Gestion stratégique des achats et des approvisionnements

1. Gestion stratégique des achats et des approvisionnements

2. Rappel des objectifs de la section 1 • L’étudiant doit comprendre comment l’évolution de l’environnement modifie la notion de stratégie. • L’étudiant doit comprendre comment la gestion de la chaîne est un levier de compétitivité des organisations • L’étudiant doit identifier les enjeux à la gestion de la chaîne d’approvisionnement • L’étudiant doit saisir les nuances entre les différents termes associés à la gestion des approvisionnements

3. Quels sont les défis de l’environnement d’affaires et ses implications pour la notion de stratégie?

4. Quelques caractéristiques de l’environnement d’affaires • Inter connection des phénomènes • Des cycles de plus en plus courts • Bouleversement des nouvelles technologies de l’information • Mondialisation des marchés, des concurrents ou de l’appareil de production • Incertitude et Turbulence

5. Les anciens modèles de la stratégie ? Élevée Croissance du marché Faible Élevée Faible Part de marché Source : BCG

6. Les anciens modèles de la stratégie Entrants potentiels Rivalité dans le secteur Fournisseurs Clients Produits substituts Source : Porter, 1982

8. Maison de la Presse Renaud -Bray Olivieri Disques Revues/ Journaux Livres

9. Quels sont les défis de la gestion des achats et des approvisionnement ?

10. Service des achats Requérant Fournisseur Planification des commandes Besoin Définition des spécifications Recherche de fournisseurs Devis d’un appel de proposition Réception d’un appel de proposition Livraison interne Estimation des coûts et Détermination d’un prix Analyse Négociation et entente Lancement d’une commande Ordonnancement et exécution Réception Facturation Retour et réclamation Service après-vente Évaluation de la performance

11. Quels sont les enjeux du cycle d’achats et du cycle d’une commande • Les achats ne sont pas tous égaux • Gérer l’information • Préciser les coûts d’exécution • Penser en terme de service • Penser aux retours/réclamations • Préciser les mesures de performance • Importance des systèmes d’information • Réfléchir aux activités que l’on décide maintenir à l’interne et celles que l’on souhaite envoyer à l’externe

12. Des entreprises qui excellent en matière de logistique • Amazon • Apple Computer • Best Buy • Cisco • Dell • Frito-Lay • IBM • Nokia • Procter & Gamble • Toyota • Wal-Mart • Zara

13. Qu’est-ce qu’elles font d’exceptionnel? • Gérer la demande en reconfigurant à chaque jour les prix de ses produits (Dell). • Relier les fournisseurs à son réseau de distribution pour gérer les commandes des clients (Cisco). • Doser ses stocks et son service à la clientèle pour préserver ses marges hautes (Best Buy). • Introduire rapidement des innovations (Apple). • Réutilisation des plate-formes technologiques et des composantes dans le développement des nouveaux produits (Nokia).

14. Qu’est-ce qu’elles font d’exceptionnel? • Gérer les livraisons en fonction des demandes des points de vente (Frito-Lay). • Développer des marques mondiales et coordonner à l’interne des promotions (Procter & Gamble). • Partager des données sur la demande avec ses fournisseurs (Toyota). • Visibilité en temps réel des stocks de ses fournisseurs (Amazon).

15. Messages de la section 1 • Le destin d’une entreprise est entre ses propres mains. • Les ressources sont la base de compétitivité des entreprises. • Les ressources peuvent être à l’extérieur de l’entreprise et transiter par la chaîne d’approvisionnement • La chaîne d’approvisionnement présente de multiples défis

16. Rappel des objectifs de la section 2 • L’étudiant doit comprendre l’objectif de l’entreprise • L’étudiant doit pouvoir identifier les grands paramètres de la chaîne d’approvisionnement. • L’étudiant doit saisir qu’il peut exister une chaîne externe et une chaîne interne. • L’étudiant doit être en mesure d’identifier les objectifs de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. • L’étudiant doit être capable d’identifier des mesures de gestion de la chaîne d’approvisionnement. • L’étudiant doit être en mesure de différencier les types de chaîne d’approvisionnement selon les différents contextes.

18. Matières – Produits - Services Consommateurs Information Fournisseurs Manufacturier Distributeur Comment représenter la chaîne d’approvisionnement?

