1 / 58

人力资源师 第五章

人力资源师 第五章. 薪酬管理. 基本工资. 直接形式. 绩效工资. 其他工资. 货币形式. 特殊津贴. 其他补贴. 间接形式. 社会保险. 薪酬. 员工福利. 非货币形式. 表彰嘉奖. 荣誉称号. 奖章授勋. 关于薪酬的一些基本原理及概念. 薪酬的基本形式. 外. 内. 薪酬规划. 管理理念. 薪酬体系设计. 企业常见的薪酬问题. 缺乏薪酬理念 薪酬战略缺失 忽视非物质薪酬作用 岗位价值失衡、薪酬内部公平问题严重 职业发展通道缺乏，薪酬通道单一 薪酬组合失衡 薪酬激励只顾短期，未故中长期激励 未与市场接轨 人员定薪不合理

meredith-horne
Download Presentation

人力资源师 第五章

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. 人力资源师 第五章 薪酬管理

  2. 基本工资 直接形式 绩效工资 其他工资 货币形式 特殊津贴 其他补贴 间接形式 社会保险 薪酬 员工福利 非货币形式 表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋 关于薪酬的一些基本原理及概念 薪酬的基本形式 外 内

  3. 薪酬规划 管理理念 薪酬体系设计 企业常见的薪酬问题 • 缺乏薪酬理念 • 薪酬战略缺失 • 忽视非物质薪酬作用 • 岗位价值失衡、薪酬内部公平问题严重 • 职业发展通道缺乏，薪酬通道单一 • 薪酬组合失衡 • 薪酬激励只顾短期，未故中长期激励 • 未与市场接轨 • 人员定薪不合理 • 缺乏薪酬动态调整机制 • 薪酬差距不合理

  4. 目前企业常见的薪酬设计误区 没有薪酬体系设计 薪酬标准和薪酬的确定由人为因素确定 薪资水平与市场不接轨，没有竞争力 没有薪酬调查，不了解市场薪酬水平 薪酬标准内部不均衡，出现不公平 没有岗位评价，简单按岗位高低确定标准 没有薪酬结构设计对不同岗位特点和业绩状况采用一种方式 没有良好的薪酬沟通 员工没有了解或理解，无法产生效果

  5. 劳动绩效 职务（或岗位） 技术和培训水平 工作条件 年龄与工龄 文化程度 影响员工 个人薪酬 水平的 因素 • 生活费用与物价水平 • 企业工资支付能力 • 地区和行业工资水平 • 劳动力市场供求状况 • 产品的需求弹性 • 工会的力量 • 企业的工资策略 影响企业 整体薪酬 水平的 因素

  6. 薪酬管理的目的： • 具有竞争性，吸引并留住优秀人才； • 对各类员工的贡献给予肯定，并使其得到相应的回报； • 合理控制人工成本，提高劳动效率，保证企业产品竞争力。 • 通过薪酬激励机制的建立，将企业与员工长期。中短期寂静利益有机的结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。

  7. 制定薪酬管理的原则： 这是一个企业给员工传递信息的渠道 对外具有竞争力的原则 对内具有公正性的原则 对员工具有激励性的原则 工资成本控制原则

  8. 薪酬制度设计的基本要求 体现保障、激励、调节三种职能；体现潜在、流动、凝固三种形态；体现技能、责任、强度、环境岗位的差别；市场的决定机制；合理确定工资水平；合理的薪资结构；构建支持系统 衡量薪酬制度的标准： 员工的认同度 员工的感知度 员工的满足度

  9. 制定薪酬管理的工作程序 1.薪酬调查 2.岗位分析与评价 3.了解劳动力需求关系 4.了解竞争对手的人工成本 5.了解企业战略 6.了解企业的价值观 7.了解企业财力状况 8.了解企业生产经营特点和员工特点 9.制定薪酬管理的原则

