1 / 15

Stratégiai emberi erőforrás menedzsment

Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. 2. előadás * Forrás : Bakacsi Gy – Bokor A – Császár Cs – Gelei A – Kováts K – Takács S: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. KJK Kerszöv Kiadó, Budapest 2004. Mitől stratégiai a HRM. Emberi erőforrás kitüntetett szerepe,

winka
Download Presentation

Stratégiai emberi erőforrás menedzsment

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment 2. előadás * Forrás: Bakacsi Gy – Bokor A – Császár Cs – Gelei A – Kováts K – Takács S: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. KJK Kerszöv Kiadó, Budapest 2004.

  2. Mitől stratégiai a HRM • Emberi erőforrás kitüntetett szerepe, • HRM levezethető a vállalati stratégiából; • Nem elég HRM specialistának lenni, „globális szemlélet” szükséges. A siker egyetlen mércéje, hogy a HRM milyen mértékben járul hozzá az általános üzleti stratégia megvalósításához.

  3. Stratégiai HRM szemlélet következményei • A HRM funkció közvetlenül is stratégiává válik; • HRM vezetők helyet kapnak a legszűkebb stratégiai team-ben; • HRM problematikák helyett a szervezet egésze üzleti stratégiájára vonatkozó szemléletmód kerül előtérbe; • A stratégiai team többi tagjának is el kell sajátítania bizonyos stratégiai HRM szemléletet.

  4. 1. Kihívások az ezredfordulón 1.1 Múlt – jelen –jövő • A paradigmaváltásokat, változásokat kikényszerítő tényezők három dimenziója: * Környezeti- és versenykihívások; * Munkavállalói érettség – motiváció, felkészültség, felelősségvállalás, és következményeik; * Szervezeti struktúra – vezetési modell.

  5. 1.2 Múlt 1.2.1 Környezet • relatív stabil környezeti feltételrendszer, • extenzív növekedéssel jellemezhető piacok, • a környezeti folyamatok ismerősek vagy előre jelezhetők, • hosszú távú tervezés, • költségvetési keretek megállapítása, • célok és feladatok legörgetése, • a verseny alapvetően az árak (költségek) körül forog, • a piacok telítődésével előtérbe kerül a marketing, • a kritikus funkció a termelés, • a műszaki-mérnöki ismeretek, • ez dominálja a belső hatalmi struktúrát és a vezetők kiválasztást is.

  6. 1.2 Múlt 1.2.2 Munkavállaló • Személyes stratégiájuk kalkulatív, olyan hozzájárulás-kielégülés egyensúly kialakítására törekszenek, amely adott erőkifejtésért maximális javadalmozáshoz segít. • Általában nem kezdeményezőek és szervezeti hozzájárulásukat kiviszik a szervezetből, szükséglet kielégítési aktusuk nem a szervezeti léthez kötődik.

  7. 1.2 Múlt 1.2.3 Szervezeti és vezetési modell Menedzser típusú vezető a központi szereplő, aki kialakítja, fenntartja és fejleszti a stratégiát, a célrendszert, a szervezeti struktúrát, a szabályokat és eljárásokat. A siker képlete a teljesítmény = specializáció + szabályozottság. A vezető-beosztott kapcsolat dominánsan feladatorientált, jellemző a magatartáskontroll. A munkavállalók érdemi döntéseket általában nem hoznak, döntéseik lényegében szabálykövetések. HRM dilemmák: • egyéni vagy csoportos teljesítmény; • erőfeszítés (szabálykövetés) vagy eredmény; • teljesítmény-e a lojalitás, ha igen hogyan ismerjék el; • mi legyen a kiválasztás alapja lojalitás vagy szaktudás ?

  8. 1.3 Jövő Empowerment menedzsmentfilozófia – önmegvalósításra törekvő, kezdeményező és felelősséget vállaló munkavállalók felhatalmazása és fejlesztése. 1.3.1 Környezet Kiszámíthatatlan környezeti feltételrendszer, globális verseny, jellemző a kétszereplős szituáció, az idő megnövekedett szerepe, tudás és innováció felértékelődése.

  9. 1.3 Jövő 1.3.2 Munkavállaló Jellemzően magasan képzettek, problémamegoldó készségeik fejlettek, egyedi tudáskombinációkkal bírnak, a szervezeti tagok speciális tudása sokszor meg is haladja vezetőikét. Alapvető szükségleteik a jó életkörülmények miatt már kielégítettek, ezért főleg belsőleg motiváltak, ebből következően kezdeményezők és felelősségvállalásra hajlandók. Az egyéni és szervezeti célok összehangolódnak. A siker mellett fontos a személyes tanulás és az önkiteljesítés. (Nyer/veszít séma helyett nyer/nyer.)

  10. 1.3 Jövő 1.3.3 Szervezeti és vezetési modell Jellemző vezetőtípus az átalakító leader a „coach”. Magatartáskontroll helyett értékvezérelt szabályozás (teljesítménykontroll). Ebben a szituációban az értékek követése fontosabb, mint a pénzügyi profit, de furcsa módon ez sokkal magasabb jövedelmezőséget képes produkálni. A delegálás empowerment-é alakul át. A siker képlete átalakul: teljesítmény = tudás + felhatalmazás. HRM dilemmák: • fejlesztés és/vagy kompenzáció; • lőmenetel és/vagy önmegvalósítás; • teljesítmény és/vagy potenciál (tanulóképesség).

  11. 1.4 Jelen Környezeti faktora a jövő felé mutat, míg a munkavállalók szempontjából inkább a múlthoz van közelebb. 1.4.1 Környezet A környezet kiszámíthatatlan ugyan, de talán még nem annyira gyors ütemben változik, mint a jövőben fog. A szolgáltatások, az információ, és a tudás már napjainkban is jelentős tényezők. A globalizáció és az idő-tényező szintén éreztetik hatásukat.

  12. 1.4 Jelen 1.4.2. Munkavállaló Jellemzően magasan képzettek, problémamegoldó készségeik fejlettek, egyedi tudáskombinációkkal bírnak, a szervezeti tagok speciális tudása sokszor meghaladja vezetőikét. Alapvető szükségleteik a jó életkörülmények miatt mér kielégítettek. Belsőleg motiváltak, bár motivációjuk a státuszra irányul, ebből következik, hogy az egyéni és szervezeti célok itt még nincsenek teljesen összhangban. (Nyer/veszít) A siker mércéje az előmenetel, a teljesítmény külső megerősítése és visszacsatolása.

  13. 1.4 Jelen 1.4.3. Vezetési és szervezeti modell Megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés, mely célalkuval biztosítja a munkavállalói hozzájárulást. Jellemző a divízionális szervezeti struktúra, decentralizált döntési jogkörökkel. A teljesítmény képlete a következő: teljesítmény = delegálás + pénzügyi kontroll. HRM dilemmák: • részleg cél és/vagy szervezeti cél; • fizetés és/vagy fejlesztés; • erőforrás megszerzése/státusz erősítése?

  14. Magyarország és Románia helye „múlt” és „jövő” között 1.5 Kulturális örökségünk: • Motivációs szakadék a szerzetekben; • Munkaerő-piaci helyzet; • Értékrendváltozás; • Bizalomhiány; • Konfliktuskezelés; • Privatizáció; • Szakszervezetek gyenge pozíciója; • Átalakuló intézményrendszer; • Sajátos piaci feltételrendszer; • Redisztribúció-alku; • Tudástranszfer.

  15. "A pesszimista nehézséget lát minden lehetőségben. Az optimista pedig, lehetőséget lát minden nehézségben." (Ismeretlen)

More Related