برنامه ريزي و كنترل پروژه

1. Spring 2007 آشنايي با مفاهيم اوليه برنامه ريزي و كنترل پروژه آیدین دلگشائی

2. آشنايي با اعضا گروه • معرفي مختصر مدرس • شرح مختصر از نحوه برقراي و محتواي دوره • آشنايي با اعضاي گروه در تهيه اين مجموعه از دو ديدگاه مباني برنامه ريزي وكنترل پروژه (تئوري )ونيز تجربيات عملي بدست آمده (عملي ) ،استفاده گرديده است.

3. فهرست) • 1.پروژه • 2.برنامه ریزی وکنترل پروژه ، مدیریت پروژه • 1.2شناخت مفاهیم اولیه مدیریت پروژه • 2.2شناخت مفاهیم برنامه ریزی و کنترل پروژه • 3.معرفی استاندارد مدیریت پروژه (PMBOK & ISO 10006 ) • 4.معرفی نرم افزار های رایج برنامه ریزی و کنترل پروژه • 5.برنامه ریزی و کنترل پروژه • 1.5 برنامه ریزی پروژه • 1.1.5 انواع تکنیک های برنامه ریزی پروژه • 1.1.1.5 معرفی تکنیک CPM • 2.1.1.5 معرفی تکنیک PERT • 3.1.1.5 معرفی تکنیک GERT

4. 6.معرفی انواع منابع • 7.مراحل برنامه ریزی به زبان ساده • 1.7 مراحل برنامه ریزی زمانی • 2.7 شرح تفصیلی مراحل برنامه ریزی زمانی • 3.7 مراحل برنامه ریزی منابع • 4.7 شرح تفصیلی مراحل برنامه ریزی منابع • 8. کنترل پروژه • 1.8 تفاوت مانیتورینگ وکنترلینگ • 2.8 انواع گزارشات • 3.8 شناخت برخی مفاهیم کنترل پروژه • 4.8 ارزش افزوده چيست • 1.4.8 شاخص های اندازگیری در ارزش افزوده • 2.4.8 جدول بررسی نحوه محاسبات و همچنین نوع شاخص های استفاده شده در آنالیز ارزش • 3.4.8 جدول نهایی اندازگیری عملکرد • 5.8 مراحل گزارش گیری به زبان ساده • 6.8 گزارشات توجیهی تاخیرات • 9.نه بند مدیریت پروژه

5. 1.پروژه • پروژه عبارتست از: تلاشی موقتی با هدف ایجاد محصول و یا ارائه خدمتی منحصر بفرد . • ویژگیهای پروژه: 1.موقتی بودن (Temporary) 2.منحصر بفرد بودن محصول ، خدمت یا نتیجه (Uniqe Product , Service or Result)

6. 2.مدیریت پروژه ، برنامه ریزی و کنترل پروژه • 1.2 مديريت پروژه مدیریت بکار بستن دانشه ، مهارتها ، ابزارها و تکنیک های مرتبط با فعالیتهای یک پروژه در جهت رسیدن به نیازهای پروژه می باشد. • 2.2 برنامه ريزي و كنترل پروژه در اين علم متخصصان به بررسي نحوه برنامه ريزي جهت اجراي پروژه با توجه به محدودیتهای موجود می پردازند.