19. Planifier Livrer Livrer Retourner Retourner Comment représenter la chaîne d’approvisionnement? Le modèle SCOR Acheter Produire Acheter Fournisseurs Internes ou externes Consommateurs Internes ou externes Fournisseurs des fournisseurs Consommateurs des consommateurs Votre entreprise

20. Logistique intégrée Prévisions et planification Opération de l’approvisionnement Service à la clientèle Logistique intégrée Gestion des stocks Gestion du trafic Entreposage

21. Définition Une prévision est une estimation de la demande future établie soit mathématiquement à partir de données historiques, soit de façon subjective à partir de données du marché ou soit en combinant les informations tirées de ces deux sources. Tiré du dictionnaire de la gestion de la production et des stocks de l’Association canadienne pour la gestion de la production et des stocks - H.E.C.

22. Opération d’achat • Payer le meilleur coût possible : un approvisionneur regarde toutes les options possibles afin d’améliorer la productivité (extrant / intrant) de chaque dollar dépensé par l’entreprise. • Anticiper les risques provenant du marché : en gardant le contact avec ses fournisseurs, l’approvisionneur contribue à minimiser les incertitudes de l’environnement pour l’entreprise.

23. Définition de la gestion des stocks • La quantité est un ensemble de stocks, d’activités et de savoir-faire que l’entreprise possède en vue d’une utilisation ultérieure. • Repose sur plusieurs techniques que nous verrons plus loin dans le présent séminaire

24. Entreposage • Contrôle à la réception (2 niveaux) • Types (fixe, aléatoire, fixe et aléatoire) • Codification des articles • Inventaire (périodique, permanent) • Évaluation des stocks (PEPS, FIFO, LIFO,...) • Emballage (entreposage, transport, vente) • Expédition

25. Gestion du trafic Intrants Matières premières Main-d’oeuvre Énergie Capital Système de pilotage Transformation Physique Psychologique Physiologique Distribution Gamme Volume Risque Support aux clients Gestion des surplus Revente Recyclage Remanufacturé Rebut ou rejet Réutilisation Clients Qu’ils s’identifient Qu’ils consomment

26. Service à la clientèle • Contact avec les clients • Gestion des retours • Support à la garantie • Support technique

27. Logistique intégrée Flux physiques Manutention Livraison Emballage Transport Réception Gestion des stocks Flux d’information Prévisions Relance Préparation des transports Planification de la production Programmation de l’approvisionnement Flux administratifs Traitement des commandes Contrôle du calendrier de livraison Contrôle des commandes Contrôle des paiements Rapports

28. Acheter Transporter Extraire Commander Manipuler Réceptionner Fabriquer Entreposer Assembler Gérer les stocks Assembler Payer Conditionner Livrer Vendre/Service Réparer Récupérer Facturer Comment représenter la chaîne d’approvisionnement? C O N C E V O I R C O N C E V O I R Réseau Relation Information Structure

29. Réception Livrer Consommer Entreposer Attention : la chaîne dans la chaîne

30. Analyse du cas : Wal-Mart

31. Analyse du cas : Wal-Mart • La révision des relations avec les fournisseurs • Sélection rigoureuse des fournisseurs • Politique d’essai de produits • Négociations serrées • Responsabilité de gérer l’espace tablette • Impartition de la gestion des entrepôts • La révision des canaux de communications • Système Retail Link • EDI • Carrier Link • ScoreCard - suivi de la performance • Intégrité des données • La révision des produits et des procédés • Wal-Mart conserve le contrôle de la qualité • Sélection des produits • Automatisation des processus en entrepôt

32. Comment le produit est-il lié à l’appareil de production?

33. Système de production -satellite

34. Est-ce qu’un système de production peut être appliqué à n’importe quel produit?

35. Système de production - automobile

36. Courtesy of Dell Computer Corp. Système de production - Dell

37. 50 pièces 8 - 10 composantes clés 47 fournisseurs clés 100 variations de design 4000 pièces 100 composantes clés 300 fournisseurs clés Plus de 1,000,000 variations de design Une automobile n’est pas un ordinateur Ordinateur personnel Automobile Source : John Paul, 2001

38. Produit en cours Très poussée Très très longs Matières premières Très poussée Très longs Modérée Très courts Composants Les types de chaîne d’approvisionnement Personnalisation Délais Stocks Acheter sur commande Fabriquer sur commande Assembler sur commande Produits finis chez de nombreux maillons Fabrique ou livrer pour les stocks Inexistante (jouer les gammes) Inexistant (si les stocks sont bien gérés)

39. Messages de la section 2 • Les buts et les objectifs de l’entreprise doivent être connus • La réalité de la chaîne d’approvisionnement est présente dans toutes les organisations. • Une mauvaise gestion de la chaîne détourne des ressources de la mission première de l’organisation. • Les mesures de gestion de la chaîne n’ont pas à être spectaculaires. • Les principes de gestion de la chaîne sont valables même s’il n’y a pas de produit physique. • Il existe différentes structures de chaîne d’approvisionnement ayant leurs bénéfices et leurs limites.

