1 / 53

SEMESTRÁLNY PROJEKT Bc. FRIDERIKA PRINCZOVÁ Bc. PETER BOGNÁR

SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE A KONTROLA. SEMESTRÁLNY PROJEKT Bc. FRIDERIKA PRINCZOVÁ Bc. PETER BOGNÁR

Download Presentation

SEMESTRÁLNY PROJEKT Bc. FRIDERIKA PRINCZOVÁ Bc. PETER BOGNÁR

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvalityIMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE A KONTROLA SEMESTRÁLNY PROJEKT Bc. FRIDERIKA PRINCZOVÁ Bc. PETER BOGNÁR Školitelia: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Ing. Jana Božeková TRNAVA 2010

  2. Tento projekt bol podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.

  3. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE A KONTROLA • IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE • Základné kroky implementácie • Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry • Administratívne nástroje implementácie stratégie • Podniková kultúra • STRATEGICKÁ KONTROLA • Podstata a obsah strategickej kontroly • Klasifikácia kontroly • Kontrolné systémy • Úspešnosť implementácie stratégie

  4. 1 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE • Procesom plánovitej prípravy a realizácie stratégie je implementácia. • Stratégia je uskutočňovaná pomocou implementácie, ktorá je programovým procesom, ktorým sa stratégia „uvádza do činnosti“. • Neimplementovaná stratégia sa nemôže považovať za stratégiu. • Zlá implementácia stratégie, ktorá je ale vhodne formulovaná, môže spôsobiť podniku problémy. • Vynikajúca implementácia nevhodnej stratégie môže znamenať pre podnik pád, ale aj záchranu.

  5. 1 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE Implementácia stratégie sa úspešne uskutočňuje v troch vzájomne súvisiacich fázach: • určenie ročných cieľov, • vypracovanie funkčných stratégií, • vypracovanie a vykonávanie politík slúžiacich na usmerňovanie rozhodnutia.

  6. 1 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE Vzťahy medzi implementáciou a formuláciou

  7. 1 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE Zo vzťahov medzi implementáciou a formuláciou stratégie jednoznačne vyplýva že: • ak je vhodná stratégia zle implementovaná, môže spôsobiť nemalé problémy, • ak nevhodnú stratégiu vynikajúco implementujeme môže to znamenať záchranu, ale rovnako tak aj pád.

  8. 1.1 Základné kroky implementácie Medzi základné kroky implementácie stratégie zaraďujeme : • tvorbu programov, • rozpočtov a • procedúr.

  9. 1.1 Základné kroky implementácie Úlohou programov je: • konkretizovať, ktoré opatrenia bude potrebné uskutočniť, aby formulovaná stratégia mohla byť realizovaná. Úlohou rozpočtov je: • dopracovať plánovacie programy do hodnotových vzťahov, s prepojením na otázky ekonomického riadenia a stimulácie vo vnútri SPJ. Úlohou procedúr je: • detailné rozpracovanie programov do systému sekvenčných krokov, popisujúcich podrobne jednotlivé úlohy a postup ich realizácie.

  10. 1.1.2 Predmet a ciele implementácie Hlavným cieľom procesu implementácie stratégie je úspešná implementácia prijatej stratégie. Aby sme to dosiahli, je potrebné: • zaručiť znalosť a zrozumiteľnosť stratégie, • vybaviť tých, ktorých stratégia sa dotýka zodpovedajúcimi kompetenciami, • dosiahnuť s pojmom „chcieť stratégiu" predpoklad pre strategicky konformnú ochotu k vykonávaniu a použitiu.

  11. 1.1.2 Predmet a ciele implementácie

  12. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry Implementácia stratégie je náročnejším procesom ako formulácia a skladá sa z nasledovných častí: • komunikácia, • tvorba vhodnej organizačnej štruktúry, • zavedenie administratívnych podporných systémov, • zostavenie kontrolných systémov, • vytvorenie systémov odmeňovania a stimulovania, • sformovanie podnikovej kultúry, • uskutočňovanie strategického vodcovstva.

  13. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry • Realizátormi stratégie sú najvyšší riadiaci pracovníci a ďalší línioví vedúci, ktorí nesú zodpovednosť za úspešnú implementáciu. • Hoci rozhodujúca iniciatíva pochádza od vrcholového vedenia podniku, musí sa spoliehať na aktívnu podporu a spoluprácu nižších vedúcich. • Implementácia vyžaduje od vedúceho pracovníka schopnosť komunikovať s podriadenými a prekonávať ich odpor proti zmenám.