7. 3.معرفی استاندارد مدیریت پروژه (PMBOK & ISO 10006 ) • استاندارد موجود در زمینه برنامه ریزی و کنترل پروژه استاندارد ISO 10006 : 2003 یا استاندارد مدیریت کیفیت در پروژه ها می باشد که به بررسی مفاهیم و جنبه های کیفی و با هدف اجرای صحیح یک پروژه پایه ریزی شده است. در این استاندارد که تطابق بسیار بالایی با ISO 9001 : 2000 نیز دارد دیدگاههای مختلف مدیریت پروژه ( که در فصل نه همین جزوء به آنها اشاره شده است ) مورد بررسی قرار گرفته و بستر مناسبی جهت مدیریت صحیح و علمی یک پروژه بوجود می آورد. • راهنمای بین المللی مدیریت پروژه یاProjectManagmentBodyofKnowledge که در دنیا بنام راهنمای PMBOKشناخته می شود نیز بعنوان یکی از معتبرترین مراجع مدیریت پروژه شناخته می شود. در این کتاب راهنما که توسط سازمان .... در ایلات متحده آمریکا مدیریت می شود ، به بررسی زوایای مختلف مدیریت پروژه ، تعاریف علم مدیریت پروژه و همچنین برنامه ریزی و کنترل پروژه پرداخته شده پرداخته می شود. PMBOK تطابق بسیار بالایی با ISO 10006 : 2003 دارد.

8. 4.معرفی نرم افزار های رایج برنامه ریزی و کنترل پروژه جهت برنامه ریزی و کنترل پروژه برنامه های زیادی با دیدگاههای مختلف وجود دارند ، لیکن شناخته شده ترین این برنامه ها محصولاتی با عنوان Microsoft office Project(MSP) و Primavera بهمراه کلیه زیر مجموعه ها و نیز ورژنهای مختلفشان می باشند. هر دو برنامه در دو قالب کلی client جهت استفاده های فردی و نیزserver یا Enterprise جهت استفاده های گروهی تحت شبکه وجود دارند. ساختار کلی این دو برنامه بر یک اصل استوار است و تنها تفاوت آنها در میزان UserFirendly بودن MSP و نحوه و ساختار گزارشات خروجی متنوع تر Primavera می باشد. پیشنهاد می گردد در صورت تمایل به شروع آشنایی با نرم افزارهای برنامه ریزی از نرم افزار MSP بدلیل UserFirendly بودن بیشتر آن استفاده گردد.

9. 5.برنامه ریزی و کنترل پروژه • این مقوله همانطور که از نامش پیداست خود به دو گروه عمده برنامه ریزی پروژه و کنترل پروژه تقسیم میگردد. • تذکر : یک برنامه ریز قوی عموما تلاش عمده خود را بر روی برنامه ریزی قرار می دهد تا در هنگام کنترل علاوه بر سهولت گزارش گیری وکنترل ، بازگشت به عقبها نیز حداقل گردد.

10. Complete percentage Initial Plan progress curve (Base line plan) Revision plan progress curve (plans) وجود اختلاف زیاد بین برنامه و واقعیت بیانگر نیاز به برنامه اصلاحی است. Actual progress curve Finish time Time نمودار بررسی نحوه پیشرفت برنامه ای و واقعی بطور عرف برنامه اوليه ، مانيتورينگ ، كنترلينگ و برنامه هاي اصلاحي :

11. Time Cost Quality 1.5 برنامه ریزی پروژه ( PLANNING): • برنامه ریزی پروژه عبارتست از تهیه یک برنامه اجرایی مدونقابل اجرا با توجه به محدودیت های موجود. • در واقع علت اصلی برنامه ریزی وجود برخی محدودیتهاست. عمده ترین محدودیتها در نمودار ذیل که به نمودار scope پروژه معروف است مشاهده می گردد. قسمت کیفیت عموما در موارد خاص و توسط شرکت های مشاور انجام می شود.

