كارگاه آموزشي آشنايي با مدل تعالي سازماني EF Q M

1. كارگاه آموزشي آشنايي با مدل تعالي سازماني EFQM

2. لطفاً خودتان را بطور مختصر حداکثر در يک دقيقه معرفي کنيد؟ نام ونام خانوادگي زمينه تحصيلي واحد سازماني تجارب مرتبط با موضوع كارگاه

3. فهرست مطالب • تعالي سازماني و كاربردهاي آن • مدل تعالي سازماني EFQM • منطق امتيازدهي RADAR

4. تعاليسازماني و كاربردهاي آن

5. Total Quality • TQM • Process Reengineering • Quality Circles (QC) • DEMING’s CYDE • or 14 points • Quality Award • ISO 9000 • ISO14000 • KAIZEN • Just in Time • Total Quality Control • JURAN’s Quality Triology • Quality Control • EN 2000 ? • Quality Assurance • CROSBY’s ZD • SHINGO’s POKY - YOKE • SYSTEM • ISHIKAWA’s Company • Wide Quality • TAGAUSHI METHODOLOGY • FEIGENBAUM داشتن سيستم هاي مختلف لزوما منجر به تعالي سازماني نمي شود. حال چه بايد كرد؟

6. چرا سازمان‌ها از مدل EFQM استفاده مي‌كنند؟ • ارائه تصويري واقعي از كيفيت فعاليت‌هاي سازمان • شناسايي حوزه‌هاي تمركز فعاليت‌هاي بهبود • ساماندهي طرحهاي بهبود در چارچوبي واحد • تشويق يادگيري از طريق بهينه كاوي داخلي و خارجي • درك محرك‌هاي موثر بر نتايج كسب و كار • مقايسه تطبيقي سازمان‌ها و ايجاد زبان مشترك

7. مزاياي مدل تعالي سازماني • رشد و ارتقاي سطح يك سازمان در تمامي ابعاد • کسب رضايتمندي کليه ذينفعان • ايجاد تعادل بين خواسته‌ها و انتظارات کليه ذينفعان • تضمين موفقيت سازمان در بلندمدت

8. ويژگي هاي مدل تعالي سازماني • برخورداري اين مدل از ديدگاه سيستماتيك و فراگير • توجه به مديريت مبتني بر فرآيندهاي سازماني • توجه ويژه به نتايج كسب شده توسط سازمان • ايجاد زمينه براي مشاركت گسترده كاركنان • شناسايي نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود براي مديران ارشد • ارائه تصوير واقعي از فعاليتهاي سازمان در محيطي واقع بينانه • ترويجتبادل تجربيات درون و برون سازماني با بكارگيري ابزار بهينه‌كاوي (Benchmarking) • امكاناستفاده از رويكرد خودارزيابيبراساس مدل به منظور تعالي سازمان

9. Japan تاريخچة مدل‌هاي تعالي سازماني Deming Prize 1951 The European Quality Award 1991 The Malcolm Baldrige National Quality Award 1987

10. European Foundation for Quality Management www.EFQM.org www.IRANAWARD.org

11. بنيان گذاران EFQM Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen

12. تاريخچه و تغييرات مدل • 1988-EFQM شکل گرفت. • ماموريت اين بنياد به شرح زير است: ” EFQM brings together organisations striving for Sustainable Excellence “ EFQM سازمان هايي را كه براي تعالي پايدار در تلاشند را گرد هم مي آورد. و • چشم‌انداز آن عبارتست از: ”EFQM is the recognised leader in promoting and supporting the implementation of Sustainable Excellence“ EFQM در ترويج و حمايت از پياده سازي تعالي پايدار به عنوان راهبر به رسميت شناخته مي شود.

13. تاريخچه و تغييرات مدل 1991- مدل EFQM ارائه شد • 1995- مدل نوع سازمانهاي عمومي طراحي و بکار گرفته شد • 1996- مدل نوع SME’s طراحي شد • 1999- بازنگري و بهبود اساسي در مدل داده شد (مفهوم RADAR) • 2001- ارائه ويرايش SME • 2003- بازنگري در مدل ارائه شده در سال 1991 • 2010- بازنگري در مدل و منطق رادار براي كليه بخش ها

14. مدل تعاليسازمانيEFQM

15. كليات مدل تعالي سازماني چارچوب خود ارزيابي (Self-Assessment Framework) مدل ارزيابي و امتيازدهي (Scoring Model) منطق ارزيابيRADAR معيارهاي تعالي (Criteria) مفاهيم بنيادين (Fundamental Concepts)

16. ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين دستيابي به نتايج متوازن مسئوليت‌پذيري براي آينده‌اي پايدار ارزش افزايي براي مشتريان ايجاد شراكت‌ها رهبري با دورانديشي، الهام بخشي و درستي پرورش خلاقيت و نوآوري مديريت به وسيله فرآيندها موفقيت از طريق كاركنان

17. ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين(ادامه) • دستيابي به نتايج متوازن: سازمان‌هاي متعالي از طريق برنامه ريزي و دستيابي به مجموعه‌اي متوازن از نتايج كه نيازهاي كوتاه‌ مدت و بلند مدت ذي‌نفعان را برآورده كرده و يا در موارد مربوط فراتر مي رود، ماموريت خود را محقق ساخته و به سوي چشم انداز پيش مي‌روند. • ارزش افزايي براي مشتريان: سازمان‌هاي متعالي مشتريان را علت وجودي اصلي خود مي‌دانند و تلاش مي‌كنند تا از طريق در ك و پيش بيني نيازها و انتظارات آنها برايشان نوآوري و خلق ارزش نمايند.. • رهبري با دورانديشي، الهام بخشي و درستي: سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آن را محقق مي‌سازند و به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي‌كنند. • مديريت به وسيله فرآيندها: سازمان‌هاي متعالي از طريق فرآيندهاي ساخت يافته و همسو با استراتژي‌ها و با بهره‌گيري از تصميم‌گيري مبتني بر واقعيت‌ها مديريت مي‌شوند تا نتايجي متوازن و پايدار خلق كنند.

18. ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين(ادامه) • موفقيت از طريق كاركنان: سازمان‌هاي متعالي كاركنان خود را ارج مي‌نهند و فرهنگ توانمندسازي را براي دستيابي متوازن به اهداف سازماني و شخصي ايجاد مي‌كنند. • پرورش خلاقيت و نوآوري: سازمان‌هاي متعالي از طريق نوآوري مستمر و نظام‌مند و با هدايت خلاقيت ذي‌نفعان خود، ارزش و سطوح عملكردي فزاينده‌اي ايجاد مي‌كنند. • ايجاد شراكت‌ها: سازمان‌هاي متعالي براي كسب اطمينان از موفقيت دوجانبه، با انواع شركا روابط مبتني بر اعتماد را جستجو، ايجاد و حفظ مي‌كنند. اين شراكت‌‌ها مي‌تواند به طور مثال با مشتريان، جامعه، تامين كنندگان كليدي، نهادهاي آموزشي و سازمانهاي غير دولتي شكل بگيرد. • مسئوليت‌پذيري براي آينده‌اي پايدار: سازمان‌هاي متعالي الگوي ذهني مبتني بر اخلاق، ارزش‌هاي شفاف و بالاترين استانداردها را براي رفتار سازماني، درون فرهنگ خود جاي داده‌اند كه اين موارد آنها را قادر مي‌سازد تا براي پايداري اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي تلاش كنند.

19. نتايج توانمندسازها نتايج كاركنان رهبري كاركنان نتايج كليدي فرآيندها، محصولات و خدمات نتايج مشتري استراتژي مشاركتها و منابع نتايج جامعه يادگيري، خلاقيت و نوآوري مدل تعالي سازماني EFQM

20. امتياز معيارهاي مدل 500 امتياز 500 امتياز كل امتياز= 1000

21. ساختار معيارها: توانمندسازها جزء معيارها = زيرمعيارها معيارها 1e 1d 1c 1 رهبري 1b 1a 5e 5d 5c 5b 5a 5 فرآيندها، محصولات و خدمات نکات راهنما

22. معيارها زير معيارها 6b % 25 شاخص‌هاي عملکردي 6a % 75 برداشت ها 6 نتايج مشتري 7b % 25 شاخص‌هاي عملکردي 7a % 75 برداشت ها 7 نتايج کارکنان 8b % 50 شاخص‌هاي عملکردي 8a % 50 برداشت ها 8 نتايج جامعه 9b % 50 شاخص‌هاي کليدي عملکرد 9a % 50 دستاوردهاي کليدي استراتژيك 9 نتايج کليدي ساختار معيارها: نتايج

23. معيار 1- رهبري 100 تعريف: سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه: • آينده را به تصوير كشيده و آنرا محقق مي‌سازند • و همواره به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي‌كنند • و الهام بخش اعتماد هستند. • آنها انعطاف پذيرند و سازمان را قادر مي‌سازند تا براي حصول اطمينان از موفقيت مداوم سازمان، آينده را به موقع پيش بيني كرده و عكس العمل نشان دهد.

