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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO. Prof.: Daniela Pedroso Campos. Poder e estrutura organizacional Tipos de autoridade. 2. Poder e estrutura organizacional Tipos de poder. Sanções, punições. Conhecimentos, competências, aptidões. Recompensas, retribuições . Carisma,

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

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Presentation Transcript

  1. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Prof.: Daniela Pedroso Campos

  2. Poder e estrutura organizacionalTipos de autoridade 2

  3. Poder e estrutura organizacionalTipos de poder Sanções, punições Conhecimentos, competências, aptidões Recompensas, retribuições Carisma, liderança, admiração pessoal Autoridade formal, hierarquia 3

  4. Espaços e formas de manifestação de poder • A estrutura informal das organizações: relações interpessoais na organização que afetam as decisões internas. • A estrutura política das organizações: coalizões políticas, interesses. • A ilegitimidade da autoridade formal: conflitos quanto à representação de interesses. • A legitimidade do poder: reconhecimento do poder (carismático, legal ou tradicional). 4

  5. Amplitude de controleConfiguração da estrutura organizacional 5

  6. Decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e mede o número de pessoas subordinadas a um gestor. Estrutura vertical ou aguda: apresenta pequena amplitude de controle e vários níveis hierárquicos. Estrutura horizontal ou achatada: apresenta grande amplitude de controle e poucos níveis hierárquicos. Amplitude de controle 6

  7. “Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.” COMPETÊNCIAS INSTITUCIONAIS A competência institucional é o conjunto de habilidades ou a capacidade de realização da organização. Envolve o pessoal interno, os seus parceiros, o conhecimento, a infraestruturas e a coordenação. (PPA – INPE, 2004)

  8. Reflete o agrupamento de um conjunto de tarefas semelhantes ou coerentes entre si. Funcional: de acordo com a função organizacional desempenhada. Por produto: agrupa tarefas em unidades responsáveis por tipos de produtos. Por cliente: agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente. Geográfica: agrupa tarefas, atividades e recursos com base em áreas geográficas. Por processo: agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização. Departamentalização 8

  9. Centralização e descentralização • O grau de centralização ou descentralização refere-se ao nível • hierárquico no qual são tomadas as decisões. • As decisões acerca do grau de centralização ou descentralização dependem de um conjunto de fatores: • Tamanho da organização. • Ambiente externo onde ela está inserida. • Características internas da organização. • Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação, que é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores. 9

  10. Formalização • As normas e os procedimentos utilizados pela organização para lidar com • as contingências ambientais definem seu grau de formalização. • As decisões sobre o grau de formalização da organização dependem de fatores como: • Tecnologia. • Tradição. • Processo decisório. • A excessiva formalização limita a flexibilidade, a criatividade e a rapidez de resposta, competências consideradas essenciais para as organizações modernas. 10

  11. Desenho estrutural das organizações O desenho estrutural de uma organização consiste num conjunto de decisões sobre os elementos estruturais analisados anteriormente com o propósito de definir uma estrutura adequada à estratégia e ambiente da organização. As estruturas organizacionais refletem diferentes usos da cadeia de comando na departamentalização, bem como os canais por onde fluem a autoridade e a comunicação. 11

  12. Estrutura funcional 12

  13. Estrutura divisional 13

  14. Estrutura matricial 14

  15. Estrutura em rede 15

  16. Modelos organizacionais • O modelo organizacional é uma forma genérica estrutural • que pode ser assumida por uma organização. • É possível distinguir dois tipos ideais de modelos • organizacionais: • O modelo mecanicista. • O modelo orgânico. 16

  17. 17

  18. Condicionantes da estrutura organizacional 18

  19. REQUISITOS PARA AÇÃO GERENCIAL/ADMINISTRATIVA EFICAZ • SER PRERROGATIVA DO CARGO (só pode ser desempenhada pelo gerente). • Agregar valor ao processo de trabalho. • Estar alinhada aos valores da organização. • Ser passível de uma avaliação concreta.

  20. VISÃO TRADICIONAL X VISÃO CONTEMPORÂNEA

  21. SISTEMA INTEGRADO CLIENTES Pessoas Processos SOCIEDADE Informações e Conhecimento RESULTADOS Estratégias e planos LIDERANÇA Informações e Conhecimento Fonte: Critérios de Excelência da Qualidade, 2003.

  22. AS 5 DIMENSÕES DA GESTÃO Gestão da organização: disposição mental analítica; visão dos resultados e das operações Gestão do contexto: disposição mental sistêmica; as interfaces com a Unidade Gestão de relacionamentos: disposição mental colaborativa; a rede de relacionamento Gestão de si: disposição mental reflexiva; auto-conhecimento Gestão da mudança: disposição mental da ação

  23. DESAFIOS ORGANIZAÇÕES INTERCONECTADAS COMO EQUILIBAR VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL? COMO AMPLIAR O COMPORTAMENTO ÉTICO?

  24. OPORTUNIDADES PARA OS ADMINISTRADORES DAR AUTONOMIA MELHORAR O ATENDIMENTO AO CLIENTE INTERNO Tomada de decisão em todos níveis MELHORAR AS HABILIDADES HUMANAS Estimulo à participação e co-responsabilização. ESTIMULAR A INOVAÇÃO E A MUDANÇA Delegação LIDAR COM A “TEMPORALIDADE” (ESTRUTURA, FUNÇÕES, PROCESSOS etc.)

