Москва 2013

1. Оценка ИТ-проектов • создание Центра Компетенций Русаков Максим Партнер группы компаний SRG Москва 2013

2. Результаты работы ЦК затрагивают интересы всех заинтересованных сторон Руководители ИТ-подразделений Руководители ИТ-проектов • Контроль эффективности исполнения • Оценка рисков стратегических программ • Оптимизация портфеля проектов • Реалистичные сроки и бюджет • Повышение эффективности исполнения • Оценка рисков проекта Руководители со стороны бизнеса Служба по работе с внешними поставщиками • Прозрачность затрат на ИТ • Установление доверительных партнерских отношений с Исполнителями проектов • Выбор лучшего поставщика • Обоснование позиции при проведении переговоров с внешними поставщиками

3. Основные этапы внедрения Инициация Планирование Организация исполнения Поддержка и сопровождение

4. Экономика внедрения ЦК определяется выгодами перехода из текущего состояния в желаемое • Определитьтекущее состояние: • Отклонение сроков проектов от плановых • Отклонение бюджетов проектов от плановых • Соответствие выполненных требований плановым • Эффективность: скорость принятия решений, результат за единицу времени за единицу стоимости • Сформулировать проблемы, расставить приоритеты. • Желаемые и достижимые результаты: • Отклонение сроков: ±10% • Отклонение бюджетов: ±20% • Выполненные требования соответствуют бюджету • Повысить эффективность • Рассчитать экономический эффект: • Выгоды от перехода в новое состояние • Затраты на внедрение и поддержку ЦК

5. Пример международного банка (30 000 сотрудников) Позитивный эффект от внедрения ЦК Результаты Текущее состояние Желаемое состояние • Отклонение затрат и сроков: более 50% от плановых • Разброс точности оценок различных проектов существенный • Отсутствуют процессы накопления знаний для учета опыта завершенных проектов • Длительное время принятия решений • Сделать максимально реалистичными оценочные затраты и сроки • Использовать единые стандарты для оценки и накопления знаний для учета опыта завершенных проектов • Максимально сократить время на подготовку оценок проектов принятия решений по результатам оценок • План-Факт отклонение: ±5% • Выполненные требования соответствуют бюджету и срокам (получаем за что платим) • Время на подготовку оценок и принятия решений сокращено с месяцев до дней Экономический эффект через 2 года: 10-15% ИТ-бюджета

6. Бенчмаркинг позволяет объективно оценить внутренние показатели и сравнить их со статистикой Оценка качественных показатели Оценка количественных показателей • Типизация ИТ-проектов: • По предметной области • По типам работ • Функциональный размер ИТ-проектов: • Всего портфеля • Отдельно по проектам • Эффективность технических средств: • По управлению проектами • По разработке и тестированию • Затраты на проекты: • Итоговые, на весь проект целиком • Отдельно по ролям специалистов • Длительность проектов: • Итоговые, на весь проект целиком • Отдельно по этапам реализации • Оценка персонала: • Управление и взаимодействие • Способности и опыт • Качество результата: • Полнота выполненных требований • Количество дефектов • Корпоративные особенности: • Требования безопасности • Сложность ИТ-проектов • Стандарты ведения документации

7. Устав проекта фиксирует ключевые договоренности на этапе инициации • Цели проекта: • Требования к результатам на основе потребностей бизнеса • Потребности и ожидания заинтересованных лиц • Критерии успешности проекта • Выгоды, сроки и затраты проекта: • Экономическое обоснование • Укрупненный бюджет проекта • Укрупненное расписание контрольных событий

8. Детальная проработка методологических вопросов позволит максимально гладко встроиться в процессы • Определить существующие процессы управления • Интегрировать деятельность ЦК в текущие процессы • Выбрать стратегию внедрения ЦК: • Централизованное решение • Децентрализованное решение • Смешанный формат • Определить существующие жизненные циклы проектов: • Сопоставить фазы жизненных циклов проектов, управляемых по разным методологиям • Определить существующие предметные области проектов • Выработать специфичные метрики измерения размера проекта в соответствии с предметной областью

9. Пример: процессы оценки приведены в соответствие с процессами управления и данными на входе Входы процессов Процессы управления проектом Соответствующие процессы оценки Требования на высоком уровне Инициация Оценка выполнимости проекта в рамках заданных ограничений Уточненная оценка сроков, затрат и рисков Детализация требований Планирование Валидация оценки, разрешение споров Изменения требований Организация исполнения Контроль изменений и исполнения проекта на основе размерных метрик из оценки Выполненные требования Завершение Накопление знаний: запись результатов фактического исполнения