12. 1.1.5 انواع تکنیک های برنامه ریزی پروژه • در اینجا لازم است پس از معرفی مراحل برنامه ریزی و کنترل پروژه به بررسی انواع تکنیکهای برنامه ریزی و کنترل پروژه بپردازیم ، زیرا در ادامه پروژه بعضا با برخی از این مفاهیم سرو کار خواهیم داشت: 1.تکنیک مسیر بحرانی (CriticalPathMethod) 2.تکنیک پرت / هزینه(PertMethod) 3.تکنیک گرت(GertMethod)

13. 1.1.1.5 معرفی تکنیک CPM • تکنیک مسیر بحرانی روشی است برای ارائه برنامه زمانبندی پروژه که در آن با شناخت مسیر بحرانی پروژه و نیز عملیات پیشرو و پسرو زمان انتهای پروژه نمایان می شود .در این روش زمان موجود برای تاخیر و نیز مسیر های بحرانی مختلف ( در صورت وجود چند مسیر) کاملا نمایان می شود. از مزایای این روش اطلاعات بسیار کاملی است که پس از اجرای این روش برای برنامه ریز مشخص می شود مانند مسیر بحرانی ، زمانهای شناوری ، زودترین زمانهای شروع ، زودترین زمان پایان ، دیرترین زمان شروع و دیرترین زمان پایان و..... . معروفترین روش ها جهت نشان دادن CPM نمودار گانت و نمودار شبکه پیش نیازی می باشند. • از معایب این روش می توان به زمانبر بودن و نیز سختی روش در هنگامیکه تعداد فعالیتها بسیار زیاد می شود اشاره نمود .

14. 2.1.1.5 تكنيك پرت / هزينه : • در اين تكنيك زمان انجام هر فعاليت قطعي نمي باشد و میتواند از توابع احتمالی پیروی کند. یک روش بسیار معمول در آن استفاده از تابع توزیع مثلثی است که در آن زمان انجام فعالیت در سه حالت خوشبينانه ، بدبينانه و محتملترين در نظر گرفته مي شود.

15. 3.1.1.5 تكينك گرت : • در سالهای 1950 میلادی محقیقین آمریکا بتدریج دریافتند که تکنیک هایی همچون مسیر بحرانی و همچنین Pert جوابگوی نیزهاش در خصوص برخی شبکه های ÷یچیده و با حالتهای خاص نمی باشد. این روش نخستین بار برای شرکت Rand آمریکا طراحی شد و کاربرد آن در طراحی سفینه های فضایی بود .در اين حالت احتمال وقوع هر فعاليت نيز محتمل است . مثالي از اين حالت را مي توان براي وقتي در نظر گرفت كه عملياتي مانند دوباره كاري و .... داريم كه لزوما انجام نمي شوند. نکته جالب در اینجاست که در تکنیک های دیگر هر فعالیت فقط وفقط یکبار میتواند روی دهد ولی در تکنیک گرت یک فعالیت می تواند بارها و بارها تکرار شود. پس بطور کلی اگر زمان انجام فعالیت مشخص و ثابت باشد از روشCPMاستفاده میکنیم ، در صورتیکه زمان انجام فعالیت احتمالی باشد از تکنیکPertاستفاده میکنیم و در صورتیکه هم زمان انجام فعالیت و هم وقوع فعالیت احتمالی باشد از تکنیکGertاستفاده می شود.

16. نکته : شناخت برخی مفاهیم برنامه ریزی پروژه • انواع فعالیتها : • فعالیت (Activity) • فعالیت مادر (Summary Task) • رخداد (Milestone)

17. 6.معرفی انواع منابع • در علم برنامه ریزی پروژه به دو دسته کلی منابع انسانی (Work)و مصالح (Material) تقسیم بندی میشوند. هر یک از این منابع خود به دو گروه عمد تجدید پذیر و تجدید ناپذیر تقسیم می شوند. منابع تجدید پذیر منابعی هستند که در پروژه قابلیت تجدیدمجدد دارند مانند نیروی انسانی وماشین آلات. منابع تجدید ناپذیر شامل برخی منابع هستند که میزان مشخصی دارند و در پروژه مصرف شده به اتمام میرسند. با توجه به تقسیم بندی های فوق و توجه به خواص منابع ، منابع را میتوان به زیر گروههای دیگری همچون منابع با قابلیت توقف ، منابع پیوسته و گسسته ، منابع اهدایی و .... تقسیم بندی نمود.

