1 / 50

RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL Dari VISI sampai REALITA

RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL Dari VISI sampai REALITA. 5 langkah dari Visi ke Realisasi. Dari mimpi…. Definisikan nilai-nilai kunci yang bermakna dalam setiap aktifitas. Kaji kondisi lingkungan saat ini (internal dan eksternal). Klarifikasi Nilai-nilai. Pahami kondisi saat ini.

ryder
Download Presentation

RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL Dari VISI sampai REALITA

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONALDari VISI sampai REALITA

  2. 5 langkah dari Visi ke Realisasi Dari mimpi… Definisikan nilai-nilai kunci yang bermakna dalam setiap aktifitas Kaji kondisi lingkungan saat ini (internal dan eksternal) Klarifikasi Nilai-nilai Pahami kondisi saat ini Ciptakan visi sesuai dengan kebutuhan masa depan Langkah 1 Langkah 2 Ciptakan Visi Klarifikasi tujuan dasar Langkah 3 Definisikan Misi Ciptakan rencana strategis, rencana aksi, dan evaluasi Implementasi Visi Langkah 4 Langkah 5 Kenyataan / Realisasi

  3. Dari Visi Hingga Realisasi Situasi lingkungan Eksternal Inter nal STRATEGY FORMULATION STRATEGY IMPLEMENTATION EVALUATION Visi Misi Tujuan Strategi Kebijakan Program Anggaran Prosedur Performance F E E D B A C K

  4. Rencana Strategi Triarko Nurlambang Daya Makara UI

  5. Mengapa perlu merumuskan strategi? Tujuan a • Kondisi ideal: • efisien • efektif • puas b c Start Perlu Perencanaan Pelaksanaan / operasional Evaluasi / monitoring Ilmiah > Seni Seni > Ilmiah Ilmiah > Seni

  6. Manajemen Strategi Apa kegiatannya? (Mengapa kita harus berubah?) Kajian Strategis (tetapkan harapan dan arah) MEMBANGUN KOMITMEN Visi (Apa yang kita inginkan?) Misi (Apa bisnis/kegiatan yang akan kita tekuni?) Tujuan (Apa yang harus kita lakukan untuk mencapai Visi?) Perencanaan Strategis (tetapkan pendekatan) Ukuran (Bagaimana kita mengukur program dan sukses?) Strategi (Bagaimana kita memenuhi Tujuan tsb?) Membangun Organisasi (Bagaimana kita mencipatakan kondisi yang siap untuk mencapai sukses?) Implementasi Strategi (tetapkan kendali) Monitoring dan Review (Seberapa baik kita melaksanakan rencana strategi?) Kaji Ulang dan Revisi (Apa tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai hasil; lebih baik?)

  7. Terminologi Dasar dalam Strategi Manajemen STRATEGI : program umum dari satu kegiatan, pelaksanaan, atau pemanfaatan sumberdaya uuntuk mencapai tujuan komprehensif KEBIJAKAN : bagian dari perencanaan berupa ketetapan umum yang memberikan arah pemikiran dan kegiatan pengambilan keputusan PROSEDUR : bagian dari perencanan yang menetapkan metode yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sehingga ada petunjuk uuntuk pengambilan keputusan dan bertindak PROGRAM : satu kumpulan dari tujuan, prosedur, peraturan, langkah yang akan diambil, pemanfaatan sumberdaya, dan elemen lainnya yang dibutuhkan bagi pelaksanaan kegiatan yang umumnya didukung oleh anggaran ANGGARAN : satu kebijakan diharapkan dapat mewujudkan hasil yang diinginkan; merupakan program ‘dalam angka’

  8. Apa itu Perencanaan/ Planning ? • Menentukan tujuan yang ingin dicapai selama satu periode tertentu • Menentukan apa atau tindakan apa yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan Tipe Perencanaan

  9. Outline Components of Planning Visi (Misi dan Nilai-nilai) Harapan Stakeholder/ Shareholder Kekuatan dan Kelemahan Kapabilitas Tujuan Analisa kesenjangan (Kesenjangan antara tujuan dan harapan ) Dinamika situasi perkembangan lingkungan Kompetensi Inti Pilihan Strategis dan resiko Ketersediaan sumberdaya Kesiapan Mitra dan antar departemen atau organisasi yang lain Strategi terpilih Hasil Finansial yang diharapkan Tujuan (Milestones) Rencana kegiatan Hasil Nyata Proses Monitoring dan Pengendalian