10. Стратегия внедрения ЦК определяется особенностями компании Смешанный формат Централизованное Децентрализованное • Оценка • Центр Компетенций • Валидация оценки • Руководители проектов • Разрешение споров • Опытные руководители • Фиксирование оценки • Центр Компетенций • Контроль изменений • Руководители проектов • Накопление знаний • Центр Компетенций • Оценка • Руководители проектов • Валидация оценки • Центр Компетенций • Разрешение споров • Опытные руководители • Фиксирование оценки • Руководители проектов • Контроль изменений • Руководители проектов • Накопление знаний • Центр Компетенций • Руководители проектов • Оценка • Руководители проектов • Центр Компетенций • Валидация оценки • Сравнение оценок • Разрешение споров • Дискуссионное • Фиксирование оценки • Дискуссионное • Контроль изменений • Руководители проектов • Накопление знаний • Центр Компетенций • Руководители проектов

11. Проработка технических вопросов позволяет автоматизировать существенную долю работ • Выбор инструментов оценки ИТ-проектов: • SEER «как есть» • SEER + электронные таблицы • Конфигурация инструментов оценки ИТ-проектов: • Калибровка параметров для учета корпоративных особенностей • Данные на входе: размерные метрики, ценообразующиефакторы, … • Данные на выходе: сроки, затраты, дефекты, степень риска, … • Интеграция с используемыми техническими решениями: • Средствами управления ИТ-проектами • Средствами разработки

12. Внедрение без пилотного проекта потребует более тщательного изучения компании и проработки плана • Проект пилотного внедрения на ограниченном масштабе: • Установка SEER, разработка шаблонов электронных таблиц • Обучение сотрудников • Контроль следования процессам оценки • Тонкая настройка процессов по необходимости • Документирование результатов • Проект масштабирования: • Анализ результатов пилотного проекта • Установка SEER • Обучение сотрудников • Контроль следования процессам оценки

13. Масштабирование основывается на лучших решениях найденных на стадии пилотного проекта Пилотное внедрение Масштабирование решения • Методологические аспекты: • Выбор группы однородных ИТ-проектов: • из одной предметной области • на отдельном предприятии • Изучение процессов «как есть» • Изменение процессов • Интеграция решения в процессы • Технические аспекты: • Установка SEER • Обучение сотрудников внешними консультантами • Передача практического знания по оценке на реальных проектах • Калибровка процессов и инструментов • Выбор стратегии масштабирования: • Разовый проект, для всей организации • Итеративный процесс, отдельно для каждой группы однородных ИТ-проектов • Методологические аспекты: • Изучение процессов «как есть» • Изменение процессов • Интеграция решения в процессы • Технические аспекты: • Установка SEER • Обучение сотрудников • Передача практического знания по оценке на реальных проектах • Калибровка процессов и инструментов Затраты на внедрение (включая «пилот») = 0.3-1% ИТ-бюджета

14. Постоянное улучшение процессов позволяет из года в год улучшать показатели эффективности • Поиск лучших из внедренных решений: • Изнутри: анкетирование и интервью сотрудников • Извне: привлечение консультантов, периодический бенчмаркинг • Улучшение процессов и инструментов: • Накопление исторических знаний, калибровка инструментов оценки • Мотивация персонала на постоянное улучшение показателей • Повышение квалификации внутренних специалистов: • Опытные специалисты перенимают опыт консультантов • Опытные специалисты обучают новичков самостоятельно внутри компании

15. ЦК – это новое желаемое состояние, переход в которое требует финансовых, кадровых ресурсов и ресурсов внимания руководителей • Определить текущее состояние и проблемы • Сформулировать желаемые результаты • Финансирование проекта внедрения ЦК • Финансирование для поддержки ЦК Экономическое обоснование Финансовое обеспечение Принцип организации оценки ИТ-проектов Контроль исполнения Кадровое обеспечение • Централизованное решение • Децентрализованное решение • Смешанный формат • Обеспечить достаточное число сотрудников для качественного выполнения работ • Обучить сотрудников • Контроль на стадии внедрения ЦК • Контроль в процессе работы ЦК

16. НАШИ КОНТАКТЫ Финансовый консалтинг 105082, Россия, г. Москва, ул. Ф. Энгельса, д. 75, стр. 11 Тел./факс + 7 (495) 797-30-31 www.srgroup.ru IT-консалтинг 105082, Россия, г. Москва, ул. Ф. Энгельса, д. 75, стр. 11 Тел./факс + 7 (495) 215-18-31 www.srgroup.ru Юридическая практика Взыскание задолженности 115280, Россия, г. Москва, ул. Ленинская Слобода, д. 19, офис 5-34 Тел./факс: +7 (499) 995-04-318 (800) 555-04-31 (звонок бесплатный) www.srgroup.ru Аттестация рабочих мест 105082, Россия, г. Москва, ул. Большая Почтовая, дом 7, стр.1, 621 Тел./факс +7 (499) 426-06-43 8 (800) 555-33-18 (звонок бесплатный) www.srgroup.ru Ипотечный центр 105082, Россия, г. Москва, ул. Большая почтовая, д 26, стр. 1 Тел./факс: +7 (495) 641-03-72 www.srgroup.ru

17. Информация, содержащаяся в настоящем документе, представлена исключительно в целях ознакомления, является конфиденциальной, не подлежит воспроизведению, передаче или дальнейшему распространению третьим лицам, а также полной или частичной публикации. Приведенная информация может быть изменена без предварительного уведомления.