FORMUL A REA ALTERNATIVELOR STRATEGICE ŞI FORMULAREA STRATEGIEI

1. FORMULAREA ALTERNATIVELORSTRATEGICE ŞI FORMULAREA STRATEGIEI Universitatea Româno-Americană Dan Pascariu – Strategii de firmă

2. ALTERNATIVELE FIRMEI Strategia trebuie să răspundă la 7 întrebări: • Care va fi evoluţia portofoliului de activităţi al firmei (produse, tehnologii, pieţe, zone geografice)? • Ce dezvoltări comune mai multora dintre UAS trebuie avute în vedere? • Care trebuie să fie evoluţia competenţelor distinctive şi a competențelor manageriale? • Ce strategii trebuie adoptate faţă de partenerii sociali şi faţă de societate în ansamblul său? • Ce strategii financiare sunt necesare? • Ce mod de dezvoltare internă trebuie urmat? Ce alianţe trebuie realizate cu alţi “actori” sau firme din mediul înconjurător? • Ce mod de comunicare instituţională trebuie pus în aplicare?

3. ALTERNATIVELE FIRMEI • Principalele decizii luate la nivelul strategic al firmei: • viziunea/misiunea firmei • obiectivele strategice ale firmei • performanţele economico-financiare ce trebuie atinse • orientarea eforturilor în vederea dobândirii a unui avantaj durabil • criteriile şi priorităţile în procesul alocării resurselor între UAS • modalităţile şi gradul de diversificare a activităţilor • achiziţii, fuziuni, divizări, restrângeri sau lichidări de activităţi • direcţia principală în care se vor manifesta competenţele distinctive, respectiv cele care vor sta la baza avantajului competitiv • stabilirea rolului ce revine fiecărei UAS în portofoliul de afaceri şi definirea direcţiei generale de evoluţie • modul de alocare a resurselor pe ansamblul firmei şi între UAS • precizarea modalităților de intervenţie în activitatea UAS ale căror performanţe lasă de dorit

4. ALTERNATIVELE FIRMEI • Preocuparea managerilor trebuie să se concentreze pe: • studierea “mixului” de afaceri şi luarea deciziilor cu privire la compoziţia viitoare a portofoliului de afaceri • definirea priorităţilor de alocare a resurselor între UAS • realizarea şi menţinerea unui bun echilibruîntre centralizare/descentralizare în cadrul firmei • Alternativele strategice care se pot contura depind de: • rezultatele analizelor externe şi a celor referitoare la potenţialul intern şi capacitatea strategică de acţiune şi răspuns la schimbările intervenite în mediul său de acţiune • ipotezele sau scenariile privind evoluţia mediului înconjurător reţinute ca posibile în cadrul analizei (favorabile, nefavorabile, constante) • riscul asociat diferitelor alternative strategice

5. ALTERNATIVELE STRATEGICE DE AFACERI(UAS) • Stabilirea alternativelor strategice de afaceri UAS necesită următoarele etape : • analiza mediului extern • analiza internă • stabilirea celor mai bune strategii de urmat la nivelul UAS • În alegerea strategiilor pentru UAS trebuie avute în vedere următoarele aspecte: • faptul că UAS este o entitate economică • necesitatea tratării UAS într-o viziune specifică de marketing • strategia propriu-zisă care va fi urmată la nivelul UAS care trebuie să răspundă la 7 întrebări: • care sunt produsele/serviciile specifice UAS? • care sunt clienţii pentru UAS? • care este poziţia concurenţială şi cum poate fi îmbunătăţită? • ce combinaţii de avantaje competitive trebuie apărate? • ce tehnologii sau procedee să se adopte? • ce mod de dezvoltare şi ce alianţe ar trebui să se susţină la nivelul UAS? • ce interconexiuni cu alte UAS ale firmei se pot stabili?

6. ALTERNATIVELE STRATEGICE DE AFACERI (UAS) • La nivelul UAS deciziile strategice cele mai importante se referă la: • poziţionarea afacerii în cadrul industriei de referinţă, ţinând cont de: • tendințele manifestate în cadrul acesteia • oportunităţile şi ameninţările prezente şi potenţiale • intensitatea concurenţei • punctele tari şi slabe ale UAS şi gradul de stăpânire a FCS • evaluarea avantajului competitiv (natură, formă de manifestare, factori determinanţi) • competențele distinctive ale UAS • rolul pe care UAS urmăreşte să-l asigure în cadrul industriei (lider…) • politicile de preţ, calitate, diferenţierea produselor, servicii post vânzare • consolidarea imaginii externe a UAS (faţă de clienţi, furnizori, competiţie) • coordonatele majore ale strategiilor funcţionale de sprijin (marketing, vânzare-distribuţie, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar, resurse umane)

7. FACTORII DETERMINANŢI AI ALEGERII STRATEGIEI • Percepţia managerială cu privire la impactul diferiţilor factori din mediul extern asupra activităţii firmei şi, implicit, asupra potenţialului său competitiv • Scenariul privind evoluţia mediului înconjurător pe care managerii firmei îl consideră cel mai fezabil • Raportul dintre resursele necesare pentru punerea în aplicare a diferitelor variante strategice şi cele de care dispune sau poate dispune firma. Aspectele majore care trebuie avute în vedere • volumul resurselor impus de diferitele variante strategice • posibilităţile de asigurare (surse proprii şi/sau atrase) • eficienţa utilizării resurselor financiare şi nefinanciare

8. FACTORII DETERMINANŢI AI ALEGERII STRATEGIEI 2 • Mărimea avantajelor pe care le oferă fiecare variantă strategică • avantaje financiare • avantaje comerciale • avantaje tehnologice • avantaje umane şi sociale • avantaje strategice • Riscurile asociate diferitelor variante strategice • risc economic şi comercial • risc tehnologic • risc social • risc politic şi administrativ • risc strategic

9. FACTORII DETERMINANŢI AI ALEGERII STRATEGIEI • Atitudinea managerială cu privire la asumarea riscurilor • Relaţiile de putere din cadrul firmei şi structura acesteia • Atitudinea managerilor de la nivelurile ierarhice inferioare • Atitudinea sindicatelor • Perioada disponibilă pentru efectuarea analizei şi a alegerii strategice • Poziţia pe care se află produsele firmei pe curba ciclului lor de viaţă • Strategiile trecute ale firmei şi cunoașterea managerială a acestora • Reacţia/strategiile competitorilor