Curso: PROYECTOS DE INGENIERÍA

1. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN INGENIERÍA Curso: PROYECTOS DE INGENIERÍA Clase 12 Escuela Académico Profesional de Ingeniería en Energía

2. Introducción a Administración de Proyectos • Los proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización determinadas, al igual que un alcance, presupuesto, resultados específicos y recursos asignados. • Adicionalmente, los proyectos por similares que sean sus actividades y alcances, se tornan diferentes porque las circunstancias cambian, y las cosas siempre son distintas cuando se interrelaciona con personas.

3. Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es administrar los procesos internos del mismo donde realmente se efectúa el trabajo. • Por pequeño que sea el proyecto, se requieren habilidades de administración del mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten, y además garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados. • Estas habilidades van desde la definición del proyecto, hasta la administración de las medidas de avance del mismo. Adicionalmente, se deben incorporar técnicas para el manejo de contratos y el manejo de proveedores.

4. QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ? • Es la planeación, organización, dirección y control de los recursos de un proyecto para lograr su objetivo al menor corto plazo. • Esta actividad es llevada a cabo por el administrador del proyecto, aplicando conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas; y tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnología.

5. Importancia de la Administración de Proyectos • La administración de proyectos implica una gran importancia, por su uso generalizado en una gran diversidad de campos. • Asimismo, los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras, incrementan el flujo de operaciones en una organización, requiriendo que los métodos de administrativos convencionales deban ser cambiados por nuevas alternativas de organización. • Permite aprovechar de mejor manera los recursos críticos cuando están limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad afín de obtener el máximo beneficio.

6. Funciones de la Administración de Proyectos • La administración en su proceso del máximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilización eficiente, establece 4 funciones genéricas: Planeación, organización, dirección y control. • Durante la planeación se decide anticipadamente qué, quién, cómo, cuándo y por qué se hará el proyecto. Sus tareas más importantes son: • determinar el status actual de la organización, • pronosticar a futuro, • determinar los recursos que se necesitarán, • revisar y ajustar el plan de acuerdo con los resultados de control, y • coordinar durante todo el proceso de planeación.

7. La organización realiza actividades en grupo, de asignación y asesoramiento, y proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades. Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y definen los puestos, se proporcionan los recursos necesarios y se asignan los grados de autoridad. • El siguiente paso es la dirección, la cual sirve para conducir el comportamiento humano hacia las metas establecidas. Aquí se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan estándares, se entrena y guía a los subordinados para llegar a los estándares requeridos, se recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente motivacional. • Por último se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relación a las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se corrige lo que sea necesario.

8. Que es un Administrador de Proyectos • El administrador de proyectos puede ser definido como el individuo que cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecución exitosa de un proyecto específico, enfrentando un conjunto de circunstancias propios de cada proyecto. • El administrador de proyectos es una extensión del administrador general de una organización, y opera independientemente de la cadena de mando normal dentro de la organización.

9. Funciones de un Administrador de Proyectos • Debe dirigir y evaluar el proyecto. • Debe planear, proponer e implementar políticas de administración de proyectos. • Debe asegurar la finalización del proyecto mediante compromisos contractuales. • Debe desarrollar y mantener los planes del proyecto, darle una calendarización y financiamiento adecuados al proyecto y evaluar y reportar su avance. • Debe resolver los problemas a través de decisiones orientadas al objetivo.

10. Variables Principales en los Proyectos • Los objetivos de un proyecto, de acuerdo con esta metodología clásica, se pueden sintetizar en tres variables: el costo, el tiempo y la calidad (o funcionalidad, o rendimiento, dependiendo del objeto y naturaleza del proyecto). • La gestión de proyectos, a este nivel, busca el equilibrio entre las tres variables, pues siempre sería posible, al menos en un plano teórico, conseguir una mayor calidad empleando más tiempo y a un mayor costo. • Y, a la inversa, suele ser posible reducir el costo y/o el tiempo necesarios para realizar un proyecto a expensas de su calidad o rendimiento.