  10. 90% 薪酬水平高的企业关注点 75% 市 场 薪 酬 50% 一般企业关注点 薪酬水平低的企业关注点 25% 1.薪酬调查

  11. 第一节 薪酬调查 第一单元 薪酬市场调查

  12. 【知识要求】 一、薪酬调查 • 薪酬调查的概念 • 薪酬调查的种类 • 薪酬调查的作用 • 薪酬市场调查过程 • 薪酬满意度调查内容 • 可供选择的薪酬调查对象 • 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系

  13. 薪酬调查的概念 • 企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的薪酬福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 是企业薪酬决策的重要依据之一。270

  14. 二、薪酬调查的种类271 • 从调查方式来看：正式调查、非正式调查 • 从主持调查的主体来看：政府调查、行业调查、专业调查、企业家联合会调查、咨询公司调查、公司自己调查 • 从调查的组织者来看：商业性调查、专业性调查、政府调查 • 从调查的具体内容和对象来看：薪酬市场调查、企业员工满意度调查

  15. 三、薪酬调查的作用和目的 • 目的：保证企业薪酬的外部公平性 保证企业薪酬的内部公平性 • 作用：为企业调整员工的薪酬水平提供依据 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力272

  16. 外部公平 （工资水平） 薪酬 市场调查 内部公平 （工资等级） 岗位调查 岗位分析 岗位评价 /定级 工资结构 制度设计 资历深度 个人公平 （绩效工资） 个人绩效 部门绩效 四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系

  17. 确定调查目的 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 选择调查方式 确定调查范围 【能力要求】 薪酬市场调查程序 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位工资水平 的调整 数据排列 频率分析 回归分析 制图 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 统计分析调查数据

  18. 薪酬调查的程序P274-278 • 确定调查目的 • 确定调查范围 • 确定调查方式 • 薪酬调查统计分析 • 提交调查分析报告

  19. 一、调查的目的 首先要确定目的和结果的用途 调查的结果可为以下工作提供依据： 1、整体薪酬水平的调整 2、薪酬差距的调整 3、薪酬晋升政策的调整 4、具体岗位薪酬水平的调整。

  20. 二、确定调查的范围 1、确定调查的企业（见下图） 2、确定调查的岗位 3、确定需要调查的薪酬信息 4、确定调查的时间段

  21. 可供选择的薪酬调查对象274

  22. 调查的方式 1、企业之间相互调查 2、委托中介机构进行调查 3、采集社会公开信息 4、调查问卷

  23. 薪酬调查数据的统计分析 • 数据排列法：将调查的同一类数据各个等级从高到低排列P283 工资水平低:25%点处; 工资水平高:75%点处或90%点处 工资水平居中:50%点处（中位数） • 频率分析法：众数 • 趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法284-285 • 离散分析：百分位法、四分位法 • 回归分析：SPSS286 • 统计制图（图表分析法）287-288

  24. 提交薪酬调查分析报告289 • 包括：组织实施情况分析、工资数据分析、政策分析、趋势分析、企业工资状况对比分析、薪酬水平和制度调整的建议

  25. 第二单元 员工薪酬满意度调查 薪酬满意度调查内容 P290 【知识要求】

  26. 1.薪酬满意度调查的程序 【能力要求】 • 确定调查对象：企业内部所有员工 • 确定调查方式：通常是发放调查表 • 确定调查内容：工作内容………… 2.薪酬满意度调查表的设计 3.薪酬满意度调查结果的分析

  27. 图1一般员工薪资满意度调查结果分析图 图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图 图3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图

  28. 当员工薪酬满意度较低的时候，企业应该如何做？（技能题）当员工薪酬满意度较低的时候，企业应该如何做？（技能题） 答：1、通过市场调查，掌握同行业同岗位人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力的原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。 2、加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 3、建立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为建立内部公平公正（内部公平性原则）的薪资制度奠定基础。 4、根据企业所属行业的性质，一般员工适宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。 5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员进现行职能工资制进行必要的调整，实行宽带式薪资结构，以体现中级管理人员工资的特点。 6、企业高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

  29. 第二节 工作岗位分类 一、工作岗位分类的几个基本概念： 职系、职组、职门、岗级、岗等 二、工作岗位分类的内涵：P295 三、工作岗位分类的相关概念： 岗位分类与职业分类标准的关系 岗位分级与岗位分类 岗位分级与品位分类 P297 四、工作岗位横向分类的原则： P297 五、岗位纵向分级的含义： 六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求： P300 【知识要求】

