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1. Empreendedorismo Sustentável Ewaldo Russo
2. Minha experiência Médico formado em 1972 pela UNIFESP/EPM
Residência em Clínica Médica 1972-1974
Convite para entrar no Fleury 1975
Doutorado em Endocrinologia 1981
Professor na UNIFESP 1983 – 1996
Pós-Doutorado pela Harvard em Biologia Molecular 1988-89
MBA-E FIA 1992 e PGA FDC 1997
Diretor do Fleury 1990 – 1997, Presidente 1997-2005
Sócio e Secretário do Conselho de Administração
Ingresso no Terceiro Setor (Instituto Paradigma, Associação dos ex-alunos e Instituto GESC)
Professor do Centro Paulista de Economia da Saúde (UNIFESP)
3. Objetivos desta apresentação Discutir os principais pontos de relevância para alinharmos o empreendedorismo junto com o desenvolvimento sustentável.
Mostrar a minha experiência na construção de alianças entre os 3 setores da sociedade visando o empreendedorismo sustentável.
4. Estratégia e Sociedade Valor Compartilhado Uma empresa de sucesso precisa de uma sociedade saudável.
Educação, saúde e igualdade de oportunidades são essenciais para uma força de trabalho produtivo.
Condições de trabalho e produtos seguros não só atraem clientes como também reduzem o custo interno de acidentes.
O uso eficiente de solo, da água e da energia e de outros recursos naturais torna a empresa mais produtiva.
Um bom governo, o Estado de Direito e direitos de propriedade são vitais para a eficiência e inovação.
Uma sociedade estável expande a demanda.
Qualquer empresa que prejudique a sociedade para seus fins vai verificar que seu sucesso é temporário.
Uma sociedade saudável precisa de empresas de sucesso.
Nenhum programa social pode substituir o papel da empresa na sociedade na geração de empregos, de riqueza e inovação.
5. Estratégia e Sociedade Identifique pontos de intersecção Toda a atividade da empresa atinge as comunidades onde atua.
O impacto da empresa depende do local aonde atua e muda com o tempo, à medida que os padrões sociais evoluem e a ciência avança (Ex amianto).
Qualquer aspecto do contexto pode abrir a possibilidade para práticas de RSE.
Cada empresa deve se concentrar em questões que tenham alguma intersecção com sua área de atuação, deixando outras causas para empresas de outros setores (ONGs ou instituições públicas).
6. Da pirâmide ao losango Na China há 25 anos atrás cerca de 600 milhões de pessoas viviam na extrema pobreza (abaixo de US1/dia), hoje são 180 milhões. No mundo como um todo 135 milhões de pessoas escaparam da pobreza entre 1999 a 2004 (Economist Jan 2008).
Nos últimos 5 anos (2002 a 2006) cerca de 20 milhões de brasileiros migraram da classe D/E para a C. A classe D/E encolheu de 46% para 26% e classe C cresceu de 32 a 49% (IBGE/Datafolha Dez 2007).
7. A Riqueza na Base da Pirâmide Se pararmos de pensar nos pobres como vítimas e como um fardo e começarmos a reconhecê-los como empreendedores incansáveis e criativos e consumidores conscientes de valor, um mundo totalmente novo de oportunidades se abrirá.
É preciso uma melhor forma de ajudar os pobres, que os envolva em uma parceria para inovar e atingir cenários ganha-ganha sustentáveis, dos quais sejam participantes ativamente engajados e em que, ao mesmo tempo, as empresas que os suprem de produtos e serviços obtenham lucros.
Se tomarmos 9 países – China, Índia, Brasil, México, Rússia, Indonésia, Turquia, África do Sul e Tailândia – em conjunto eles abrigam cerca de 3 bilhões de pessoas, 70% da população do mundo em desenvolvimento.
Os ricos tem dinheiro para fazer estoque de conveniência e podem comprar embalagens grandes. Com os pobres é diferente, o seu fluxo de dinheiro é imprevisível, e eles só fazem compras quando tem dinheiro na mão e compram apenas o indispensável para o dia.
8. Da pirâmide ao losango
9. Três estágios da convergência entre iniciativa privada e terceiro setor
10. Novas regras entre empresas e ONGs A partir de modelos de negócios inovadores para criar mercados para a base da pirâmide.
Colaboração fundada em tarefas específicas, e não em discussões ideológicas e programáticas.
Alinhamento de posições e normas em escala global, para focar sua capacitação em gerar valor para o cliente.
Modelos de negócios desenvolvidos e com alta Governança.
Legitimidade na sociedade pela criação de propostas de valor nas três dimensões.
Pressão para defenderem pauta programática comum e desenvolvimento de uma regulamentação adequada.
11. Estágio da relação conjunta entre empresas e ONGs. Levar produtos de baixo preço para a população de baixa renda, ou levar produtos de nicho para mercados maduros.
Criar modelos híbridos envolvendo empresas, ONGs e empresários na base da pirâmide econômica.
Promover a legitimidade social da empresa e ao mesmo tempo ampliar o impacto social da ONG.
12. O mercado na base da pirâmide
13. A Revolução Necessária (Peter Senge)
14. Os 5 estágios para integração da sustentabilidade na estratégia da empresa (segundo Bob Willard)
15. Os 4 elementos de criação de valor para o acionista (segundo S. Hart e M. Milstein)
16. O imperativo competitivo do aprendizado Na execução por aprendizado não é garantir apenas que o processo seja executado, mas ajudá-lo a evoluir, usando: 1)o melhor conhecimento disponível sobre o assunto; 2)facilita e disponibiliza a informação; 3)registra rotineiramente dados de processos para descobrir como está sendo feito; 4)estuda os dados para buscar melhorias.
Em ambientes psicologicamente seguros, as pessoas estão dispostas a dar idéias, fazer perguntas, manifestar temores. Estão dispostas até a errar e com isto aprendem.
17. O imperativo competitivo do aprendizado
18. A relação desafio-competência e o bem-estar e auto-eficácia O nível ótimo de motivação-desempenho-satisfação é obtido quando conjugados altos desafios com altas competências. Objetivos do slide:
Apresentar a relação entre desafio, nível de competência e satisfação.
Observação:
Para mais detalhes, ver livro de Csikszentmihalyi, M. Finding Flow. 1990.
Objetivos do slide:
Apresentar a relação entre desafio, nível de competência e satisfação.
Observação:
Para mais detalhes, ver livro de Csikszentmihalyi, M. Finding Flow. 1990.
19. A importância da segurança psicológica Harvard Business Review – Julho 2008, Amy C. Edmondson
20. Passado no Fleury
21. Momento atual no Fleury
22. Instituto Paradigma
23. Associação dos ex-alunos da FIA
24. “To me poor people are like bonsai trees. When you plant the best seed of the tallest tree in a flower pot, you get a replica of the tallest tree, only inches tall. There is nothing wrong with the seed you planted, only the soil –base that is to inadequate. Poor people are bonsai people. There is nothing wrong in their seeds. Simply, society never gave them the base to grow on. All it needs to get the poor people out of poverty is for us to create an enabling environment for them. Once the poor can unleash their energy and creativity, poverty will disappear very quickly”.
25. Obrigado! ewaldo.russo@fleury.com.br
26. Criação da Diretoria de Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento (abril/2007)
28. Área de Pesquisa
29. Desenvolvimento: fluxo de avaliação de novos produtos
30. Pesquisa e Desenvolvimento: Indicadores
31. Plataforma de inovação: processo de inovação estratégica
32. Funil de idéias
33. Status do Programa Central de Idéias (novembro 2007- maio 2008)
34. “GC significa rever e organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos.”