  10. YANG PERLU DIPERHATIKAN DALAM MERUMUSKAN STRATEGI Mission Critical resources Vision Stakeholders Fokus/ Arah Business Value Environment Markets Major products & services Core competence

  11. Visi dan Misi Strategi Bisnis - Target pelanggan/ pasar - ‘Ruang’ kelanggengan keunggulan kompetitif - Peran mitra mata rantai supply - Kerangka Waktu dan kinerja pencapaian tujuan Strategi Operasional - Terjemahkan strategi bisnis pada tingkat operasional dan kegiatan mata rantai supply - Berikan nilai tambah untuk pelanggan - Kembangkan kompetensi inti Strategi Fungsional lainnya - Pemasaran - Keuangan - Sumberdaya Manusia - Penelitian dan Pengembangan - Rekayasa/ Engineering Proses Rencana Strategi dalam Bisnis Strategic Alignment

  12. Peran Pemilik dan Pimpinan dalam Proses Perencanaan • Conceptual thinking: • Visioning • Strategizing Ide Top Mngt Middle Mngt People First Line Mngt Things/ Task • Administrasi: • Planning • Staffing • Organizing • Directing • Controlling • HRM (Human Resource Mngt) & Leadership • Recruiting & Hiring • Developing & Motivating • Rewarding / Punishing • Retaining • Empowering

  13. Bagaimana Menyusun Rencana Strategi;Aplikasi ifa & efa

  14. Konsep Penentuan Strategi Konsep Fred R. David Tiga Tahap Pelaksanaan Tahap 1: The Input Stage External Factor Internal Factor Competitive Evaluation (EFE) Evaluation (IFE) Profile (CP) Matrix Matrix Matrix Tahap 2: The Matching Stage TOWS MatrixSPACE MatrixBCG MatrixIE MatrixGrand Strategy (Threat-Opprotunity (Strategic Position (Boston Consulting (Internal- Matrix -Weaknesses- and Action Evaluation) Group) External) Strength) Tahap 3: The Decision Stage QSPM (Quantity Strategic Planning Matrix)

  15. The Input Stage PEMAHAMAN DAN TAHAPAN KERJA Catatan: S: Strengths W: Weaknesses O: Opportunities T: Threats

  16. *) Contoh CP Matrix Critical Success Factor Perusahaan X Pesaing 1 Pesaing 2 Bobot Rating Skor Rating Skor Rating Skor Market share 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4 Price competitiveness 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2 Financial position 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6 Product quality 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 Customer loyalty 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3 TOTAL 1,00 2,3 2,2 2,8

  17. Strategi berdasarkan Siklus Pertumbuhan Starting point 2nd curve (peremajaan) matang Investment scheme > grant tumbuh Manufacturing inkubasi Prototyping grant > investment scheme ideas waktu pendapatan

  18. Strategi Generic berdasarkan M. Porter Seluruh industri Strategi: Kepemimpinan Biaya Menyeluruh Strategi: Differensiasi Competitive scope Strategi: Strategi: Fokus Fokus Diferensiasi Biaya Hanya segmen tertentu Kekhasan yang dirasakan konsumen Posisi biaya rendah Competitive advantage

  19. Silahkan Istirahat dulu ……..

  20. The matching Stage PEMAHAMAN DAN TAHAPAN KERJA

  21. *) Keterangan/ contoh TOWS Matrix Contoh KSF: Key Internal Factor + Key External Factor = Resultant Strategy Sumber: Husein Umar, 2001

  22. *) Keterangan/ contoh TOWS Matrix Contoh TOWS Matrix Sumber: Husein Umar, 2001

  23. *) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh faktor-faktor dalam SPACE Catatan: masing-masing variabel diberi skala penilaian 1 s/d 6 (paling buruk s/d paling baik) dan -1 s/d -6 (paling baik s/d paling buruk)

