Lotte Hornholt Gymnasieskolernes Lærerforening

1. Lotte HornholtGymnasieskolernes Lærerforening

2. Agenda • Behov for at rekruttere og fastholde • At være inspektor /pædagogisk leder • Karakteren • Hvad er attraktivt – hvad bør forbedres • Anerkendelse • Ledelse • Planlægning Gang i processen!

3. Behov for at fastholde og tiltrække medarbejdere Regner IKKE med at arbejde inden for undervisningsområdet om 5 år Andet job Efterløn/pension

4. Hvem er inspektorer/pædagogiske ledere? Køn 51% mænd 49% kvinder Alder Gennemsnitsalder 51 år 16,6 % er under 40 år 19,5 % er over 60 år 56% MUS inden for 1 år 21% har kompetence-udviklingsplan

5. Inspektorer / psykisk arbejdsmiljø

6. Hvad mangler du som inspektor hjælp til fra din leder? "Mere veldefineret teamledelse og veldefineret opgavefordeling i skolens ledelse" ”Større tillid, mere indsigt, mere indflydelse, kort sagt reel teamledelse” ”Som inspektor ønsker jeg mere opbakning til mine beslutninger inden for mit kompetenceområde” "Klarhed og konsekvens om politikker og procedurer, ikke blot på papir, men i det praktiske beslutningsarbejde” "Accept af at det ikkekun er økonomiskeforhold der styrer en skole" "Jeg vil gerne have at vide, hvad de synes om mit arbejde, min indsats."

7. Inspektorers tilfredshed

8. Karakter til skolerne 7 4 8,8 10 - 3 12 02 00

9. Tilfredshed med arbejdet - sammenlignet med andre grupper Tilfredshed på en skala fra 0-100

10. Det attraktive Størst tilfredshed- lærerne Samarbejdet med eleverne Indholdet af arbejdsopgaverne Det sociale fællesskab Meningen med arbejdet Social støtte og feed back fra kollegerne Størst tilfredshed- inspektorer • Indholdet af arbejdsopgaverne • Samarbejdet med eleverne • Samarbejdet med ledelsen • Muligheden for at arbejde med egne fag • Muligheden for kompetenceudvikling

11. Hvad er vigtigst at forbedre? Lærerne Sammenhæng ml. opgaver og tid Lønnen Anerkendelse Balancen arbejde/privatliv Lærernes indflydelse Samarbejdet lærere/ledelse Inspektorer Sammenhæng ml. opgaver og tid Lønnen Balancen arbejde/privatliv Anerkendelse Samarbejdet lærere/ledelse Samarbejdet med kollegerne

12. Lærerne og anerkendelse Gode til (%) Vigtigt (%) 83 77 70 65 65 60 45 1

13. Inspektorer og anerkendelse Gode til (%) Vigtigt (%) 76 76 73 71 68 59 53 4

14. Hvad gør ledelsen?

15. Basis for bedre kommunikation?

16. Guddommelige lærere ”Når lærere trives, er de guddommelige. Så er de den bedste arbejdskraft, man kan få. De er ualmindeligt engagerede, kreativeogloyale. Når de ikke trives,dekobler de ledelsenog trækker i den retning, de selv synes er den rigtige. Når det på et tidspunkt bliver meningsløst, eller de synes, at de står retalene, så misterdemotivationenog trækker sig. Nogle lider i stilhed, andre bliver nogle værre brokkehoveder.” Helle Hein, ph.d. og seniorforsker v. Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, CBS

17. Fire arketyper Ledelse af gymnasielærere Primadonnaen • Styret af et kald + ønske om at gøre en forskel • Styret af ekstremt stærke værdier og idealer • Den udadrettede anerkendelse er ikke i sig selv motiverende, men bruges til at give arbejdet mening • Arbejdet er en primær kilde til tilfredshed og identitet Præstations-tripperen • Styret af præstationen, af anerkendelse og af karrieremæssig succes • Vil nok tilslutte sig professionens værdier, men de egentligt styrende værdier knytter sig til egen præstation Pragmatikeren • Har et pragmatisk forhold til arbejdet • Arbejdet er ikke den primære kilde til tilfredshed og identitet • Deler professionens værdier, men er ikke villig til at bringe store ofre Lønmodtageren • Arbejdet er kilde til ressourcer, som kan anvendes til at søge tilfredshed uden for arb. • Tænker i bidrags- belønnings-balance • Tilslutter sig kun professionens værdier, hvis det er til personlig fordel og uden omk. • Bliver af primadonnaen betragtet som ”kætter” • LEDELSE: Skærmende lederskab • ”Authentic alignment” • Feedback • Inspiration • Generøsitet • Vision Stor villighed til at bringe ofre Lille villighed til at bringe ofre

18. Frustrationsregression Når der ikke er udsigt til at få dækket et behov på et givent niveau, vil medarbejderen regrediere og fokusere på at få behov på lavereliggendeniveauerdækket Men det er ikke det samme som at motivationen vil stige, hvis disse lavereliggende behov dækkes – tværtimod! Frustrationsregression kan både være individuel og kollektiv

19. Ledelsesstrategier for arketyperne Vigtigt at skelne imellem, hvad folk er af natur, og hvad de er i adfærd (dvs. evt. regredieret til) Alle regredierede primadonnaer bør ledes som primadonnaer Præstationstrippere og pragmatikere af natur bør overvejende ledes som primadonnaer Lønmodtagere af naturbør ledes efter de klassiske motivationsteorier, dvs. vha. incitamentsystemer etc.

20. Hvad er god ledelse? Lærerne mener Medindflydelse Inddragelse i arbejdet med skolens udvikling Klar ansvars- og opgavefordeling Godt kendskab til de enkeltelærereog kan se deres individuelle muligheder Synlighed i det daglige Klar kommunikation Klare beslutninger Overordnet og langsigtet planlægning Anerkendelse Inspektorerne mener • Klar ansvars- og opgavefordeling • Inddragelse i arbejdet med skolens udvikling • Synlighed i det daglige • Godt kendskab de enkeltelærere og kan se deres individuelle muligheder • Lytter til lærerne • Klare beslutninger og sætter deadlines • Klar kommunikation • Lægger overordnede rammerfor lærerens arbejde som undervisere            

21. Indflydelse - hvad er vigtigt?

22. Lærernes engagement Mere involverede Stor konflikt ml. arbejde og privatliv Arbejde-privatliv konflikt: lave niveauer er bedst her

23. Behov for tydeligere mål Kilde: GL’s temperaturmåling, februar 2008

24. Hvad forventes af læreren? Mit eget forventningsniveau AMBITIONER STRESS Officielle forventninger

25. Skæv arbejdsbelastning Lektioner pr. uge for ung lærer

26. Arbejdsbelastning timer/uge Timer/uge Gymnasielærer 37 timers uge

27. Fra viden til dialog og handling Dialog på skolen TR kan rekvirere skoleresultat Sikre forankring på skolen Tilrettelægge systematisk proces Få processer kørt sammen, fx integrere arbejdet med personalepolitik, opfølgning på APV mv. Aktivér udviklingspotentialet – brug engagementet Sæt delmål Skabe glæde over små landvindinger i et langsigtet projekt frem for skuffelse over, at de store forandringer ikke indtræffer her og nu Sæt processen i gang!

28. Tak for ordet …