1 / 67

UČINKOVITO ORGANIZIRANJE I ORGANIZACIJSKA KULTURA

UČINKOVITO ORGANIZIRANJE I ORGANIZACIJSKA KULTURA. Grupa 2, VAL ¨Menadžment u sestrinstvu¨ Kolegij: Poslovno odlučivanje u zdravstvu. Markić Nevenka, Miljanić Danijela, Ozimec Štefanija, Pavković Ljerka, Radišić Nevenka, Kranjčević -Ščurić Mihaela. UVOD. Organiziranje.

shay
Download Presentation

UČINKOVITO ORGANIZIRANJE I ORGANIZACIJSKA KULTURA

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. UČINKOVITO ORGANIZIRANJE I ORGANIZACIJSKA KULTURA Grupa 2, VAL ¨Menadžment u sestrinstvu¨ Kolegij: Poslovno odlučivanje u zdravstvu

  2. Markić Nevenka, Miljanić Danijela, Ozimec Štefanija, Pavković Ljerka, Radišić Nevenka, Kranjčević -Ščurić Mihaela

  3. UVOD

  4. Organiziranje • Dio upravljanja, uspostavljanja namjeravane strukture uloga za ljude unutar organizacije koja omogućuje učinkovito funkcioniranje. • Ne postoji u organiziranju i upravljanju jedan, najbolji način već ovisi o specifičnoj situaciji. • Treba jasno definirati ; organizacijsku strukturu, ovlasti i decentralizaciju, učinkovito organiziranje i organizacijsku kulturu poduzeća.

  5. Organizacijska struktura • Je način na koji organizacija dijeli svoj posao u različite zadatke i načine postizanja koordinacije između njih. • Opći oblici organizacijske strukture : • linijska struktura ( ovlasti od vrha ne niže, svi znaju zadatke i ovlasti) • linijsko-službovna struktura (linijski odnos nadređenih, podređenih i spec. službovnih menadžera • višegrupacijska struktura (struktura samostalnog odjela).

  6. Učinkovito organiziranje • poštivanje osnovnih načela organizacije odnosno pravila kojih se svi moraju pridržavati.

  7. Organizacijska kultura • opći obrazac ponašanja, zajedničkih uvjerenja i vrijednosti svih pripadnika poduzeća, daje značenje i predlaže pravila kako se ponašati i baviti problemima u poduzeću.

  8. POGREŠKE U ORGANIZIRANJU

  9. POGREŠKE U ORGANIZIRANJU • Ne postoji najbolji način upravljanja • Ovisi o sposobnostima i znanjima menadžera u specifičnoj situaciji • Pogreške se događaju i dio su upravljana • Učestale pogreške odraz su lošeg upravljanja, neusavršenosti menadžera ili jednog i drugog • Ometaju ostvarivanje osobnih ciljeva i ciljeva poduzeća

  10. NEKE POGREŠKE U ORGANIZIRANJU • nepravilno planiranje • nedovoljno razjašnjeni odnosi (ovlasti i odgovornosti) • nedovoljno delegiranje ovlasti • izostanak ravnoteže pri delegiranju • brkanje linija ovlasti i linija informiranja • davanje ovlasti bez postizanja odgovornosti • pripisivanje odgovornosti onima koji nisu dane ovlasti • nepromišljeno korištenje službi • pogrešno korištenje funkcionalnih ovlasti • višestruka podređenost • pogrešno shvaćanje funkcije uslužnih odjela • previše ili premalo organiziranosti

  11. NEPRAVILNO PLANIRANJE • Nastojanje poduzeća da ostane pri svojoj tradicionalnoj organizacijskoj strukturi bez obzira što su se promijenili ciljevi, planovi i vanjsko okruženje • Organizacijska struktura mora se usmjeriti uzimajući u obzir ljude, njihove jake i slabe strane. • Treba gledati i planirati unaprijed, definirati koja će vrsta organizacije i ljudi najbolje funkcionirati u budućnosti.