  14. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry Implementácia stratégie sa najčastejšie stretáva s neúspechom kvôli nasledujúcim príčinám: • Navrhovaná stratégia z formálneho hľadiska nie je stratégiou. Za stratégiu sa vydávajú ciele alebo taktiky. • Stratégia z obsahového hľadiska nie je implementovateľná. Stratégia je formulovaná bez ohľadu na vonkajšiu i vnútornú realitu. • Stratégia nie je pochopená a prijatá jej potenciálnymi realizátormi. Na vine je slabá komunikácia a neúčasť realizátorov na formulovaní stratégie.

  15. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry Kombináciou dômyselnosti a realizovateľnosti vznikajú štyri plánovacie štýly: • Gavalieri - plánovanie je každoročný rituál uskutočňovaný na uspokojenie vrcholového vedenia. • Vedátori - podnik disponuje veľkým plánovacím útvarom. Plány zostavujú odborníci, nekonzultujú ich však s potencionálnymi realizátormi. • Misionári - podnik sa začína pohybovať správnym smerom a jeho osadenstvo vie kam smeruje (stotožnenie so stratégiou). • Vodcovia - implementátori dobre chápu obsah stratégie a podieľali sa na jej formulovaní. Hranice medzi útvarmi a úsekmi sa odstraňujú. Zamestnanci pracujú v tímoch

  16. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry Vzťah medzi formuláciou a implementáciou stratégie:

  17. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry Úspešná implementácia stratégie je potom založená na týchto predpokladoch: • Metodicky a obsahovo správne formulované stratégie, automaticky nezaručujú správnu implementáciu. Zaužívané správanie sa nezmení len preto, že bola oznámená nová stratégia. • Nadmerná zložitosť stratégie prekáža jej implementácii. • Implementácia závisí od dômyselnosti stratégie. • Dômyselnosť sleduje implementáciu. Jediná cesta, ako sa stať vodcom, je zostať na ľavej strane schémy. To znamená, že najprv sa musí zmeniť správanie sa zamestnancov, a až potom možno zavádzať strategické zmeny.

  18. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry P. C. Nutt preskúmal 91 situácií strategickej zmeny a identifikoval štyri základné typy procesov implementácie: • implementácia intervenciou, • implementácia participáciou, • implementácia presvedčovaním, • implementácia nariaďovaním.

  19. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry Zosúladenie organizačnej štruktúry so stratégiou Nasledujúca procedúra poskytuje návod na zosúladenie organizačnej štruktúry so stratégiou: • Presne vymedziť kľúčové funkcie, úlohy a aktivity, ktoré sú rozhodujúce na úspešné uskutočnenie stratégie. • Objasniť a pochopiť vzťahy medzi aktivitami. Rozčleniť aktivity na štandardné a kritické z hľadiska novej stratégie. Aktivity môžu byť navzájom spojené materiálovým tokom, zákazníkmi, distribučnými kanálmi, technickými zručnosťami a pod.

  20. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry • Zoskupiť aktivity do organizačných útvarov. Činnosti, rozhodujúce pre dosiahnutie strategického úspechu, získavajú formálne postavenie v organizačnej hierarchii, adekvátne svojmu významu. • Určiť stupeň právomoci a nezávislosti každého organizačného útvaru. • Koordinovať rôznorodé organizačné útvary. Koordináciu vykonávajú línioví vedúci v rozsahu útvarov, ktoré riadia.

  21. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry Rozoznávame nasledovné stratégiou ovplyvňované prístupy k organizačnej štruktúre podniku: • Podnikateľská organizačná štruktúra. • Funkčná organizačná štruktúra. • Územná organizačná štruktúra. • Decentralizované podnikateľské jednotky. • Strategické podnikateľské jednotky (SPJ). • Holdingová organizačná štruktúra. • Maticová organizačná štruktúra. • Sieťová organizačná štruktúra.

  22. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry • Rozoznávame tieto typy vnútornej organizačnej štruktúry: • líniovú, • štábnu, • funkcionálnu, • líniovo-štábnu, • divizionálnu, • projektovú, • maticovú.