40. Rappel des objectifs de la section 3 • L’étudiant doit saisir les différences entre la sous-traitance, les stratégie d’impartition et celle d’intégration verticale. • L'étudiant doit comprendre le processus décisionnel de l'impartition et les fondements financiers soutenant cette décision. • L’étudiant doit comprendre les activités de l’approvisionnement dans un contexte d’impartition d’activités de l’entreprise • L'étudiant doit saisir les enjeux, les impacts et les risques de l'impartition.

41. Haute direction Culture Vision Forces Valeurs Mission Faiblesses Mode de fonctionnement Buts Opportunités Objectifs Menaces Stratégies Tactiques

42. C O N C E V O I R Un modèle de la chaîne C O N C E V O I R Réseau Relation Information Structure

43. Bilan $ Actifs Passifs À court terme À court terme À long terme Conquis Conquérant À long terme Total des passifs Avoir des actionnaires Total Total

44. Faire ou faire faire (page 1) • Avantages de la sous-traitance (page 1) • La sous-traitance a pour effet de changer certaines faiblesses en force pour l’entreprise • La sous-traitance permet de transformer des frais fixes en frais variables • L’entreprise confie à la sous-traitance les activités de son choix • La sous-traitance facilite la gestion des ressources humaines • L’entreprise améliore son image en incorporant les forces du sous-traitant dans son procédé.

45. Faire ou faire faire (page 2) • Avantages de la sous-traitance (page 2) • La sous-traitance réduit les coûts de recherche et de développement • L’entreprise tire profit de la qualité des produits offerts par le sous-traitant • L’entreprise peut faire une meilleure gestion de sa trésorerie • La sous-traitance entraîne la transparence quant aux coûts • La sous-traitance apporte une solution à un problème • La sous-traitance permet d’augmenter sa capacité • La sous-traitance de repositionner ses compétences-clés

46. Faire ou faire faire (page 3) • Inconvénients de la sous-traitance (page 1) • La sous-traitance entraîne une sous-utilisation des ressources internes • L’entreprise risque de faire une mauvaise sélection • L’entreprise court le risque de sous-traiter de futurs compétences-clés • Le fournisseur est susceptible d’augmenter ses prix lors du renouvellement de l’entente • L’entreprise risque de ne pas tenir compte du poids que représentent les frais indirects

47. Faire ou faire faire (page 4) • Inconvénients de la sous-traitance (page 2) • Le passage d’un mode de fonctionnement à un autre peut causer des problèmes de continuité et d’ajustement dans l’activité du sous-traitées • Les ressources humaines de l’entreprise risquent de réagir face à une éventuelle perte d’emplois • L’entreprise fait faire un profit au sous-traitant.

48. Impartition • Par définition, l’impartition est le transfert, à long terme, de la réalisation d’une activité à un fournisseur en vu de renforcir la position concurrentielle de l’entreprise. • Décision de fabriquer ou d’acheter. • Fait appel à la notion de compétences-clés, des changements organisationnels, de valeurs ajoutées (produits, activités, savoir-faire) et de risque.

49. Enjeux de l’impartition • La vision de la haute direction • La convention collective et les lois du travail • Une analyse financière rigoureuse • L’expertise des soumissionnaires

50. Impartition - pourquoi ? • Pour développer des compétences manquantes • Pour devenir une entreprise de classe mondiale • Pour accélérer les bénéfices de la réingénierie • Pour partager les risques • Pour permettre la réaffectation des ressources • Pour rendre disponible des budgets de capitalisation • Pour augmenter l’encaisse • Pour réduire et mieux contrôler les coûts d’opération • Parce qu’il y a un manque de ressources sur le marché • Pour transférer nos experts à des fonctions difficiles à gérer