zijn de tekortkomingen ? 4 5 5. Te leveren prestaties & resultaten 4. Verreist de interne functionering van de dienst een nieuwe aanpak ? 5. Wat zijn de concrete en meetbare resultaten die op korte termijn moeten worden bereikt ? 4 6 Pagina 6 3. / 6. Interne processen, productieprocessen & capaciteiten 6. Hoe worden de interne processen georganiseerd in functie van de afgesproken prestaties en resultaten ?

Stap 2. Welke informatie heb ik nodig ? Beleidsinformatie Welke HRM-informatie is er nodig voor HRM-top, organisatie CEO, voogdijminister ? Welke HRM-info is er nodig ? Verbintenissen Pagina 7 Tot welke resultaat kan de HRM-dienst zich engageren ?

Stap 3. Tot wat kan een HRM-dienst zich maximaal engageren ? Beleids- & management-verwachtingen Kwaliteit van de HRM-info Kwaliteit van de planning Productiviteit van de HRM-opdracht Pagina 8 Efficiëncie van de HRM-prestaties Kwaliteit mgt HRM-dienst/budget Uitvoering van de HRM-opdrachten

Stap 4. Welke type indicatoren/doelstelling kan ik gebruiken ? Resultaat Nauwkeurige beschrijving van een duidelijke omschreven toekomstige situatie tov van een huidige te verbeteren situatie Prestatie Nauwkeurige beschrijving van een of meerdere acties/prestaties/producten dat de dienst zal moeten leveren. Project Nauwkeurige beschrijving van meerdere acties/prestaties/producten dat de dienst zal moeten leveren in een welbepaalde volgorde. Middelen Nauwkeurige beschrijving van de middelen (personeel of budgetten) die worden ingezet bij een doelstelling Tendens Beschrijving, in algemene en niet gedetailleerde termen, van een te bereiken situatie, van te leveren prestaties of van in te zetten middelen Pagina 9 Principe Beschrijving van de kwaliteitsprincipes dat de dienst zal moeten respecteren

Vragen bij het kiezen van een type doelstelling 1. Is een resultaatdoelstelling mogelijk ? Opportuniteit van de doelstelling Nee 2. Is een prestatiedoelstelling mogelijk (al dan niet project) ? • Bestaat er een te grote risico bij het plannen en het verwezenlijken van de doelstelling ? • Neemt de doelstelling goed mee aan de realisatie van de algemen strategie ? Nee 3. Welke terugvalpositie is het meest opportuun ? Maakbaarheid van de doelstelling Ingeschakelde middelen • Kunnen de toekomstige resultaten worden gemeten ? • Beschikt men over metingen/resultaten van de vorige jaren ? • Zijn de toekomstige resultaten homogeen qua aard ? Kan men een gegroepeerde meting voeren ? • Zijn de toekosmtige resultaten controleerbaar ? Heeft men een grote invloed op hun realisatie ? Pagina 10 Te respecteren tendensen Te respecteren principes

Stap 5. Toepassing van de SMART-principes • Alle type doelstellingen moeten dit respecteren S Specific De doelstelling laat een onbetwistbare interpretatie toe van de te bereiken doelstelling en/of van de gebruikte indicatoren M Measurable Mogelijkheid om de uitvoering van de doelstelling te evalueren en te meten A Achievable De doelstelling is realiseerbaar en voldoend ambitieus, rekening houdend met de omgevingsfactoren en de beschikbare middelen R Relevant De doelstelling beantwoord aan een reële behoefte en neemt relevant deel aan de realisatie van een of meerdere strategische doelstellingen Pagina 11 T Time based Aanwezige van een duidelijke omschreven datum of periode waarvoor de doelstelling dient bereikt te worden

HRM bij de bestuursovereenkomsten van de openbare instellingen van sociale zekerheid 2 Directie-generaal Beleidsondersteuning Fonds voor BeroepsziektenHulpkas voor WerkloosheidsuitkeringenRijksinstituut voor de Sociale Verzekering der Zelfstandigen Pagina 12

Inleiding • Op de 29 geanalyseerde bestuursovereenkomsten werden er maar vier gevonden die bepalingen en output bevatten over de HRM-beleid van de instelling. Het ging om de… • Bestuursovereenkomst 2003-2005 van de HVW • Bestuursovereenkomst 2006-2008 van de HVW • Bestuursovereenkomst 2006-2008 van het FBZ • Bestuursovereenkomst 2006-2008 van de RSVZ • De belangrijkste ondervonden onderwerpen waren : • De gevolgen van de Copernicus-hervorming, zoals de invoering van ontwikkelcirkels, functieprofielen, functioneringsgesprekken en van de nieuwe loopbanen; • De invoering van interne tevredenheidenquêtes; • Het produceren en het afleveren van informatie over de HRM-toestand; • De aanpak van deeltijdse arbeid en van de nood aan vorming; • Het produceren van belangrijke HRM-documenten zoals het arbeidsreglement en het personeelsplan; • Het beheer en de informatisering van de klassieke HRM-functies, zoals de rekrutering en de betaling; • De relaties met Selor ivm de rekrutering. • De meeste doelstellingen worden uitgedrukt in termen van af te leveren prestaties in een bepaalde termijn. Pagina 13