  23. 1.3 Administratívne nástroje implementácie stratégie Administratívne nástroje: • pomáhajú zosúladiť konanie a správanie sa pracovníkov so stratégiou, • minimalizujú unáhlené rozhodnutia a konfliktné situácie, • zavádzajú viac pravidelnosti a stability do implementácie, • formálnym a direktívnym spôsobom usmerňujú individuálne a skupinové snaženie požadovaným smerom, • paralyzujú odpor alebo odmietanie niektorých skupín či jednotlivcov v podniku podieľať sa na realizácii stratégie.

  24. 1.3 Administratívne nástroje implementácie stratégie Medzi tradičné administratívne nástroje patria: • Plány • Rozpočty • Politiky • Procedúry • Pravidlá

  25. 1.3 Administratívne nástroje implementácie stratégie Motivácia Existuje množstvo definícií motivácie: • Pod motiváciou možno rozumieť istý stav vnútornej aktivácie jednotlivca, vyplývajúci z jeho potrieb, a upriamený na uspokojenie týchto potrieb. • Motivácia predstavuje silu, ktorá pôsobí na jednotlivcov a usmerňuje ich správanie sa určitým smerom. Ľudské správanie sa je smerované ku konkrétnym cieľom a dochádza k nemu preto, lebo ľudia niečo chcú.

  26. 1.3 Administratívne nástroje implementácie stratégie Odmeňovanie • je najmocnejším riadiacim nástrojom implementácie stratégie. • Je zdrojom informácií o tom, aký druh správania sa a veľkosť výkonu požaduje a oceňuje vedenie podniku. • Formy odmeňovania musia byť tvorivo použité podľa konkrétnej situácie, všeobecne však platí, že musia byť tesne spojené s faktormi nevyhnutnými na úspešné uskutočnenie stratégie.

  27. 1.3 Administratívne nástroje implementácie stratégie Systém odmeňovania musí byť konštruovaný tak, aby: • podporoval rast výkonov, zisku a zabezpečoval rozvoj firmy, • vytvoril primeranú mzdovú diferenciáciu, • umožnil pritiahnuť a udržať dobrých pracovníkov - bol jednoduchý, jasný, zrozumiteľný a umožňoval jednotlivcom kontrolu výslednej vlastnej mzdy.

  28. 1.4 Podniková kultúra • je mnohotvárny a navyše nehmotný fenomén. • Jeho jadro tvoria hodnoty a postoje. • Ovplyvňuje správanie sa pracovníkov vo vnútri podniku i vo vzťahu k vonkajšiemu prostrediu. • Prejavuje sa v hodnotách, podnikateľských zásadách a etických normách. • Jej súčasťou je spôsob odovzdávania, oznamovania a prezentácie zvykov, rituálov, tradícií, legiend a mýtov. • Každý podnik má svoju typickú a jedinečnú kultúru.

  29. 1.4 Podniková kultúra Základom firemnej kultúry môžu byť dva základné smery výskumu, a to objektivisticky a individualistický (subjektivistický) výskum kultúry. • Objektivisticky výskum firemnej kultúry vychádza z toho, že firma má svoju kultúru, práve vo forme kultúrnych artefaktov, ako sú špecifické firemné legendy, rituály a ceremónie. • Individuálny pohľad posudzuje kultúru ako systém významov a interpretácií a do popredia dáva podstatu kultúry.

  30. 1.4 Podniková kultúra • Najznámejšou dvojrozmernou typológiou podloženou praktickými príkladmi je typológia, ktorú vytvorili T. E. Deal a A. A. Kennedy. • V rámci tohto prístupu boli vytvorené kultúrne typy pomocou dimenzií riziko rozhodovania a realizácia stratégie.

  31. 1.4 Podniková kultúra Vodcovstvo a moc Strategický manažér zastáva mnoho rozličných vodcovských rolí. V rámci implementátora stratégiedominujú nasledujúce vedúce role: • riadenie pochôdzkou, • navodzovanie ovzdušia a kultúry podporujúcich stratégiu, • pestovanie inovatívnosti a citlivosti na vonkajšie zmeny, • ovládanie mocenských pomerov, • presadzovanie etického správania sa, • regulovanie odchýlok.

