Danimir Gulin Ekonomski fakultet Zagreb

1. Danimir GulinEkonomski fakultet Zagreb POSLOVNO PLANIRANJE

2. ZAŠTO PLANIRATI ? • Cilj poslovnog subjekta je njegova prva odluka • Planiranje je proces definiranja ciljeva na vremenskom horizontu dužem ili kraćem od jedne godine • Vizijama i strategijama dugoročno se definiraju željeni tržišni udjeli kao stope povrata na vremenskom horizontu 5-10 god. • Poslovnim planom (godišnjim ili kraćim) definiraju se kratkoročni ciljevi (prihod, dobit i sl.) kojima se realiziraju i strateški ciljevi.

3. KOJA JE ULOGA KONTROLE? • Utvrđivanje odstupanja između plana (cilja) i njegova ostvarenja. • Upravljačka kontrola- temeljem povratnih informacija treba dati odgovor na dva pitanja: (a) je li potrebno mijenjati metode ispunjavanja ciljeva? (korektivne aktivnosti), ili (b) je li potrebno mijenjati ciljeve? (adaptivne aktivnosti) • Kontrola učinkovitosti – daje odgovore na nekoliko pitanja: (a) Jesu li zadovoljavajući ostvareni rezultati po pojedinim proizvodima, aktivnostima i decentraliziranim jedinicama (b) kakva je efikasnost menadžmenta decentraliziranih jedinica

4. KOJA JE SVRHA I MJESTO ANALIZE UČINKOVITOSTI ? • Primarno je usmjerena na interne korisnike • Teško je povući liniju razgraničenja između kontrole i analize učinkovitosti jer se međusobno isprepleću i nadopunjavaju • Svrha joj je : (a) sastavljanje izvješća o izvršenju decentraliziranih jedinica i utvrđivanje indikatora za ocjenu efikasnosti menadžmenta (ROI, RI i EVA) te pojedinih aktivnost i učinaka (b) komparacijom i analizom odstupanja utvrditi unutarnje ili vanjske uzroke odstupanja u cilju poduzimanja korektivnih ili adaptivnih aktivnosti

5. UPRAVLJANJE PROFITOM • Upravljanje troškovima učinaka • Upravljanje prodajnim cijenama učinaka • Suvremeni pristup (usmjeren je na restrukturiranje troškova): temelji se na ciljanim troškovima kao rezidualnom iznosu između ciljanih cijena i ciljane dobiti

6. UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA • Korištenje sustava standardnih troškova (MRS 2) • Definiranje i revidiranje količinskih standarda • Definiranje i revidiranje cjenovnih standarda inputa • Izbor i revidiranje metoda rasporeda troškova na učinke • Utvrđivanje izvještaja o izvršenju troškova i poduzimanje korektivnih aktivnosti

7. UPRAVLJANJE CIJENAMA • Za kratkoročni horizont relevantne su informacije o varijabilnim troškovima proizvodnje • Za dugoročni horizont relevantni su ukupni troškovi proizvodnje • Dugoročno odlučivanje o cijenama treba započeti tržišnim pristupom koji se korigira troškovnim pristupom.

8. ULOGA TRANSFERNIH CIJENA U UPRAVLJANJU PROFITOM • Transferne cijene jesu cijene po kojima jedna decentralizirana jedinica tereti drugu decentraliziranu jedinicu za isporučenu robu ili usluge • Većim ili manjim transfernim cijenama decentralizirane jedinice stvaraju veću ili manju dobit • Svrha im je: • Instrument povećanja rezultata decentraliziranih jedinica • Instrument neprekidnog smanjenja troškova • Instrument za ocjenu efikasnosti menadžmenta decentraliziranih jedinica • Metode utvrđivanja transfernih cijena: • Tržišna metoda (perfektno tržište, transparentne cijene i visoka neovisnost decentraliziranih jedinica) • Troškovna metoda (nisu raspoložive tržišne cijene, visoka ovisnost) • Pregovaračka metoda (raspoložive tržišne cijene i troškovi)

9. UPRAVLJANJE NOVČANIM TOKOM • Planiranje novčanog toka (novčani proračun) • Ostvareni novčani tok i slobodni novčani tok • Računanje i eliminacija cash-gap-a

11. SLOBODAN NOVČANI TOK • Novčani tok od poslovnih aktivnosti (CFO) • Novčani tok od investicijskih aktivnosti (CFI) • Novčani tok od financijskih aktivnosti (CFF) • Slobodan novčani tok 1 (FCF1) = CFO – kapitalni izdaci • Slobodan novčani tok 2 (FCF2) = CFO – CFI • Veći slobodan novčani tok znači i veće financijsko “zdravlje” poduzeća, veće mogućnosti rasta i povećanja buduće dobiti. Što je manje potrebno ulagati za tekuće održavanje kapaciteta to je veći FCF1 a time i mogućnost ulaganja koja donose veću buduću dobit. • Veći slobodan novčani tok FCF2 znači veći iznos raspoloživih sredstava za servisiranje dugova i isplate dividndi