24. معيار 1- رهبري (ادامه) زيرمعيارها: • 1a- رهبران ماموريت، چشم انداز، ارزش‌ها و اخلاقيات را ايجاد كرده، توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل مي‌كنند. • 1b- رهبران، سيستم مديريت سازمان و عملكرد آن را تعريف، پايش، بازنگري و هدايت كرده و بهبود مي‌دهند. • 1c- رهبران با ذي‌نفعان بيروني فعالانه در تعامل هستند. • 1d- رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند. • 1e- رهبران اطمينان مي‌يابند كه سازمان منعطف است و تحول در آن به صورت اثربخش مديريت مي‌شود.

25. معيار 2- استراتژي 100 تعريف: سازمان‌هاي متعالي، ماموريت و چشم انداز خود را: • از طريق توسعه يك استراتژي متمركز بر ذي‌نفعان به اجرا در مي‌آورند. • خط‌مشي‌ها، برنامه‌ها، اهداف و فرآيندها براي تحقق استراتژي، توسعه يافته و جاري مي‌شوند.

26. معيار 2- استراتژي(ادامه) زيرمعيارها: • 2a- استراتژي، مبتني بر درك نيازها و انتظارات توأمان ذي‌نفعان و محيط بيروني است. • 2b- استراتژي مبتني بر درك قابليت‌ها و عملكرد دروني است. • 2c- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان توسعه يافته، بازنگري و به روز مي‌شود. • 2d- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان در ميان گذاشته شده، اجرا و پايش مي‌شوند.

27. معيار 3- كاركنان 100 تعريف: سازمان‌هاي متعالي: • كاركنان خود را ارج مي‌‌نهند و فرهنگي را ايجاد مي‌كنند كه دستيابي به اهداف سازماني و شخصي در بردارنده منافع طرفين، ميسر شود. • آنها قابليت‌هاي كاركنان خود را توسعه داده و عدالت و برابري را ترويج مي‌‌دهند. • اين سازمان‌ها با كاركنان خود به گونه‌اي ارتباط برقرار كرده و ايشان را مورد تشويق، قدرداني و مراقبت قرار مي‌دهند كه آنها را برانگيزانند، در آنها تعهد ايجاد كرده و قادرشان سازند تا از مهارت‌ها و دانش خود در راستاي منافع سازمان استفاده كنند.

28. معيار 3- كاركنان(ادامه) زيرمعيارها: • 3a- برنامه‌هاي كاركنان استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌كند. • 3b- دانش و قابليت‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد. • 3c- كاركنان همسو شده، مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند. • 3d- كاركنان در سراسر سازمان به طور اثربخش ارتباط برقرار مي‌كنند. • 3e- كاركنان تشويق، قدرداني و مراقبت مي‌شوند.

29. معيار 4- شراكت‌‌ها و منابع 100 تعريف: سازمان‌هاي متعالي: • شراكت‌هاي بيروني، تامين‌كنندگان و منابع دروني را به منظور پشتيباني از استراتژي و خط‌مشي‌ها و اجراي اثربخش فرآيندها، برنامه‌ريزي و مديريت مي‌كنند. • اين سازمان‌ها از مديريت اثربخش پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي توسط آنها (شراكت‌هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني) اطمينان مي‌يابند.

30. معيار 4- شراكت‌‌ها و منابع(ادامه) زيرمعيارها: • 4a- شركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار مديريت مي‌شوند. • 4b- منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند. • 4c- ساختمان‌ها، تجهيزات، مواد و منابع طبيعي به روشي پايدار مديريت مي‌شوند. • 4d- تكنولوژي براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌شوند. • 4e- اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي‌شوند.

31. معيار 5- فرآيندها، محصولات و خدمات 100 تعريف: سازمان‌هاي متعالي: • فرآيندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود مي‌بخشند.

32. معيار 5- فرآيندها، محصولات و خدمات(ادامه) زيرمعيارها: • 5a- فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذي‌ نفعان، طراحي و مديريت مي‌شوند. • 5b- محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي‌يابند. • 5c- محصولات و خدمات به طور اثربخش ترويج و بازاريابي مي‌شوند. • 5d- محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي‌شوند. • 5e- روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد.