  32. 2 STRATEGICKÁ KONTROLA • Kontrola ako záverečná fáza procesu strategického manažmentu završuje tento proces, súčasne vytvára podnety pre vznik spätnej väzby s predchádzajúcimi fázami. • Kontrola je jedným zo zdrojov dynamizácie procesu strategického manažmentu a tvorí nenahraditeľný podrobný nástroj strategických manažérov pri usmerňovaní ich aktivít zameraných na budúcnosť.

  33. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Poslanímkontrolyje včas a hospodárne zistiť odchýlky v riadenom procese. Úlohou kontroly je: • zisťovanie skutočného vývoja riadeného objektu a zistenie konečného výsledku, • porovnávanie skutočného vývoja s vývojom, ktorý bol určený rozhodnutím riadiaceho subjektu, zisťovanie prípadných odchýlok od určeného vývoja, ako aj ich príčin, • vyvodzovanie záverov pre ďalšie rozhodovanie, a to s cieľom odstrániť nežiaduce odchýlky a ich príčiny, alebo zmeniť pôvodné rozhodnutie, ak sa v priebehu kontroly ukáže ako nesprávne.

  34. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Kontrola sa vyznačuje týmito hlavnými znakmi: • je potrebná na meranie a zhodnotenie výkonnosti podniku a jeho častí, • predstavuje dynamický a stále prebiehajúci proces, • týka sa všetkých stránok podniku, • kontrolný proces v podniku je rovnaký bez ohľadu na to, čo je jeho objektom a kto ho vykonáva.

  35. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Kontrola úzko súvisí s informáciami a s informačným procesom. Pracuje s tromi typmi vstupných informácií. Sú to informácie: • z okolia, • zo sústavy plánov, • skutočnom priebehu procesov.

  36. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Poznáme dva základné spôsoby vykonávania kontroly: • vnútená kontrola - spočíva na dôslednom dozeraní na podriadených, využívaní formálnych kontrolných nástrojov a na hierarchickej štruktúre kontrolórov, • samokontrola - môže byť samokontrolou riadiaceho subjektu a samokontrolou riadeného objektu. Kontrola je tiež zabudovaná aj ako súčasť riadenia technických alebo technologických systémov v podniku.

  37. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Proces kontroly v strategickom manažmente zahrňuje niekoľko krokov: • je potrebné určiť, ktoré zo základných parametrov stratégie je nutné monitorovať, hodnotiť a kontrolovať, • špecifickým problémom kontroly je stanovovanie kontrolných štandardov, • meranie výkonu procesu kontroly v spojitosti s porovnávaním s kontrolným štandardom odhaľuje vzájomnú harmóniu týchto porovnávaných hodnôt, alebo dáva podnet k uskutočňovaniu korekcií.

  38. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Proces hodnotenia a kontroly

  39. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly T.L. Wheelen a J. D. Hunger rozlišujú tieto tri typy kontroly: • Strategickú kontrolu - orientovanú na strategické rozhodovanie v rámci tvorby stratégie. • Taktickú kontrolu - uskutočňovanú paralelne s procesom implementácie stratégie. • Operačnú kontrolu - uskutočňovanú súbežne s realizáciou plánovaných krokov implementácie stratégie.

  40. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Autori H. Steinmann a G. Schreyogg rozlišujú v rámci strategickej kontroly ďalšie tri typy kontroly: • Strategické pozorovanie - zamerané na sústavné sledovanie procesu strategického manažmentu, vrátane sledovania vývoja prostredia podniku. • Strategická realizačná kontrola - uskutočňovaná v čase realizácie strategických zámerov. • Strategická kontrola východísk - uskutočňovaná v čase formovania stratégie, sa zameriava na kontrolu dodržiavania a reálnosti predpokladov.

  41. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Strategická kontrola je uskutočňovaná prostredníctvom: • priebežných mesačných kontrol, • priebežným mesačným vyhodnocovaním, • výročným vyhodnocovaním plnenia stratégie.

  42. 2.2 Klasifikácia kontroly Medzi významné hľadiská a druhy klasifikácie kontroly patria: • Podľa pôvodu kontrolujúcich prvkov (subjektov) a ich vzťahov ku kontrolovanej organizácii sa rozlišuje kontrola na: • Vnútornú - to vtedy, keď kontrolované a kontrolujúce prvky patria k rovnakému systému, resp. podsystému. • Vonkajšiu (externú) - uskutočňujú ju osoby pôsobiace mimo systému, mimo podniku, ktorým nie sú kontrolované objekty organizačne podriadené.