12. UPRAVLJANJE NOVCEM METODOM “CASH GAP-a” • Cash-gap (novčani jaz) = razlika između broja dana plaćanja dobavljačima kupljenih roba i usluga i potrebnog broja dana naplate prodane robe i usluge • Računanje: + dani vezivanja zaliha + dani vezivanja kupca - dani vezivanja dobavljača = cash gap • Cash-gap se treba financirati • Što je cash-gap veći poduzeće plaća veće kamate • Smanjenje cash-gapa za jedan dan automatski povećava dobit poduzeća

13. MODEL CASH-GAP-a Cash-gap = 40 + 40 – 30 = 50 dana dan prodaje zaliha dani vezivanja zaliha dani vezivanja dobavljača dani vezivanja kupaca dan naplate potraživanja dan plaćanja dobavljačima Cash-gap

14. SMANJENJE CASH-GAP-a • Povećati razdoblje plaćanja obveza dobavljačima • Smanjiti dane vezivanja kupaca (ubrzati naplatu) • Smanjiti dane vezivanja zaliha (povećati koeficijent obrtaja zaliha) • Pojedine industrijske grane bitno se razlikuju po cash-gap-u

15. CASH-GAP IZRAVNO UTJEČE NA DOBIT Primjer: Poduzeće A ima godišnji ukupan prihod od 800 mil kn. Troškovi prodanih proizvoda 70 % = 560 Bruto marža je 30 % = 240 mil. Dnevni prihod poduzeća je (800 : 365) = 2,2 mil. Dnevni trošak prodanih proizvoda je (560 : 365) = 1,5 mil Cash-gap poduzeća A je 75 dana Cijena posuđenog kapitala je 7 % Poduzeće A mora posuditi toliko novca da pokrije 75 dnevnu vrijednost troškova prodanih proizvoda tj. 75 dana x 1,5 mil = 112,5 mil kn. Trošak kapitala je 112,5 x 7 % = 7,87 mil kn Dnevni trošak kapitala je 7,87 mil : 365 dana = 21 561 kn

16. NEGATIVNI CASH-GAP • Dani vezivanja zaliha = 10 • Dani vezivanja kupa = 0 • Dani vezivanja dobavljača = (40) Negativni cash-gap = (30)

17. PLANIRANJE I PLAN • Planiranje je aktivnost samosvjesnih ljudskih bića od najstarije pisane povijesti • Planiranje je obilježje svakodnevnog života pojedinca, skupine, poslovnih subjekata, društvene zajednice ili države • To je određivanje svakodnevnih zadataka kao i ciljeva koji se žele postići pojedinci, poduzeća ili društvena zajednica u nekom vremenu

18. KORPORATIVNO PLANIRANJE Sastoji se od dva dijela: • Odlučivanja, na najvišoj razini poduzeća, o poslovnim ciljevima kao i strategiji koju treba zauzeti za ostvarivanje tih ciljeva u slijedećih nekoliko godina (korporativna strategija ili planiranje za organizaciju kao cjelinu) • Odlučivanje što trebaju učiniti unutar organizacije (na nižoj razini) u kraćem razdoblju (vremenski horizont do jedne godine) za ispunjavanje strateških ciljeva (poslovno planiranje)

19. REGULATIVA POSLOVNOG PLANIRANJA • Predmet regulative (pomoću zakona ili standarda) je računovodstvo i financijsko izvještavanje poduzeća • Razvijene tržišne privrede nemaju zakonski reguliranog planiranja na razini poslovnih subjekata • Postoje samo interni akti (pravilnici, odredbe i sl.) o obvezi izrade plana • Planovi su dugo bili samo prognoze financijske situacije, uspjeha i novčanog toka za potrebe internih korisnika, prije svega menadžmenta poduzeća, banaka i sl. • U posljednje vrijeme intenzivirani su zahtjevi investicijske javnosti i vjerovnika za javnim objavljivanjem informacija o planovima poslovanja subjekata • Prvi put međunarodni regulator financijskog izvještavanja (IASB) indirektno (preko MRS 1, Prezentiranje financijskih izvještaja) zahtijeva od subjekata javno objavljivanje “prognoza menadžmenta” i “pretpostavki o budućnosti”