Fonds voor Beroepsziekten : BO 2006-2008 Pagina 14

Hulpkas voor werkloosheidsuitkeringen : BO 2006-2008 Pagina 17

Rijksinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen : BO 2006-2008 • Personeel (PER) • Opdrachten • De opdrachten van de Personeelsdienst : • Een kwaliteitsvol administratief en geldelijk beheer waarborgen om de dagelijkse werking van het instituut te ondersteunen; • Een human resources management voeren toegespitst op de selectie, de ontwikkeling en de valorisering van de competenties zodat het instituut beschikt over de human resources om zijn strategische en operationele doelstellingen te bereiken en zodat de medewerkers zich professioneel kunnen ontplooien. • A. Administratief en geldelijk beheer • De basisopdrachten zijn : • De loopbanen van de statutaire personeelsleden beheren; • De regels voor het contractueel personeel correct toepassen; • De leden van de Personeelsdienst regelmatig inlichten; • De wedden, bezoldigingen en andere voordelen (kinderbijslag) correct berekenen en tijdig betalen; • De tijdsregistratie, verloven en afwezigheden beheren. • B. Human resourcesmanagement • De basisopdrachten zijn : • De behoeften van de diensten zowel kwalitatief (functionele benadering) als kwantitatief (meting in voltijdse eenheden) in kaart brengen om een personeelsplan op te stellen dat een dynamisch planningsinstrument is, gebaseerd op een strategische visie van de diensten; • De begroting opvolgen en de uitgaven ramen ten opzichte van de beschikbare kredieten; • De competenties van de personeelsleden opsporen, waarderen en ontwikkelen door een kwaliteitsvol beleid op het vlak van selectie, opleiding en optimalisering van de competenties uit te werken en te realiseren; • Kwantitatieve gegevens (personeelsstroom, gemiddelde leeftijd, absenteïsme, deeltijdse arbeid, enz.) en kwalitatieve gegevens (tevredenheidsenquêtes) verzamelen om te beschikken over beleids- en sturingsmiddelen inzake personeel. Pagina 21

Rijksinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen : BO 2006-2008 Pagina 22

Rijksinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen : BO 2006-2008 Pagina 23

Hulpkas voor Werklossheidsuitkeringen : BO 2003-2005 Hoofdstuk III Intern beheer / Afdeling 1 HRM Artikel 18 De Copernicus-hervorming - Huidige toestand De hervorming van de loopbanen, gekend onder de naam Copernicus, zal van kracht zijn voor de graden van de gewezen niveaus 4, 3, 2 en 2+ vanaf het einde van 2002. In 2003 wordt deze hervorming voortgezet voor het niveau 1 dat overgaat in het niveau A. Deze omschakeling zal slechts kunnen doorgevoerd worden nadat de instelling haar organigram heeft aangepast en voor iedere ambtenaar van niveau A een duidelijke taakomschrijving heeft opgesteld. Hiertoe wordt in 2003 een verbeteringsproject Organogram Copernicus opgestart.(PROJECT 9) Artikel 19 Verbeteringsproject 9 : Organogram / Copernicus(2003) § 1. Doelstelling van het project De vervanging van de huidige graden van niveau 1 door graden van het nieuwe niveau A in het kader van de Copernicushervorming, vergt een aantal voorafgaande stappen zoals : — de aanduiding van een systeembeheerder en de oprichting van een comité dat instaat voor de weging van de diverse functies van niveau A, — het opstellen van een business process reengeneering (BPR), het opstellen van de functiebeschrijvingen van alle kader- en staffuncties, evenals de aanduiding van de agenten die gehouden zijn deze functies uit te oefenen. § 2. Te verwachten eindresultaat De HVW verbindt er zicht toe om alle onderdelen van het proces tijdig uit te voeren zodat de graden van niveau A vanaf 1 januari 2004 in voege kunnen treden. Artikel 20 Arbeidstijdregeling en goede dienstverlening - Huidige toestand Ingevolge de daling van de werkloosheid en de productiviteitsverhoging dankzij een doorgedreven informatisering en een actief opleidingsbeleid, daalde de personeelsbezetting van de HVW van 663 Budgettair eenheden (equivalent voltijdse) in 1990 naar 495 in 2001. Deze vermindering is het gevolg van een vrij grote natuurlijke afvloeiing, maar ook van de toenemende vraag van het personeel naar diverse vormen van deeltijds werken. Vooral vrouwelijke personeelsleden, die bij de HVW zeer ver in de meerderheid zijn, maken veelvuldig gebruik van deze wettelijke mogelijkheden van verminderde arbeidsduur. Er wordt in 2004 een verbeteringsproject ontwikkeld om de voornoemde situatie te verbeteren. (PROJECT 10) Pagina 24