  43. 2.2 Klasifikácia kontroly • Podľa úrovne riadenia môže byť v organizáciách kontrola: • Na vrcholovej úrovni riadenia - je to predovšetkým kontrola plnenia strategických procesov. • Na nižších úrovniach riadenia - má zvyčajne charakter operatívnej kontroly. • Podľa šírky kontrolovaných objektov sa kontrola člení na: • Všeobecnú - týka sa všetkých stránok činnosti kontrolovaných objektov. • Špecifickú (špeciálnu) kontrolu - týka sa len niektorej stránky, napr. finančnej činnosti.

  44. 2.2 Klasifikácia kontroly • Podľa štádia činnosti kontrolovaného objektu sa kontrola člení na: • Predbežnú (vstupnú) - uskutočňuje sa predtým, než sa príjme konečné rozhodnutie o úlohe. • Priebežnú - vykonáva sa v priebehu realizácie prijatých rozhodnutí, čiže počas vykonávania činnosti. • Konečnú (výstupnú) - uskutočňuje sa po ukončení príslušnej aktivity. Ňou sa preveruje to, ako sa zámery splnili, aké odchýlky vznikli, aké boli ich príčiny, kto ich zavinil a nakoľko boli rozhodnutia odôvodnené. • Podľa pravidelnosti sa kontrola člení na: • Pravidelnú (periodickú) – robí sa predovšetkým tam, kde treba sústavne zisťovať rozdiely medzi skutočným plnením a plánom. • Nepravidelnú – vyplýva z potreby preveriť niektoré skutočnosti vznikajúce v podniku.

  45. 2.3 Kontrolné systémy • Kontrolný systém je účinným nástrojom komunikácie, pretože pozitívne odchýlky od stanovených cieľov a prijatých kritérií sú odmeňované a negatívne odchýlky sú sankciované. • Strategický kontrolný systém poskytuje informácie o tom, ako sa prostredníctvom stratégie dosahujú vytýčené ciele. • Účinný kontrolný systém by mal byť pružný, aby umožnil manažérom včas reagovať na neočakávané udalosti. • Mal by poskytovať presné informácie, a napokon by mal poskytovať potrebné informácie včas.

  46. 2.3 Kontrolné systémy Kontrola sa uskutočňuje ako postupnosť štyroch základných krokov: • Stanovenie cieľov a kritérií, ktoré majú byť splnené. • Meranie skutočného plnenia. • Porovnávanie skutočného plnenia s vytýčenými cieľmi a kritériami • Hodnotenie výsledkov a prijatie nápravných opatrení, ak ciele nie sú splnené.

  47. 2.3 Kontrolné systémy Strategický kontrolný systém by nemal fungovať len ako pasívna spätná väzba ex post, ktorá produkuje a distribuuje informácie. Pri návrhu systému kontroly je potrebné rozhodnúť o nasledujúcich parametroch: • šírka tolerančných medzí, • pravidelnosť a frekvencia, • ukazovatele.

  48. 2.3 Kontrolné systémy Stratégia ako objekt kontroly je skúmaná pred implementáciou, počas i po skončení implementácie. Pred implementáciou sa na stratégii hodnotí: • súlad, • perspektíva, • konkurenčná výhoda, • realizovateľnosť.

  49. 2.3 Kontrolné systémy Počas a po skončení implementácie sa stratégia hodnotí najmä podľa nasledovných ukazovateľov úspešnosti: • rast alebo pokles trhového podielu, • rast alebo pokles zisku, • vývoj zisku vo vzťahu ku konkurentom, • vývojové trendy čistého zisku a rentability investícií, • rast alebo pokles predaja, • vývoj miery rastu predaja k miere rastu trhu ako celku, • zosilňovanie alebo zoslabovanie konkurenčnej pozície, • hodnoty a tendencie vývoja pomerných finančných ukazovateľov.

  50. 2.3 Kontrolné systémy Organizovanie kontroly možno realizovať viacerými spôsobmi. Najvýraznejšou formou uplatňovania je inštitucionalizácia. Dôležitú úlohu objektivizovania kontroly však zohrávajú: • externí odborníci, • pracovníci vyšších riadiacich štruktúr, • špecialisti vo vybranej oblasti marketingového mixu.

More Related