18. 7.مراحل برنامه ریزی به زبان ساده 1.7 مراحل برنامه ریزی زمانی • 1. مشخص نمودن فاز های اصلی پروژه . • 2.مشخص نمودن حدود زمانی کلی فازهای پروژه. • 3.تفکیک هریک از فازهای پروژه به زیر مجموعه های موجود یا همان فعالیتهای هر زیر مجموعه ( Leveling برنامه یا تعیین WBS برنامه ). • 4.مشخص نمودن روابط پیشنیازی موجود. • 5.مشخص نمودن زمان هر یک از فعالیتها ( با توجه به حدود مشخصشده در مرحله دوم ). • 6.تصحیح زمانی برنامه با توجه به محدودیت زمان پروژه.(Crashing – Fast Tracking)

19. 2.7 شرح تفصیلی مراحل برنامه ریزی زمانی • 1. مشخص نمودن فاز های اصلی پروژه . در این قسمت پروژه به اقلام قابل تحویل (Deliverable) شکسته میشود . ساختمانهای یک پروژه ، محصولات و خدمات ، فازهای کاری قابل تحویل از این قبیلند. نکته : جهت تعیین فازهای پروژه می توان از PCWBS که در ادامه به آن اشاره می شود استفاده نمود. • 2.مشخص نمودن حدود زمانی کلی فازهای پروژه. برآورد زمانی حدود فازهای پروژه و تاریخ های کلیدی از قبل تعیین شده در این قسمت انجام می شود. • 3.تفکیک هریک از فازهای پروژه به زیر مجموعه های موجود یا همان فعالیتهای هر زیر مجموعه. جهت ساختار دهی پروژه می توانید از تکنیک ساختار شکست پروژه و یا همان WorkBreakdownStructure(WBS) استفاده نمود.توجه شود ساختار شکست پروژه می تواند بر مبنای واحد های فیزیکی (برقی ، مکانیکی ) ، سلسله مراتب زمانی ( ماه اول ، ماه دوم ) ،تقسیمات جغرافیایی (of shore , on shore) و یا ساختار سازمانی (مهندسی ، تدارکات و ...) می تواند صورت پذیرد. یک شیوه متداول برای تعیین فعالیتهای پروژه به صورت زیر است : الف )تهیه PCWBS( ProjectControlWorkBreakdownStructure): تجزیه سطح به سطح و سلسله مراتبی یک پروژه به خروجی ها و اقلام قابل تحویل.

20. در تهیه PCWBS توجه به اقلام (Things) بجای فعالیتها (Actions) مد نظر است. مثلا : ب) تهیه FWBS(FunctionalWorkBreakdownStructure) : در این بخش تمامی عملیات پروژه بمنظور گروهبندی و ساختار منطقی عملیات پروژه تقسیم بندی می شوند. در تهیه PCWBS توجه به فعالیتها (Actions)مد نظر است. مثال: ج) تهیه ماتریس RWBS(ResponsibilityWorkBreakdownnStructure) : در این ماتریس سطر ها بیانگر PCWBS و ستونها بیانگر FWBS هستند و در هر سلول کد مسئول انجام آن نوشته میشود.