33. معيار 6- نتايج مشتري 150 تعريف: سازمان‌هاي متعالي: • مجموعه‌‌اي از شاخص عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق استراتژي و خط‌‌مشي هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان، توسعه داده و در مورد آن‌ها توافق مي‌كنند. • اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. • نتايج خوبي از مشتريان با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند. • دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند. • عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. • درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته اند را باسازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند. • نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات گروه‌هاي خاص مشتريان، بخش بندي مي‌كنند.

34. a6- برداشت‌ها • اينها (شاخص ها) برداشت‌هاي مشتريان از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از مشتريان، گروه‌هاي تمركز، رتبه بندي فروشندگان، تشكرها و شكايت‌ها به دست آيند. • اين برداشت‌ها بايد درك روشني از منظر مشتريان از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با مشتريان ارائه كنند. • متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر اين موارد تمركز نمايند: • شهرت و تصوير سازمان • ارزش محصولات و خدمات • تحويل محصولات و خدمات • خدمات و پشتيباني مشتريان و روابط با آنها • وفاداري مشتريان و تعامل فعال با آنها

35. b6- شاخص‌هاي عملكردي • اين‌ها شاخص‌هاي دروني هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش‌بيني و بهبود عملكرد سازمان و پيش‌بيني تاثيرات آن‌ها بر برداشت‌هاي مشتريان بيروني استفاده مي‌شوند. • اين شاخص‌ها بايد درك روشني از كارايي و اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با مشتريان ارائه كنند. • متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زير تمركز نمايند: • تحويل محصولات و خدمات • خدمات و پشتيباني مشتري و روابط با آنها • شكايات و تشكرها • قدرداني‌هاي بيروني

36. معيار 7- نتايج کارکنان 100 تعريف: سازمان‌هاي متعالي: • مجموعه‌‌اي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان خود، توسعه داده و در مورد آنها توافق مي‌كنند. • اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. • نتايج خوبي از كاركنان با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند. • دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند. • عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. • درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف‌گذاري استفاده نمايند. • نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات گروه‌هاي خاص درون سازمان، بخش‌بندي مي‌كنند.

37. a7- برداشت‌ها • اين‌ها(شاخص ها) برداشت‌هاي كاركنان از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از كاركنان، گروه‌هاي تمركز، مصاحبه‌ها و ارزشيابي‌هاي ساخت يافته به دست آيند. • اين برداشت‌ها بايد درك روشني از منظر كاركنان از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با كاركنان ارائه كنند. • متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر اين موارد تمركز نمايند: • رضايت، مشاركت و تعامل فعال • احساس افتخار و ارضا • رهبري و مديريت • هدف‌گذاري، مديريت شايستگي‌ها و عملكرد • توسعه شايستگي‌ها، كارراهه شغلي و آموزش • ارتباطات اثربخش • شرايط كاري

38. b7- شاخص‌هاي عملكردي • اين‌ها شاخص‌هاي دروني هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش‌بيني و بهبود عملكرد كاركنان سازمان و پيش‌بيني تاثيرات آن‌ها بر برداشت‌هاي كاركنان استفاده مي‌شوند. • اين شاخص‌ها بايد درك روشني از كارايي و اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با كاركنان ارائه كنند. • متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زير تمركز نمايند: • مشاركت و تعامل فعال • هدف‌گذاري، مديريت شايستگي‌ها و عملكرد • عملكرد رهبري • توسعه كارراهه شغلي و آموزش • ارتباطات دروني

39. معيار 8- نتايج جامعه 100 تعريف: سازمان‌هاي متعالي: • مجموعه‌‌اي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري ساز ي موفق استراتژي اجتماعي و زيست محيطي و خط‌مشي‌هاي مرتبط، مبتني بر نيازها و انتظارات ذي‌نفعان بيروني مربوطه، توسعه داده و در مورد آن‌ها توافق مي‌كنند. • اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذي‌نفعان بيروني، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. • نتايج خوبي از جامعه با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند. • دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند. • عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. • درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمان مشابه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف‌گذاري استفاده نمايند. • نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات ذي‌‌نفعان خاص در جامعه، بخش‌بندي مي‌كنند.