  30. 【能力要求】 工作岗位分类的主要步骤： 1、岗位的横向分级 2、岗位的纵向分级 3、制定岗位说明书 4、建立岗位分类图表 工作岗位横向分类的步骤与方法：300-302 工作岗位纵向分类的步骤与方法：302-308

  31. 第三节 企业工资制度的设计与调整 一、工资制度的内涵： 工资制度是根据国家法律和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。也要体现企业自身的生产经营状况。 第一单元 企业工资制度的设计 【知识要求】

  32. 二、企业工资制度的分类： （一）、岗位工资制P308-312 （二）、技能工资制P312-320 （三）、绩效工资制P314-317 （四）、特殊群体工资制P317-320 1、平行团队。一般是为解决一些特定问题而组建的，这种团队既可以是暂时性的，解决问题后即告解散，也可以是长期性的。其特点都是“兼职性”。2、流程团队。具有“全职性、长期性”的特点，是是公司集体配合的主力军。通过其成员的共同合作来执行某项工作或某项工作流程。3、项目团队。与平行团队相反，要求团队在项目期间进行“全职的”工作。与流程团队不同的是，项目团队通常由公司内各种不同职能和级别的人员组成，他们的能力、接受教育以及专长等都不相同

  33. 三、企业工资制度设计的主要内容 工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资 工资水平的影响因素： 商品市场 劳动力市场 市场因素 生活费用和物价水平 地域的影响 政府的法律法规 自身特征 企业外部因素 工资结构和类型 企业内部因素 工资等级

  34. 拿一个在北京月薪为5000.00元(税后)人民币的人，可以达到的生活水平作为参照点，那么达到同等的生活水平在其他城市需要多少的月薪来维持呢，下面一一指出(其中包括物价水平、居住成本、交通成本、城市现代化等诸多方面的因素):　　上海：5350.00元 广州：4750.00元 深圳：5280.00元　　杭州：4980.00 元 南京：3780.00元 无锡：3200.00元　　苏州：4300.00元 济南：3120.00元 太原：1980.00元　　银川：1100.00元 昆明：2800.00元 贵州：1600.00元　　南昌：1200.00元 福州：3380.00元 厦门 ：4100.00元　　青岛：4000.00元 天津：3150.00元 成都：1900.00元　　重庆：2250.00元 长沙：2480.00元 武汉：2680.00元　　兰州：1500.00元 郑州：2880.00元 西宁：1000.00元　　秦皇岛：2550.00元 石家庄：2300.00元 哈尔滨：1700.00元　　长春：1500.00元 沈阳：2100.00元 合肥：1680.00元　　常州：3380.00元 温州：5020.00元 大连：3000.00元　　呼和浩特：1700.00元 乌鲁木齐：2100.00元 拉萨：900.00元　　西安：2080.00元 南宁：1300.00元 海口：2600.00元　　三亚：2360.00元 澳门：8900.00元 香港：18500.00元　　台北：11500.00元。

  35. 以绩效为导向的工资结构322 • 定义：员工的工资主要依据其近期的劳动绩效来决定，处于同一职务、岗位或同一技能水平的员工会因为劳动绩效量的不同而获得数额不同的劳动报酬。 • 年龄与工龄基 本工资（20%） • 技术与培训水平 • 职务（岗位）价值 • 绩效（产销量） 绩效工资（80%） 适用性：适合任务饱满、超额工作必要；绩效能自我控制；员工可通过主观努力来改变绩效的企业。实施计件工资、销售提成工资、效益工资等属于此种工资结构。

  36. 以工作为导向的工资结构323 • 定义：员工的工资主要根据其所承担的职务或岗位的重要程度、任职要求等来决定，不同的职位或岗位的员工获得的劳动报酬不同。 • 年龄与工龄 工龄工资及其他（11%） • 技术与培训水平 • 职务（岗位） 职务工资（87%） • 绩效（产销量） 能力工资（2%） 适用性：该工资结构忽视了技术能力水平与实际贡献之间的可能的差距。该结构适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。岗位工资制、职务工资制等的工资结构都属于此种工资结构。