21. د) تدوین فهرست فعالیتها (Activity List) : تعیین فعالیتهایی که جهت تامین خروجیهای پروژه باید انجام شود. فهرست فعالیتها در واقع از روی FWBS تهیه می گردد و موقعیت جایگیری (یا leveling) فعالیت از روی PCWBS می تواند مشخص شود . بنابراین ماتریس RWBS یک منبع مناسب جهت تعیین ساختار شکست پروژه و یا همان تعیین تفکیک هریک از فازهای پروژه به زیر مجموعه های موجود باشد. • 4.مشخص نمودن روابط پیشنیازی موجود: در ادامه می بایست ارتباطات بین فعالیتها را مشخص نمود. فعالیتها عموما بر طبق روش شبکه پیش نیازی به چهار طریق می توانند باهم ارتباط برقرار کنند. SS (Start to Start): SF (Start to Finish): FF (Finish toFinish) : FS ( Finish to Start) : فعالیت aمیتواند با فعالیت b همزمان شروع شود. مثلا شروع سینی کشی وکابل کشی شروع فعالیت aمی بایست پس از اتمام فعالیت b باشد. مثلا شروع استفاده از گریدر می بایست پس از اتمام قرارداد اجاره آن صورت پذیرد. فعالیت a می بایست با فعالیت b همزمان تمام شوند. مثلا اتمام استفاده از گریدر می بایست با اتمام قرارداد اجاره آن همزمان باشند پس از اتمام فعالیت a فعالیت b می تواند شروع شود. مثلا : تا فعالیت سفید کاری تمام نشود فعالیت آستر نقاشی نمی تواند شروع شود.

22. نکات مهم در حین برقرای ارتباطات : جهت ایجاد وقفه زمانی بین دو ارتباط از Lag استفاده می شود. توجه شود فعالیتها مادر (مجموعه ها) به هم لینک نمی گردند و تنها فعالیتها (زیر مجموعه ها) بیکدیگر لینک میگردند. تنها جایی که میتوانیم فعالیتهای مادر را به یکدیگر لینک کنیم مایلستون ”پایان“ است. از قیود زمانی تنها برای خرید های کارفرما می توان استفاده نمود. 5.مشخص نمودن زمان هر یک از فعالیتها ( با توجه به حدود مشخصشده در مرحله دوم ): جهت انجام این قسمت می توان از منابعی چون استعلام از افرادی که مجری فعالیت خواهند بود ،یافته های مشابه در پروژه های مشابه ،استفاده از شاخص های استاندارد موجود استفاده نمود. اهمیت تکنیک پرت در اینجا مشخص میگردد. 6.تصحیح زمانی برنامه با توجه به محدودیت زمان پروژه.(Crashing – Fast Tracking) • Crashing : انجام ضربتی فعالیتها با استفاده از افزایش منابع. • Fast Tracking : با استفاده از انجام موازی فعالیتها. • Free Float Editing : توجه به زمان شناوری آزاد فعالیتها.

23. 3.7 مراحل برنامه ریزی منابع ( هزینه ای ) • 7.مشخص نمودن منابع مورد نیاز از لحاظ نوع منبع ، هزینه منبع ، واحد ، میزان مورد نیاز(برآورد توسط واحد فنی ) (Resource Sheet). • 8.تخصیص هزینه به فعالیتهای مربوطه (Assign Resource). • 9.تسطیح منابع (Resource leveling). • 10.هموار سازی منابع (Resource Smoothing).

24. 4.7 شرح تفصیلی مراحل برنامه ریزی منابع 7.مشخص نمودن منابع مورد نیاز از لحاظ نوع منبع ، هزینه منبع ، واحد ، میزان مورد نیاز(برآورد توسط واحد فنی ) (Resource Sheet). در این مرحله ابتدا با توجه به متن قرارداد ، نقشه ها و در حین کار با توجه به دستور کارها ، بر اساس مقادیر موجود در فهارس بها نوع منبع (از لحاظMATERIAL/ WORK) ،شرح منبع ، واحد ، هزینه با اعمال ضرائب در صفحهResourceSheetوارد می شود. 8.تخصیص هزینه به فعالیتهای مربوطه (AssignResource). در ادامه و با توجه به برآورد های انجام شده در قسمت 7 (و در نمای گانت ) به هریک از فعالیتها منبع مورد نیازشان راتخصیص میدهیم ، نکته مهم در این بخش توجه به حالت FixDurationبودن فعالیتها می باشد. 9.تسطیح منابع (Resourceleveling). گاها مشاهده می شود که بعلت محدودیت برخی منابع و علی الخصوص منابع انسانی ، در یک بازه زمانی بیش از حد ظرفیت منبع خاص به فعالیت های موجود تخصیص داده می شود که این حالت با عنوان تخصیص مضاعف یاOverallocateشناخته می شود. برای مثال در نظر بگیرید مکه در اجرای پروژه تنها یک مهندس برق وجود دارد و طبق برنامه زمانبندی ارائه شده در یک روز خاص قرار است این منبع همزمان هم در طبقه دوم به نظارت کار سینی کشی بپردازد و هم در طبقه ششم ، پر واضح است که این نیرو بطور هزمان نمی توناد در هر دو مکان حضور یابد .