11. Variables e instrumentos en los Proyectos Para cada una de estas variables, la gestión de proyectos dispone de un instrumento de planificación y control: La calidad se determina y verifica por medio de las especificaciones/planos o prescripciones del proyecto (documentación técnica). El costo, mediante el presupuesto. y el tiempo, con el programa o calendario del proyecto (diagrama de Gantt).

12. Planificación: • Conjunto de sistemas para ejecutar las decisiones tomadas, realizar el plan elegido y para desarrollar y conseguir, sobre todo, los objetivos formulados. • Planificar, en definitiva, consiste en evaluar la situación-entorno y/o realidad en que partimos de forma sistemática (variables socio-ambientales, recursos, tiempos,…), para escoger entre las diferentes posibilidades de acción y trazar el camino a seguir en la consecución de los objetivos trazados.

13. Características de la Planificación: • Dinámico: que no termina con el establecimiento de un plan, sino que supone un reajuste constante entre medios y fines. • Facilitador: que prepara un conjunto de decisiones que deben ser aprobadas y ejecutadas por los sectores implicados. • Integral: donde se relacionan todos los elementos de una manera sistemática e interdependiente. • Práctico: encaminado básicamente a la acción. • Anticipador: Intenta predecir y pronosticar el futuro para acomodar la acción. • Instrumental: utiliza técnicas y es un medio dirigido al logro de los objetivos.

14. Técnicas de Planificación de Proyectos • Las complejidades crecientes de los proyectos actuales han demandado técnicas de planeación con el objeto de optimizar la eficiencia en la ejecución del proyecto. • La eficiencia aquí implica efectuar la mayor reducción en el tiempo requerido para terminar el proyecto, tomando en cuenta la factibilidad económica de la utilización de los recursos disponibles. • La administración de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos técnicas analíticas para la planeación, programación y control de proyectos: el Método de Ruta Crítica (CPM) y la Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT).

15. PERT y CPM son dos métodos usados por la dirección para, con los medios disponibles, planificar el proyecto al fin de lograr su objetivo con éxito. • Estos métodos no pretenden sustituir las funciones de la dirección, sino ayudarla. PERT y CPM no resuelven los problemas por sí solos sino que relacionan todos los factores del problema de manera que presentan una perspectiva más clara para su ejecución. • Las técnicas de PERT y CPM preparan el plan mediante la representación gráfica de todas las operaciones que intervienen en el proyecto y las relacionan, coordinándolas de acuerdo con las exigencias tecnológicas.

16. La programación de proyectos por PERT-CPM consiste en tres fases básicas: Planeación, Programación y Control. • La fase de planeación se inicia descomponiendo el proyecto en actividades. Las estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan luego y se construye un diagrama de red (o de flechas) donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. • El diagrama de flechas completo da una representación gráfica de las interdependencias entre las actividades del proyecto. • La construcción del diagrama de flechas como una fase de planeación, tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quizá mejoras antes del que el proyecto realmente se ejecute.

17. El objetivo de la fase de programación es construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así como su relación con otras actividades del proyecto. • Además, el programa debe señalar las actividades críticas (en función del tiempo) que requieren atención especial si el proyecto se debe terminar oportunamente. Para las actividades no críticas el programa debe mostrar los tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran o cuando se deben usar eficientemente recursos limitados. • La fase final en la administración de proyectos es la de control. Esto incluye el uso del diagrama de flechas y la gráfica de tiempo para hacer reportes periódicos del progreso. La red puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario, determinar un nuevo programa para la porción restante del proyecto.