  37. 以技能为导向的工资结构323 • 定义：员工的工资主要以员工所具备的工作能力与潜力来确定。 • 年龄与工龄 技术等级工资（90%） • 技术与培训水平 • 职务（岗位） 职务津贴 （5%） • 绩效（产销量） 生产津贴 （5%） 适用性：企业工资成本较高，适合于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高核心竞争能力的企业。

  38. 组合工资结构323 • 定义：将工资分解为几个部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务或岗位、年龄和工龄等因素确定工资额。 • 年龄与工龄 工龄工资 （ 14 %） • 技术与培训水平 基础工资 （33%） • 职务（岗位）价值 岗位工资 （24%） • 绩效（产销量） 奖金 （29%） 适用性：该工资结构使员工只要在某个因素上比别人出色，都能在工资上反映出来。在企业实际中，单独以绩效或岗位为导向的工资结构并不多，更多的是把集中体系结合起来，该工资结构适合于各类企业。

  39. 四、企业工资制度设计的原则： ㈠公平性 内部 外部 ㈡激励性 ㈢竞争性 ㈣经济性 ㈤合法性

  40. 企业工资设计程序 【能力要求】 一、确定工资策略 二、岗位评价与分类 三、工资市场调查 四、工资水平的确立 五、工资结构的确定 六、工资等级的确定 七、企业工资制度的实施与修正

  41. 确定企业员工的工资原则与策略 岗位分析与评价 确定工资制度 工资水平 工资结构 工资等级 企业工资制度的贯彻实施与修正 工资的市场调查 企业工资设计程序图

  42. 建立健全工资制度327-332 一、确定工资策略 1、高弹性（浮动工资比例高 不同时期起伏大 以绩效为导向的工资结构） 2、高稳定（固定工资比例高 长期稳定 整体一致 年功工资制） 3、折中性（有保底固定部分 有弹性激励作用 以能力为导向 组合工资结构）327

  43. 企业工资策略与企业发展战略的关系

  44. 岗位评价与分类328 岗位评价：是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小、技能高低、环境状况等相对价值的多少进行的评价。在此基础上对各类职务的等级进行划分。（确定岗位等级） 岗位评价的目的：是发现和确认岗位的相对价值和工资水平。（确定不同岗位等级的工资水平） 使新增机构与原有的岗位保持适当的工资相对性

  45. 工资市场调查 某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。 • 工资水平的确定 1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上 2、根据工资曲线确定工资水平

  46. 1、工资构成项目的确定 工资结构:指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的工资结构应该既有固定工资部分又有浮动工资部分。一般工资构成项目：货币报酬=固定工资+浮动工资+特殊津贴、补贴+福利+长期激励 固定工资=基本工资+岗位工资+工龄工资 浮动工资=业绩工资+奖金非货币性报酬=住房+培训+社会保险+商业保险2、工资构成项目的比例确定结构 固定工资 浮动工资 特殊津贴依据 按岗位评估 按工作表现 按个人的情况 状态 静 动 人 比例 50% 40% 10% 工资结构的确定331

  47. 工资等级的确定 • 工资等级设计：依据岗位评价后确定岗位等级，不同岗位等级与工资等级相对应。 分层式工资等级，级别多，级差小，适用于成熟、等级差别大的企业 宽带式工资等级，级别少，级差大，适用于扁平化、团队作业的企业（示例） 固定工资设计： • 工资级差：确定企业最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。高级别岗位之间的工资级差要高于低级别之间的工资级差。 • 工资浮动幅度：同一工资等级中最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，或者是中点档次与工资水平与最低档次、最高档次之间的工资差距。 工资等级越多工资浮动越少； 宽带式工资的浮动幅度要大得多，可以满足同一工资级别中因技能、绩效、工龄等因素在薪资上的差别。

  48. 企业工资制度的实施与修正332

More Related