25. در این حالت ما با کمبود نیرو مواجهیم و جهت جبران کمبود و رفع تخصیص مضاعف می توان از سه روش زیر استفاده نمود : • افزایش نیروی مورد نظر به انداز نیاز ( این کار در نرم افزار MSP در نمای ResourceGraph کاملا مشخص است. • Free Float Editing که منظور تغییر موقعیت فعالیته ها با توجه به زمان شناوری مجازشان می باشد. • استفاده از تکنیک های فرعی مانند : شیفت دوم ، تغییر نوع منبع در ماشین آلات جهت کاهش ظرفیت مورد نیاز و.... (کلیه روش های این قسمت سبب کاهش میزان استفاده از منابع میشوند.) 10.هموار سازی منابع (Resource Smoothing). هموار سازی منابع در واقع مفهومی از تسطیح منابع می باشد و هدف از اجرای آن گسترده کردن منطقی استفاده از منبع در طول زمان پروژه است. بعنوان مثال استفاده از 20 مهندس مکانیک در یکماه از پروژه و استفاده از یک مهندس مکانیک جهت باقیمانده زمان پروژه امری منطقی بنظر نمی رسد و بیانگر فشردگی شدید برنامه در قسمتی از زمان خود است (اینجا یکماه مورد نظر ). در این قسمت پبشنهاد میگردد با توجه به میزان شناوری آزاد فعالیت ها و در صورت امکان انجام چنین عملی فعالیتها در طول پروژه گسترده شوند. ضرورت این امر را در پروژه های دولتی که نیازمند تخصیص بودجه عمرانی از طرف دولت است بخوبی میتوان مشاهده نمود. بهترین حالتی که در خصوص تخصیص منابع می توان در نظر گرفت استفاده از نمودار s یا همان s-curve میباشد. این نمودار میزان استفاده از منبع را بصورت تجمعی در طول پروژه نشان میدهد.

26. USAGE PERCENTAGE 100% Finish TIME نمودار s-curve نمودار فوق بیانگر میزان صحیح استفاده تجمعی از منبع در طول عمر پروژه است. نمودار فوق در بررسی نهایی برنامه زمانبندی نیز کاربرد دارد.

27. 8. کنترل پروژه • تا كنون با نحوه برنامه ريزي پروژه آشنا شديم . در ادامه و پس از تهيه يك برنامه زمانبندي مدون و نيز رفع ابهامات و مشكلات برنامه ، نوبت به اجرا وكنترل پروژه بر طبق برنامه زمانبندي مي رسد. • كنترل پروژه نيز به نوبه خود از دو قسمت مانيتورينگ وكنترلينگ تشكيل شده كه اين دو قسمت كاملا از هم منفك و مكمل يكديگر مي باشند.