18. Método de la ruta crítica • El método de la ruta crítica comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path Method. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto para completar el proyecto. • La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Por tanto, cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del proyecto. Se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

19. EMPLEO DEL PER/CPM:Pasos : • descripción del proyecto • elaboración del diagrama de red • estimación del tiempo de terminación • monitoreo de los progresos del proyecto

20. 1.- Descripción del Proyecto • Punto final: producto / servicio • Descripción de todos los aspectos que lo componen • Actividades y relaciones de precedencia • Actividad: unidad más pequeña de esfuerzo y trabajo que consume tiempo y recursos y que puede programarse y controlarse • Precedencia: secuencia de actividades

21. 2.- Elaboración del diagrama de red 1 S • Red de actividades en arcos (AOA) • Actividades = arcos (flechas) • Nodos = eventos U 3 4 2 T S y T deberán completarse antes de que se inicie U S • Red de actividades en nodos (AON) • Enfoque orientado a actividades U T

22. Traslado de Centro de Mantenimiento

23. Actividad en los nodos Actividad Duración de la actividad dE (duración esperada)

24. Red AON para el proyecto: Traslado Centro de Manto.

25. 3. Estimación de tiempos de terminación • Fecha temprana de comienzo Ftc • es el tiempo de terminación más próximo de la actividad que la precedeen forma inmediata • cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor de los tiempos • Fecha temprana de finalización Ftf • es la fecha temprana de inicio, más su duración esperada dE • Ftf = Ftc + dE

26. Nodos – Fechas tempranas Actividad Fecha temprana de finalización Ftf Fecha temprana de comienzo Ftc Duración de la actividad dE

27. Rutas A-I , A - F

28. Ruta A – C – G

29. Rutas B – D – H , B – E - J

30. Llegada al nodo J

31. Llegada al nodo K

32. Camino Crítico: secuencia de actividades, entre comienzo y final, que requiere más tiempo: B, D, H, J, K

33. Estimación de tiempos de terminación • Fecha Tardía de Finalización FTF • es igual al tiempo de inicio más lejano de la actividad que la sigue en la secuencia en forma inmediata. • Si existen más de una actividad que la siguen en forma inmediata la FTF será el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades • Fecha Tardía de Comienzo FTC • es igual al tiempo de terminación más lejano menos la duración esperada de la tarea • FTC = FTF – dE

34. Representación completa del nodo Actividad Fecha temprana de finalización Ftf Fecha temprana de comienzo Ftc Fecha Tardía de Finalización FTF Fecha Tardía de Comienzo FTC Duración de la actividad dE

35. Rutas I-K, F-K, C-G-J-K

36. Llegada al nodo A

37. Llegada al nodo B

38. Traslado del Centro de Manto. centro

39. Holgura • La holgura de una actividad (H) es la máxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la duración total del proyecto • Se puede calcular de dos modos • H = FTF – Ftf(F. Tardía Finaliz.- F. tempr. Finaliz.) • H = FTC – Ftc(F.TardíaComien.-F.tempr. comienzo)

40. Cálculo de Holguras

41. 4.- Monitoreo de los avances del Proyecto • Supuestos • Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +) • Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)

42. Supuestos • Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +) • Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +) • Para terminar en la semana 69, el gerente de proyectos tendrá que ahorrar dos semanas en C-G-J-K , una de las dos semanas tendrá que ser en D-H • Si consigue ese ahorro habrá dos caminos críticos: C-G-J-K y D-H-J-K

43. SUPERVISIÓN: • Etimológicamente significa mirar desde lo alto. Requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. • Por lo tanto la supervisión queda definida de la siguiente manera: Es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores: hombre, materia prima, equipos, maquinarias, herramientas, dinero, etc.

44. Objetivos de la Supervisión: • Mejorar la productividad de los empleados • Desarrollar un uso óptimo de los recursos • Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada • Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral • Monitorear las actitudes de los subordinados • Contribuir a mejorar las condiciones laborales

45. Objetivos de la Supervisión: • Mejorar la productividad de los empleados • Desarrollar un uso óptimo de los recursos • Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada • Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral • Monitorear las actitudes de los subordinados • Contribuir a mejorar las condiciones laborales

46. Estilos de Supervisión: • Estilo Autocrático: Individuos que sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse. • Estilo Democrático: Permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. • Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. • Los individuos Hostiles: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente.

47. GRACIAS