  25. O GESTOR/ADMINISTRADOR COMO AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO

  26. Realizam trabalhos por meio do trabalho de outras pessoas. Tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determinados objetivos. Trabalham em uma organização. O QUE FAZEM OS ADMINISTRADORES? Unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo comum.

  27. “Embora nada aconteça sem comprometimento, este, em geral inicia-se em um pequeno grupo de pessoas que compartilham paixão e valores. Começa em um grupo, às vezes, uma ou duas pessoas, com pequenas iniciativas sobre aspectos altamente relevantes, nos quais se possa trabalhar. Esse processo pode gerar mudança profunda, tornar-se auto-reforçador.” (Peter Senge)

  28. Conjunto de expectativas próprias e de terceiros, de como cada membro da equipe deverá agir em dada situação. PAPÉIS: O gerente precisa refletir sobre os papéis que as pessoas desempenharão para: Identificar as competências, conhecimentos e habilidades necessárias. Definir e esclarecer o que espera de cada componente do grupo.

  29. Estresse decorrente da ambigüidade: a pessoa não sabe o que deve fazer e como interagir com os demais (ou desconhece as atitudes e comportamentos apropriados). Conflito de papéis: Informações inconsistentes ou contraditórias relativas ao papel ou os valores pessoais entram em choque com os da organização. CONSEQÜÊNCIAS DA FALTA DE CLAREZA DOS PAPÉIS

  30. PAPÉIS DOS EXECUTIVOS Segundo Mintzberg Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity" (p. 50)

  31. 1. INTERPESSOAL Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity" (p. 50)

  32. 2. INFORMAÇÃO Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity" (p. 50)

  33. 3. DECISORIAL Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity" (p. 50)

  34. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS O gestor/administrador facilitador Constrói equipes. Toma decisões participativas. Administra conflitos.

  35. Missão, Visão e Valores Organizacionais

  36. Missão: éa razão da existência de uma organização A definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: - Quem somos nós? - O que fazemos? - E por que fazemos o que fazemos? A MISSÃO DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA: Fornecer consultoria, treinamento e orientação necessários para ajudar nossos clientes a alcançar o melhor desempenho. E da Disney: Alegrar as pessoas .

  37. Cascata de Objetivos: É o desdobramento dos objetivos maiores em objetivos menores – dos mais amplos aos mais específicos. MISSÃO Objetivos e planos estratégicos (organização como um todo) Objetivos e planos táticos (cada divisão ou unidade) Objetivos e planos operacionais (cada tarefa ou operação)

  38. Um Exemplo MISSÃO Fabricar produtos padronizados e customizados para várias aplicações na indústria de ferramentas. • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: • Atingir 12% de retorno sobre o investimento • Atingir 5% de crescimento anual • Nenhum desligamento de empregado • Prestar um excelente serviço ao cliente

  39. MISSÃO Fabricar produtos padronizados e customizados para várias aplicações na indústria de ferramentas. • OBJETIVOS TÁTICOS • Melhorar a qualidade dos produtos. • Melhorar as comunicações. • Incentivar a responsabilidade social. • Discutir relatórios contábeis periodicamente

  40. MISSÃO Fabricar produtos padronizados e customizados para várias aplicações na indústria de ferramentas. • OBJETIVOS OPERACIONAIS • Reduzir rejeições de qualidade em 2%. • Reunir semanalmente o pessoal. • Admitir dez pessoas deficientes ao ano. • Discutir relatórios contábeis a cada mês com gerente e estabelecer correções.

  41. VISÃO: É a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e de seu futuro, logo a visão representa o destino que se pretende transformar em realidade. A falta de visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os membros quanto às suas prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente competitivo. A VISÃO DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA: Conquistar e manter a posição de ser a mais avançada consultoria do país. Disney:“construir um lugar onde as pessoas encontrarão felicidade, entretenimento, sonhos e conhecimento”.

  42. MISSÃO X VISÃO

  43. Funções Administrativas Planejamento Controle Organização Direção

  44. AMBIENTES DAS ORGANIZAÇÕES • Organizações não existem no vácuo; • Elas estão inseridas em ambientes; • Ambiente é o universo que envolve a organização; • Por não estarem isoladas e não serem autosuficienteselas precisam trocar com os elementos do ambiente em que estão inseridas (sistemas abertos). AULA 2

  45. As organizações são concebidas como parte de um universo, já que qualquer coisa que acontece no ambiente pode afetar a organização e vice-versa. O ambiente empresarial externo divide-se em dois níveis: O primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo denominado ambiente indireto, ambiente geral, macroambiente ou ambiente maior. O segundo constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na organização e é chamado de ambiente direto, operacional ou específico. SISTEMA ORGANIZACIONAL

  46. AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES • Ambiente Direto, ou Específico, ou Imediato, ou Tarefa: o mais próximo no qual a organização realiza suas operações diárias; • Ambiente Geral, ou Indireto, ou Maior, ou Macro-ambiente: mais distante. Exerce influência sobre as organizações, mas é pouco influenciado por elas. AULA 2

  47. MACROAMBIENTE AMBIENTE DE TAREFAS Clientes Legal/ Político Internacional AMBIENTE INTERNO Estrutura Tecnologia Pessoal Cultura Diretrizes Fornecedores Interesse Especial Tecnológico Econômico Concorrentes Agências Reguladoras Social

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