Hulpkas voor Werklossheidsuitkeringen : BO 2003-2005 Artikel 21 Verbeteringsproject 10 : Arbeidstijdregeling en goede dienstverlening (2004). § 1. Doelstelling van het project De afdeling HRM zal, in overleg met de andere afdelingen van het hoofdbestuur, nagaan hoe de toenemende deeltijds arbeid en de toenemende onvoorziene afwezigheden van personeelsleden in overeenstemming te brengen zijn met de vereisten van een goede dienstverlening. Ook de vakbonden zullen nauw bij dit overleg betrokken worden. § 2. Te verwachten eindresultaat De HVW verbindt er zich toe om dit overleg op te starten en voor het einde van 2004 de nodige maatregelen in te voeren teneinde deeltijds werken maximaal in overeenstemming te brengen met de vereisten van een goede dienstverlening. Afdeling 2 Opleiding Artikel 22 Opleiding en arbeidstijdregeling - Huidige toestand De in artikel 20 beschreven problematiek van de veelvuldige gewettigde afwezigheden brengt ook de goede organisatie van de opleidingsinitiatieven in het gedrang. Het aantal personeelsleden dat de opleidingsinitiatieven onvolledig volgt neemt toe, waardoor bijkomende opleidingsdagen moeten georganiseerd worden. Opleidingen die eventueel op die dagen georganiseerd worden dat er minder afwezigen zijn ingevolge deeltijds werken, verstoren dan nog erger de goede dienstverlening aan het publiek. Deze bijzonder moeilijke situatie zal worden geanalyseerd in een project voor 2005. (PROJECT 11) Artikel 23 Verbeteringsproject 11 : Opleiding en deeltijds werken (2005) § 1. Doelstellingen van het project De opleiding afstemmen op de realiteit van een groot deel deeltijds werkenden binnen de HVW. § 2. Te verwachten eindresultaat Voor deze categorie personeelsleden zullen gerichte cursussen geconcipieerd worden waardoor zij zich binnen hun werktijd kunnen ontplooien en voor de organisatie optimaal kunnen renderen. Daarenboven zullen nieuwe werkmethoden uitgewerkt worden om de beschikbare opleiders en medewerkers anders in te zetten. Zij zullen hierbij maximaal gebruik moeten maken van nieuwe pedagogische werkwijzen (ondersteunde zelfstudie) en technische hulpmiddelen (intranet, digitale cursussen enz.) De voorstudie voor dit project zal uiterlijk tegen het einde van 2004 voltooid zijn. Concrete doelstellingen zullen in het bestuursplan van 2005 worden opgenomen. Pagina 25

Generieke voorbeelden van resultaatindicatoren 3 Directie-generaal Beleidsondersteuning Belangrijke vragen bij het kiezen van een type doelstellingType doelstellingenSMART-principes Pagina 26

Inleiding • Naast de prestatie-indicatoren kunnen resultaat-indicatoren/doelstellingen worden ontwikkeld. • Deze indicatoren houden absoluut niet in rekening de mogelijke projecten die in de beheersovereenkomst kunnen worden voorgesteld, zoals de invoering van een E-HR, de opmaak van een HR-planning of de invoering van een prestatiegerichte beloning. • De beleidsindicatoren hebben niet enkel een zuiver informationele waarde maar kunnen ook van belang zijn voor de contractuele situatie tussen de HRM-dienst en de top of tussen de top en de voogdijoverheid. • Zo bijvoorbeeld kan het % vrouwen in de organisatie als informatie worden gegeven maar kan ook een belangrijke outcome-indicator worden als het gelijke kansbeleid een van de prioriteit wordt van de organisatie • Zo bijvoorbeeld is het aantal personeel/het budget meestal indicatief maar kan ook als een verbintenis van de Staat worden gepercipieerd. Als de organisatie de beloofde personeelsmiddelen niet krijgt van de Staat dan kan die niet verantwoordelijk worden gesteld voor het niet bereiken van zijn doelstellingen-verbintenissen. • Sommige indicatoren kunnen als beleidsinformatie of als verbintenis worden beschouwd naargelang de graad van controle van de HRM-dienst op de metingen • Zo bijvoorbeeld kan de lengte van de aanwervingprocedure een doelstelling worden van de HRM-dienst als de inmenging van Selor niet in rekening wordt genomen (interne doorlooptijd) of als Selor niet meer wordt betrokken bij de aanwervingen. Pagina 27

HRM resultaatindicatoren Pagina 28

HRM resultaatindicatoren (2) Pagina 29

HRM resultaatindicatoren (3) Pagina 30

FOD Sociale Zekerheid DG Beleidsondersteuning