  12. NEDOVOLJNO RAZJAŠNJENI ODNOSI (ovlasti i odgovornosti) • Nedovoljno razjašnjene i definirane ovlasti i zadaci znače da pripadnici poduzeća ne znaju kakve su im uloge . • Posljedice; su ljubomora, nesigurnost, agresije, manipulacije, stres, prebacivanje odgovornosti, borba za položaj... odnosno neefikasnost

  13. NEDOVOLJNO DELEGIRANJE OVLASTI • Nespremnost menadžera da spusti odlučivanje prema nižim razinama u organizaciji • Preopterećenost vrhovnih rukovoditelja malim problemima sa nižih razina stvaraju «uska grla» i neprestana rješavanja «kriznih situacija». • Loše delegiranje onemogućuje usredotočenje na važne probleme

  14. IZOSTANAK RAVNOTEŽE PRI DELEGIRANJU • Pretjerano delegiranje i spuštanje odlučivanja preduboko u organizacijsku strukturu dovodi do neravnoteže i uzrokuje organizacijske promašaje. • Top menadžeri moraju nadgledati planove i rad podređenih te zadržati ovlasti u odlukama koje imaju odraz na cijelo poduzeće.

  15. BRKANJE LINIJA OVLAST I LINIJA INFORMIRANJA • Linija informiranja ne morala pratiti liniju ovlasti • Informacije koje nisu povjerljive trebaju biti dostupne djelatnicima na svim razinama. • Nepovjerljive informacije ne ugrožavaju ovlasti odlučivanja i odgovornosti viših razina.

  16. DAVANJE OVLASTI BEZ POSTIZANJA ODGOVORNOSTI • Mora biti usko povezano sa dodjeljivanjem odgovornosti, odnosno onaj tko ima ovlast ima i odgovornost za svoje akcije . • Nadređeni ostaju odgovorni za pravilno korištenje ovlasti od strane njihovih podređenih.

  17. PRIPISIVANJE ODGOVORNOSTI ONIMA KOJIMA NISU DANE OVLASTI • Kad nadređeni podređene smatraju odgovornima za nepostizanje rezultata, a podređeni nisu imali nikakve ovlasti da rezultate postignu.

  18. NEPROMIŠLJENO KORIŠTENJE SLUŽBI • Ljudi iz službi ostvaruju linijske ovlasti koje im nisu delegirane. • Linijski menadžeri trebali bi obavljati svoje linijske ovlasti, a službovne službe koristiti svoje specijalizirano znanje za savjetovanje.

  19. POGREŠNO KORIŠTENJE FUNKCIONALNIH OVLASTI • Nedovoljno određeno ili neodređeno delegiranja funkcionalnih ovlasti. • U želji za uštedama menadžeri neopravdano uzdižu odjele službi ili usluga na štetu operativnih odjela

  20. VIŠESTUKA PODREĐENOST • Previše funkcionalnih ovlasti dovodi do previše naredbi i raspada jedinstva komandi.

  21. POGREŠNO SHVAĆANJE FUNKCIJE USLUŽNIH ODJELA • Pogreška u korištenju uslužnih odjela je kad menadžeri obraćaju više pozornosti na štednju nego na efikasnost ukupnog poduzeća.

  22. PREVIŠE I PREMALO ORGANIZIRANOST • Nepotrebno stvaranje previše razina odraz je lošeg delegiranja ovlasti i zadataka • Nepotrebni linijski pomoćnici ( uzrokuju zbrku oko ovlasti) • Preveliki broj odbora ukazuje na premalo organiziranosti

  23. Pogreške su sastavni dio upravljanja, ali ako se ponavljaju odraz su lošeg upravljanja, neusavršenosti menadžera ili jednog i drugog te mogu biti pogubna za uspješno funkcioniranje poduzeća.