  24. *) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS +6 Conservative Aggressive CA IS -6 +6 0 Defensive Competitive -6 ES Contoh Diagram SPACE

  25. *) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS FS CA CA IS IS ES ES Contoh Aplikasi SPACE Matrix Contoh Profil Agresif (4,4) Perusahaan kuat secara finansial dan memiliki keunggulan bersaing pada industri yang stabil dan sedang tumbuh (1,5) Perusahaan dengan faktor finansial mendominasi aktifitas industrinya

  26. *) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS FS CA CA IS IS ES ES Contoh Aplikasi SPACE Matrix Contoh Profil Konservatif (-2,4) Perusahaan memiliki kekuatan finansial pada industri yang stabil tetapi tidak tumbuh (daya saing lemah) (-5,2) Kerugian perusahaan akibat kalah bersaing dalam industri yang secara teknologi stabil, tetapi hasil penjualan menurun

  27. *) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS FS CA CA IS IS ES ES Contoh Aplikasi SPACE Matrix Contoh Profil Kompetitif Perusahaan yang berada pada pertumbuhan industrinya kuat namun situasi makro kondusif (5,-1) Perusahaan yang berada dalam kondisi industri tumbuh lambat padahal kondisi makro sedang membaik (1,-2)

  28. *) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS FS CA CA IS IS ES ES Contoh Aplikasi SPACE Matrix Contoh Profil Defensif Perusahaan dengan posisi persaingan sangat lemah dan tumbuh negatif pada situasi makro yang stabil (-5,-1) Perusahaan dengan daya saing tinggi namun kondisi makro sedang sangat lemah (-1,-5)

  29. The matching Stage PEMAHAMAN DAN TAHAPAN KERJA

  30. Keterangan/ Contoh IE Matrix Contoh Aplikasi IE Matrix TOTAL SKOR IFE Kuat 3,0-4,0 Rata-rata 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99 Tinggi 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 TOTAL SKOR EFE Lemah 1,0-12,99 Grow & Build : Strategi Insentif (market penetration, market/product development) atau Strategi Terintegrasi (backward /Forward Integration, Horizontal Integration) Hold & Maintain: Strategi Market penetration, Market/Product development) Harvest or Divestitute

  31. Keterangan/ contoh BCG Matrix Contoh Aplikasi BCG Matrix Posisi Pangsa Pasar Industri high medium low 1,0 0,5 0,0 + 20% SBU 1 SBU 3 high SBU 2 Rata-rata Pertumbuhan Industri 0% medium SBU 5 SBU 4 low - 20% Question Marks : Pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam pertumbuhan industri yg tinggi  Strategi Insentif : market penetration, market /product dev atau divestitute Star : Perusahaan/ SBU memiliki long-run opportunities terbaik krn tumbuh dengan laba tinggi  Strategi : forward/ backward/ horizontal integration, market/ prod. Dev, joint venture Cash Cows : Perusahaan/ SBU menghasilkan cash-inflow yg melebihi kebutuhan (biasanya menjadi STARS lebih dulu). Namun satu saat posisi ini dapat melemah, terutama jika persaingan meninggi  Strategi : product development atau concentric diversification Dogs : Perusahaan/ SBU dalam pangsa pasar relatif rendah dan pertumbuhan industri lemah sekali  Strategi : likuidasi/ divestasi (Strategi Retrenchment)

  32. Keterangan/ contoh Grand Strategy Matrix Contoh Model Grand Strategy Pertumbuhan Pangsa Cepat • Kuadran 2 • Market development • Market penetration • Product development • Horizontal integration • Divestitute • Liquidation • Concentric Diversification • Kuadran 1 • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration Posisi Persaingan Lemah Posisi Persaingan Kuat • Kuadran 3 • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Divestitute • Liquidation • Kuadran 4 • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Joint venture Pertumbuhan Pangsa Lemah Catatan : setiap kuadran adalah alternatif Strategi

  33. Silahkan istirahat lagi …….

  34. The Decision Stage Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) • Merupakan alat untuk menentukan / merekomendasikan pilihan strategi atas dasar pendapat ahli atau praktisi (expert choice); juga melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement) • Didasari oleh Key Success Factors internal dan eksternal terpilih • Menetapkan pilihan yang paling menarik/ terpercaya/ layak diterapkan atau secara konseptual disebut sebagai upaya menetapkan relative attractiveness