40. a8- برداشت‌ها • اين‌ها (شاخص ها) برداشت‌هاي جامعه از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي ها، گزارش‌ها، مقالات مطبوعاتي، نشست‌هاي عمومي، سازمان‌هاي غير دولتي، نمايندگان جامعه و مسئولين دولتي به دست آيند. • اين برداشت‌ها بايد درك روشني از منظر جامعه از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي اجتماعي و زيست محيطي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي سازمان ارائه كنند. • متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر اين موارد تمركز نمايند: • پيامد‌هاي زيست محيطي • تصوير و شهرت سازمان • پيامدهاي اجتماعي • پيامدهاي محيط كار • جوايز و پوشش رسانه‌اي

41. b8- شاخص‌هاي عملكردي • اين‌ها شاخص‌هاي دروني هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش‌بيني و بهبود عملكرد سازمان و پيش‌بيني پيامدهاي آن بر برداشت‌هاي جامعه استفاده مي‌شوند. • اين شاخص‌ها بايد درك روشني از اثربخشي و كارايي رويكردهاي بكار گرفته شده براي مديريت مسئوليت‌هاي اجتماعي و زيست محيطي سازمان ارائه كنند. • متناسب با هدف سازمان، شاخص‌‌ها مي‌توانند بر موارد زير تمركز نمايند: • عملكرد زيست محيطي • پيروي از مقرارت و حاكميت • عملكرد اجتماعي • عملكرد ايمني و بهداشتي • عملكرد منبع يابي و تداركات مسئولانه

42. معيار 9- نتايج کليدي عملکرد 150 تعريف: سازمان‌هاي متعالي: • مجموعه‌‌اي از نتايج كليدی مالی و غير مالی را به منظور جاری سازی موفق استراتژی و خط مشی های پشتيبان مبتنی بر نياز ها و انتظارات ذی نفعان كليدی، توسعه داده و در مورد آن ها توافق می كنند. • اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذي نفعان كليدي، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. • نتايج كليدي خوب را با روندي مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله نشان مي‌‌دهند. • دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به روشني درك مي‌كنند. • عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. • درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند. • نتايج را براي درك سطوح عملكردي و دستاوردهاي استراتژيك حاصله درون حوزه‌هاي خاص سازمان بخش‌بندي مي‌كنند.

43. a9- دستاوردهاي كليدي استراتژيك • اين‌ها (شاخص ها) دستاوردهاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه بيانگر موفقيت سازمان در جاري سازي استراتژي خود مي‌باشند. مجموعه شاخص‌ها و اهداف مربوطه با همراهي ذي‌نفعان كليدي، تعريف شده و مورد توافق قرار مي‌گيرند. • متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زير تمركز نمايند: • دستاوردهاي مالي • عملكرد در مقايسه با بودجه • حجم محصولات يا خدمات كليدي تحويلي • دستاوردهاي كليدي فرآيندها

44. b9- شاخص‌هاي كليدي عملكرد • اين‌ها شاخص‌هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه‌گيري عملكرد عملياتي سازمان استفاده مي‌شوند. آنها به پايش، درك، پيش بيني و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك مورد انتظار كمك مي‌كنند. • متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زير تمركز نمايند: • شاخص‌هاي عملكرد مالي • هزينه‌هاي پروژه • شاخص‌هاي عملكرد فرآيندهاي كليدي • عملكرد شركا و تامين كنندگان • تكنولوژي، اطلاعات و دانش

45. ارتباط ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين و معيارهاي مدل

46. کارگاه 1 هدف : آشنايي با مدل تعالي سازماني شيوه : بحث و بررسي گروهي مدت کارگاه : 30 دقيقه مدت ارائه : 30 دقيقه

47. A D R AR منطق امتيازدهي RADAR

48. منطق RADAR-سطح اول جزئيات طراحي و توسعه رويكردها نتايج مورد انتظار جاري سازي رويكردها ارزيابي و اصلاح رويكردها و اجرا

49. طراحي و توسعه رويكردها نتايج مورد انتظار جاري سازي رويكردها ارزيابي و تصحيح رويكردها و اجرا منطق RADAR-سطح دوم جزئيات • نتايج: • مرتبط بودن و قابليت استفاده • محدوده و مرتبط بودن • درستي • بخش بندي • عملكرد • روندها • اهدف • مقايسه ها • علت ها • رويكرد: • مناسب بودن • يكپارچگي • جاري سازي: • اجرا • نظام مند • ارزيابي و اصلاح: • اندازه گيري • يادگيري و خلاقيت • نوآوري و بهبود

50. خط مشي و استراتژي رويكرد رويكرد رويكرد رويكرد چه رويكردي؟ ارزيابي و اصلاح چرا؟ چگونه؟ توسط چه كسي؟ • اندازه گيري • مناسب بودن • يكپارچگي(همراستايي • استراتژي و ساير رويكردها) • يادگيري و خلاقيت جاري سازي • اجرا • نظام مندي • نوآوري و بهبود منطق امتياز دهي RADAR – توانمند سازها توانمندسازها