  24. IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U ORGANIZACIJI POMOĆU PLANIRANJA

  25. za dobro organiziranje neophodno je postavljanje ciljeva i pravilno planiranje nepostojanje zamisli u organiziranju je nelogično, okrutno, rastrošno i neefikasno mora postojati dobra zamisao ili planiranje IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U ORGANIZACIJI POMOĆU PLANIRANJA

  26. Okrutno – zbog nepostojanja zamisli u organizaciji najviše trpe oni pojedinci koji rade Rastrošno – jer nije moguće ako poslovi nisu jasno podijeljeni po crti funkcionalne specijalizacije obučiti nove ljude da preuzmu položaje onih koji su promaknuti, dali ostavku ili otišli u mirovinu IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U ORGANIZACIJI POMOĆU PLANIRANJA

  27. Neefikasno – jer će upravljanje koje se ne temelji na načelima biti temeljeno na osobama uz time uzrokovanu pojavu kompanijskog politikanstva ( stroj neće raditi glatko ako su pri njegovu stvaranju zanemarena temeljna načela strojarstva ) IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U ORGANIZACIJI POMOĆU PLANIRANJA

  28. Planiranje idealnog • planiranje potiče potraga za idealnom organizacijom koja odražava ciljeve u danim uvjetima • u potrazi potrebno predočiti grafikonom glavne linije organizacije, uzeti u obzir organizacijsku filozofiju menadžera i u glavnim crtama prikazati odnose ovlasti koje iz toga proizlaze

  29. konačni oblik koji se stvori rijetko ostaje nepromijenjen te je u pravilu nužno preoblikovati idealni plan idealni organizacijski plan tvori standard s kojim vođe uspoređuju trenutačnu strukturu da bi znali koje promjene treba izvršiti Planiranje idealnog

  30. organizator mora uvijek paziti da ga ne zaslijepe popularne ideje načela organiziranja imaju opću primjenu organizacijska struktura treba biti “skrojena po mjeri” Planiranje idealnog

  31. Prilagođavanje ljudskom čimbeniku • ukoliko kadrovi ne odgovaraju, jedino je rješenje modificirati strukturu prema mogućnostima, stavovima i ograničenjima pojedinaca • prvenstveno se organizira s obzirom na ciljeve koje treba postići i aktivnosti koje treba preuzeti

  32. Prednost organizacijskog planiranja • planiranje organizacijske strukture olakšava utvrđivanje budućih kadrovskih potreba i neophodnih programa obuke • organizacijsko planiranje može razotkriti slabosti

  33. Izbjegavanje organizacijske nefleksibilnosti • temeljna prednost organizacijskog planiranja • sposobnost prilagođavanja promjenjivom okruženju i snalaženje u nepredvidivim okolnostima

  34. Znaci nefleksibilnosti • organizacijski obrazac koji više nije prikladan vremenu, okružnu ili regionalnu organiziranost koja bi se mogla bilo ukinuti bilo proširiti zahvaljujući poboljšanim komunikacijama ili strukturu previše centraliziranu koja bi se proširila pa joj je potrebna decentralizacija

  35. Izbjegavanje nefleksibilnosti putem reorganizacije • reorganizacija je odgovor na promjene u okruženju • reorganizacija može biti uzrokovana vidnim nedostacima postojeće strukture • nedostaci nastaju zbog organizacijskih slabosti, a mogu biti i zbog nedoraslosti menadžera

  36. Potreba za ponovnim prilagođavanjem i promjenama • postoji potreba za umjerenim i neprekidnim ponovnim prilagođavanjem već i zbog toga da struktura ne bi postala stagnirajuća. • ljudi koji su navikli na promjene obično ih prihvaćaju bez frustracije i gubitka morala • kompanija koja stalno provodi veće reorganizacije mogla bi oslabiti moral zaposlenika

  37. UTJECAJ FLEKSIBILNOSTI I POVEĆANJE UČINKOVITOSTI SLUŽBENOG RADA NA ORGANIZACIJU

  38. RAZUMJEVANJE ODNOSA OVLASTI • Problem linijskog i službovnog iziskuje veliku vještinu upravljanja, pažljivo pridržavanje načela i strpljivo podučavanje osoblja. • Linijsko i službovno su odnosi ovlasti; radna mjesta sadržavaju elemente jednog i drugog. • Linijski odnos uključuje donošenje odluka i djelovanje u skladu sa njima. • Službovni odnos podrazumjeva pravo pomaganja i savjetovanja.