  35. The Decision Stage Cara Kerja QSPM

  36. The Decision Stage Contoh QSPM Alternatif Strategi • Faktor Utama • Faktor Eksternal • Ekonomi • Politik/ hukum • Sosial/ kebudayaan • Demografi/ Lingkungan • Teknologi • Persaingan • Faktor Internal • Manajemen • Pemasaran • Keuangan • Produksi/ Operasi • Penelitian/ Pengembangan • Sistem Informasi Weight Strategi1 Strategi2 Strategi3 Sum Total AS Faktor Internal : 1 = sgt lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sgt kuat Faktor Eksternal : 1 = lemah 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = superior

  37. Bagaimana Mengukur Hasil Pelaksanaan Rencana Strategi;Aplikasi Balanced Score Card

  38. Mengukur Strategi Manajemen dengan BALANCED SCORE CARD • BALANCED SCORE CARD • kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi dan diturunkan dari strategi • perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan • tidak hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan (financial • perspective) tetapi juga dengan mengukur berdasarkan perspektif pelanggan • (customer perspective), proses bisnis/aktifitas dijalankan (internal business • process perspective) dan perspektif kemampuan belajar dan tumbuh (learning • and growth perpective) • suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer • -manajer di seluruh organisasi (sumber: Tunggal, A.W., 2002) • Penggagas Balanced Score Card (BSC): Robert S. Kaplan dan David P. Norton sejak 1992 (pertama kali ditulis di Jurnal HBR/ Harvard Business Review). Bukunya yang menjadi acuan: • “Translating Strategy Into Action – The Balanced Score Card” (1996) • “The Strategy – Focused Organization – How Balanced Scorecard Company Thrive in the New Business Environment” (2001)

  39. Konsep ukuran Balanced Score Card FINANCIAL • Cash flow, ROI • Residual Income • % revenue from innovation • Residual cash flow • Revenue growth CUSTOMER *) Customer *) Customer *) Customer satisfaction loyalty service INTERNAL BUSINESS PROCESS *) Throughput *) Reduction *) Process *) On-time time in waste quality delivery INNOVATION/LEARNING AND GROWTH *) number of new products *) return on innovation * employee skills *) time-to-market (new products) *) time to spent talking to customers Dikembangkan oleh: Douglas Clinton dan Ko-Cheng Hsu, 2000

  40. Balanced Score Card sebagai kerangka strategis untuk tindakan (actions) • Clarifying and translating the Vision and Strategy • Clarifying the Vision • Gaining consensus • Communicating and Linking • Communicating and educating • Setting goals • Linking rewards to performance measure • Strategic Feedback and Learning • Articulating the shared vision • Supplying strategic feedback • Facilitating strategy review and learning Balanced Score Card • Planning and Target Setting • Setting targets • Aligning strategic initiatives • Allocating resources • Establishing milestones

  41. OM’s Contribution to Strategy Operations Decisions Specific Strategy Used Competitive Advantage Examples Quality Product Process Location Layout Human Resource Supply Chain Inventory Scheduling Maintenance FLEXIBILITY Sony’s constant innovation of new products Design HP’s ability to follow the printer market Volume Southwest Airlines No-frills service LOW COST DELIVERY Pizza Hut’s five-minute guarantee at lunchtime Speed Differentiation (Better) Dependability Federal Express’s “absolutely, positively on time” QUALITY Response (Faster) Conformance Motorola’s automotive products ignition systems Cost leadership (Cheaper) Motorola’s pagers Performance IBM’s after-sale service on mainframe computers AFTER-SALE SERVICE Fidelity Security’s broad line of mutual funds BROAD PRODUCT LINE OM: Operation Management

  42. Strategy and Issues During a Product’s Life

  43. Summary • Strategy is how we accomplish our mission • Functional strategies must be aligned to support the business strategy • OM (Operation Management) goals are to be faster, better and/or cheaper • Operations strategy: • Where the product or service is in its life cycle • Determines our mix of faster, better, and cheaper to satisfy our customers (trade-offs where necessary) • Specifies process choice, work flow, order processing, inventory, capacity, etc.