20. VIZIJA-STRATEGIJA- PLAN VIZIJA Dugoročni ideali koji vode poslovne subjekte u budućnosti 10-20 godina Artikuliranje vizije u praktičnu stvarnost u razdoblju 3-5 godina STRATEGIJA PLAN Taktičko sredstvo ostvarivanja strategije a obuhvaća aktivnosti organizacijskih jedinica subjekta u vremenu do 1 godine

21. OBILJEŽJA POSLOVNOG PLANA • Sadrži ciljeve koji se mogu kvantificirati u naturalnom i/ili financijskom izrazu, • Sadrži odgovore na pitanja koja mogu postaviti dioničari na dioničkoj skupštini, • Razvija poslovne opcije,mogućnosti, potencijale,kombinacije • Identificira i kvantificira rizike, • Uključuje menadžment na svim razinama,

22. OSNOVNI PRAKTIČNI RAZLOZI (SVRHA) IZRADE POSLOVNOG PLANA • Zahtjev menadžmentu da se pronađe najefikasnija sredstva i metode ispunjavanja ciljeva poduzeća, • Sredstvo za koordinaciju aktivnosti između različitih dijelova poduzeća, • Sredstvo komuniciranja kroz cijelu organizaciju, • Standard za ocjenu ostvarenog poslovnog rezultata,

23. Prednosti: osigurava smjernice odnosno zadatke poduzeća i njegovih funkcija, Može motivirajuće djelovati na zaposlene, koordinira aktivnosti pojedinih funkcija i dijelova subjekta na nižoj razini, To je sredstvo za ocjenu efikasnosti menadžmenta Nedostaci: može imati ograničavajuće djelovanje na nižim organizacijskim jedinicama(“planska dodjela nekontrolabilnih ili indirektnih troškova) može demoralizirati zaposlene (“nerealan”) gubi se poticaj za kontrolom troškova (pozitivni učinci se ne vrednuju) PREDNOSTI I NEDOSTACI GLAVNOG PLANA

24. PRISTUPI U IZRADI PLANA • Top-down (centralizirani ili top-management pristup), • Down-top (decentralizirani ili pristup široke mase), • Kombinacija prethodnih pristupa (inicijalni plan samo je okvir prema kojem niže jedinice generiraju plan), • Pristup EVA (pristup ekonomske dodane vrijednosti temelji se na povratu uloženog kapitala umanjenom za troškove tog kapitala), • Balanced scorecard pristup (ovim pristupom kombiniraju se kvantitativni i kvalitativni elementi plana kao što su kupci, interna perspektiva, financije i inovacije)

25. KRITERIJI ZA IZBOR PRISTUPA PLANIRANJA U VAŠEM PODUZEĆU visoka EVA SCENARIO Sposobnost menadžmenta za prognoze BALANCED SCORECARD Top-down Down-top NUMERIČKI PROMJENITI MENADŽMENT neformalno Neizvjesnost u okruženju visoka niska

26. FAZE PROCESA PLANIRANJA

27. SADRŽAJ POSLOVNOG PLANA • Operativni dio (ciljevi u naturalnom i financijskom izrazu) • Plan ukupnog prihoda, • Plan proizvodnje • Plan nabave direktnog materijala • Plan utroška direktnog materijala • Plan utroška direktnog rada • Plan općih troškova proizvodnje • Plan konačnih zaliha gotovih proizvoda • Plan troškova prodanih proizvoda • Plan troškova prodaje • Plan troškova uprave • Planirani izvještaj o dobiti • Financijski dio (ciljevi u financijskom izrazu) • Novčani proračun • Kapitalni proračun • Planska bilanca

34. Postupak izrade poslovnog plana poduzeća

37. Prodajni plan(prodane količine)

38. Planska prodajna cijena

39. Planski prihod od prodaje Prihod od prodaje =planirana količina x planirana prodajna cijena

41. Proizvodni plan Plan proizvodnje=plan prodaje + planirane konačne zalihe got. proizvoda - početne zalihe

43. Plan nabave direktnog materijala Plan nabave direktnog materijala=plan proizvodnje got. proizvodnje+planirane konačne zalihe dir. mat - poč. zalihe dir.mat

45. Plan troškova direktnog materijala Plan troškova direktnog materijala=planirana proizvodnja gotovih proizvoda x planirani trošak nabave po jedinici

47. Plan direktnog rada Plan troškova direktnog rada=planirana količina gotovih proizvoda x planirani sati direktnog rada po jedinici got. proiz x cijena rada

49. Plan OTP-a Planirani OTP-fiksni dio + ukupno planirani sati direktnog rada x procijenjeni udio OTP-varijabilnog dijela u cijeni sata direktnog rada

50. Ključ raspodjele OTP-a: varijabilni dio Udjel po satu direktnog rada