  39. POTREBA DA LINIJSKO SLUŠA SLUŽBOVNO • Službovni pomoćnici trebaju nuditi prijedloge da bi pomogli a ne da bi naškodili ili kritizirali. • Linijski rukovoditelji ne trebaju čuvati svoje ovlasti i ne trebaju odbijati potrebnu pomoć. • Linijske menadžere treba poticati ili zahtijevati od njih da se savjetuju sa službama. • Dobra je praksa da linijsko sluša službovno.

  40. STALNO INFORMIRANJE SLUŽBI • Stručnjaci trebaju davati preporuke utemeljene na potpunom razmatranju problema kako bi menadžer mogao prihvatiti ili odbiti prijedlog bez daljnjeg proučavanja. • Daju informacije o specifičnim problemima. • Prikupljaju i analiziraju informacije.

  41. RAD SLUŽBI KAO NAČIN ORGANIZACIJSKOG ŽIVOTA • Odgovornost službi je da razviju i održe klimu dobrih odnosa. • Pridonijeti da linijski menadžeri dobro obavljaju svoj posao. • Ljude navodi na suradnju, stječe i održava povjerenje. • Umanjuju svoju važnost, a uzdižu uspjehe osoba kojima pomažu.

  42. IZBJEGAVANJE SUKOBA PROČIŠĆAVANJEM ORGANIZACIJSKE KULTURE I POSTIZANJE DA ZAPOSLENICI RAZUMIJU ORGANIZIRANJE

  43. da bi se izbjegli sukobi mora postojati hijerarhija s jasno naglašenim pravima i obvezama za svako radno mjesto mora postojati precizan opis poslova, tako se izbjegava sukob, a povećava učinkovitost rada izrađuju se organizacijski grafikoni koji definiraju strukturu organizacije IZBJEGAVANJE SUKOBA PROČIŠĆAVANJEM ORGANIZACIJSKE KULTURE I POSTIZANJE DA ZAPOSLENICI RAZUMIJU ORGANIZIRANJE

  44. opis položaja svakog zaposlenog treba biti jasno definiran i svi trebaju poznavati organizaciju svoje ustanove organizacija može biti formalna i neformalna važan element neformalnog protoka informacija su glasine neformalna organizacija pruža određenu povezanost među članovima kolektiva IZBJEGAVANJE SUKOBA PROČIŠĆAVANJEM ORGANIZACIJSKE KULTURE I POSTIZANJE DA ZAPOSLENICI RAZUMIJU ORGANIZIRANJE

  45. PROMICANJE PRIKLADNE ORGANIZACIJSKE KULTURE

  46. ORGANIZACIJSKA KULTURA I PRAKSA MANAGEMENTA

  47. ORGANIZACIJSKA KULTURA I PRAKSA MANAGEMENTA

  48. ORGANIZACIJSKA KULTURA I PRAKSA MANAGEMENTA • Većina bi odabrala organizaciju koja ima okruženje B, jer pojedinac sudjeluje u procesu odlučivanja, ocjenjuje se njegova radne uspješnost, u velikoj mjeri sam sebe kontrolira

  49. DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE • KULTURA – opći obrazac ponašanja, zajedničkih uvjerenja i vrijednosti njihovih pripadnika • uključuje učenje i prenošenje znanja tijekom nekog vremena, što znači da je organizacijska kultura stabilna i ne mijenja se brzo • Kultura određuje ton kompanije, te se najčešće iz parola vidi koji je cilj kompanije • Primjeri: General Electric, KLM, IBM, Polaroid......

  50. UTJECAJ VOĐE NA ORGANIZACIJSKU KULTURU • Vrijednosti top menadžera utječu na usmjerenost tvrtke, a vrijednosti su uvjerenja koja usmjeravaju akcije i ponašanje zaposlenih pri postizanju ciljeva organizacije • Vođe kompanija koji rukovode vrijednostima motiviraju zaposlene, čine kompaniju posebnom, te su simbol za vanjsko okruženje • Primjeri: Edwin Land – Polaroid • Mijenjanje kulture traje dugo (5-10 godina) što zahtijeva mijenjanje vrijednosti, simbola, ponašanja

More Related