  44. Contoh dalam konteks Pembangunan Daerah untukDaya Saing dan Pembangun Berkelanjutan

  45. Keinginan masy. KKR terwujud dalam RPJP KKR KERANGKA PIKIR DASAR KERJA PERENCANAAN RPJM 4 Tolokukurkemajuanpemb. 5 thn-3 RKPD 4 RPJM 3 Tolokukurkemajuanpemb. 5 thn-2 Visi, Misi dan Tujuan dalam RPJP KKR Upaya yang dibutuhkan RKPD 3 RPJM 2 Tolokukurkemajuanpemb. 5 thn.-1 RKPD 2 RPJM 1 Kondisi keseluruhan KKR saat ini RKPD 1 Waktu yang dibutuhkan untuk mencapai keinginan masyarakat (20 tahun) KKR: Kabupaten Kubu Raya RPJP: Rencana Pembangunan Jangka Panjang RPJM: Rencana Pembangunan Jangka Menengah RKPD: Rencana Kerja Pembangunan Daerah

  46. Penetapan Fase Pertumbuhan Kompetensi Daerah Analisa Kompetensi Inti Daerah ? ? ? ? ? Sudah tua perlu peremajaan dan inovasi (Tahap peremajaan)  grant>= investasi kapasitas ekspor Korporat sudah matang/ dewasa (tahap dewasa) grant>= investasi Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Direct export Korporat sudah mulai matang/ dewasa (tahap remaja) grant>= investasi Indirect export ? Tahap awal (start-up) perlu banyak bantuan khususnya dari pemerintah (tahap “bayi-balita”)  grant> investasi Spin-off A C B1 B2 D FS kapasitas produksi • External Growth Strategy • Expansion - Merger • Diversification - Sub-contracting • Joint Venture • Internal Growth Strategy • Expansion • Diversification usul

  47. SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN RPJMD Pemda sudah matang/ dewasa (tahap dewasa) APBD< investasi Tingkat kesejahteraan, kemandirian dan ungulan Innovasi dan kreasi unggulan lokal (peremajaan)  mempertahankan keunggulan ? RPJMD 5 thnan-1 RPJMD 5 thnan-2 ? Fase Konsolidasi & membangun fondasi : kapasitas kelembagaan dan SDM Fase Pertumbuhan: Pertumbuhan ekon. daerah, kelengkapan fasum/fasos, membattasi eksploitasi SDA Direct export (External growth) Terjadi penurunan kapasitas (Penuaan) RPJMD 5 thnan-3 RPJMD 5 thnan-4 Indirect export (internal growth) Fase Pengembangan : mandiri, sejjahtera, lestari Fase Unggulan : kompetensi unggulan, daya saing tinggi, masy. Madani, LH/SDA terkendali dan produktif VISI: TERDEPAN DAN BERKUALITAS Neraca Pembangunan Berkelanjutan berbasis SDA/LH masih negatif Neraca Pembangunan Berkelanjutan (berbasis SDA/LH) positif kapasitas pembangunan berkelanjutan

  48. SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN RPJMD (jika tanpa perbaikan melalui KLHS) RPJMD 5 thnan-4 RPJMD 5 thnan-3 Fase Unggulan: VISI: TERDEPAN DAN BERKUALITAS Tingkat kesejahteraan, kemandirian dan ungulan ? Fase Pengembangan : RPJMD 5 thnan-1 RPJMD 5 thnan-2 ? Fase Konsolidasi & membangun fondasi Fase Pertumbuhan: Direct export (External growth) Indirect export (internal growth) Jika tanpa perbaikan, diperkirakan sulit mencapai kemandirian dan menjadi unggul serta lestari aset SDA/LH. Keberhasilan konsolidasi dan membangun fondasi pembangunan merupakan titik awal yang sangat menentukan pencapaian hasil tahapan pembangunan berikutnya Neraca Pembangunan Berkelanjutan berbasis SDA/LH masih negatif Neraca Pembangunan Berkelanjutan (berbasis SDA/LH) positif kapasitas pembangunan berkelanjutan

More Related