28. 1.8 تفاوت مانیتورینگ وکنترلینگ • آنچه امروزه ما بنام كنترل پروژه مي ناميم در واقع همان مانيتورينگ پروژه مي باشد. مانيتورينگ بمعناي مشاهده تفاوت ميان آنچه برنامه ريزي شدهBase line plan ) & Plans(و آنچه در عمل (Actual)حاصل شده مي باشد. پر واضح است كه انواع گزارشات پروژه اي درحقيقت خروجي هاي بخش مانيتورينگ مي باشند ونه كنترل پروژه. • آنچه كنترل پروژه ناميده مي شود در واقع نتايج (Action Plan) حاصل از آناليز خروجي هاي بخش مانيتورينگ پروژه جهت رفع تاخيرات و ساير مشكلات بوجود آمده در حين اجرا مي باشد. ≈ PDCA Cyrcle in Procedures Improvement Cricyle life of Project

29. 2.8 انواع گزارشات 1. گزارشات روزانه ( Daily Reports ) 2. گزارشات هفتگي ( Weekly Reports ) 3. گزارشات ماهانه ( Monthly Reports ) 4. گزارشات سالانه ( Yearly Reports )

30. 1. گزارشات روزانه ( Daily Reports ): اين گروه شامل گزارشاتي مي شود كه توسط گروه اجرايي پروژه و جهت مشخص شدن عمليات روزانه بكار ميرود.اين گزارشات در واقع پيش نياز مهمي از تهيه گزارشات بعدي بشمار ميروند. نكته مهم: بهتر است فرمت گزارشات روزانه برمبناي فعاليتهاي برنامه زمانبندي تهيه شود. در اين گزارش ذكرعمليات روزانه بر طبق برنامه زمانبندي ؛ ميزان مصالح وارده ، ميزان مصالح مصرفي ، تعداد نيروي انساني مستقر در سايت و وضعيت جوي ضروري بنظر ميرسد. 2. گزارشات هفتگي ( Weekly Reports ): اين گروه شامل گزارشاتي مي شود كه توسط واحد كنترل پروژه وجهت مشخص شدن روند عمليات در هفته سپري شده مي باشد. اين نوع گزارشات جهت مشخص شدن تاخيرات موردي ونيز كشف بموقع تاخيرات ( كه ممكن است در ادامه سبب بروز پاره مساتئل اساسي گردد) بسيار مفيد است. اين گزارشات مستقيما به مدير پروژه جهت انجام كنترل بموقع پروژه انجام ميگردد. نكته مهم: بهتر است فرمت گزارشات هفتگي برمبناي فعاليتهاي برنامه زمانبندي تهيه شود. در اين گزارش بهتر است عمليات انجام شده در طي هفته با عمليات برنامه ريزي شده در برنامه زمانبندي مقايسه شود.

31. 1. گزارشات ماهانه (Monthly Reports ): گزارشات ماهانه مهمترين و جامع ترين نوع گزارشات در طي يك پروژه مي باشند.اين گزارشات توسط تيم كنترل پروژه و جهت مشخص شدن وضعيت پروژه از لحاظ نحوه عملكرد پروژه ،ميزان تاخيرات ، ميزان اعتبارات تخصيص داده شده و ميزان اعتبارات مورد نياز در ماه آتي مي باشند. در اين گزارش ذكرفعاليتهاي انجام شده در طي ماه ، ميزان تاخيرات ، ميزان پيشرفت / تاخير از لحاظ بودجه اي، ميزان پيشرفت رسته اي، ميزان مصالح وارده در طي ماه ، ميزان مصالح مصرفي ، تعداد نيروي انساني مستقر در سايت ، نمودارهايي آناليزعلل تاخيرات و... مد نظر است. اين گزارشات مبنايي جهت تهيه برنامه (plan) پروژه مي باشد. 2. گزارشات سالانه(Yearly Reports ): گزارشات سالانه گزارشاتي هستند كه در انتهاي هر سال (ميلادي يا شمسي ) جهت مشخص شدن وضعيت هر پروژه و نيز مشخص شدن وضعيت سازمان در كل ( از ديدگاه پيشرفت پروژه هاي موجود ) تهيه ميگردد. اين گزارشات بسيار كلي تر از گزارشات ماهانه بوده وبيشتر جهت مشخص نمودن موانع و كسري هاي موجود وتاخيرات كلي انجام مي شوند. در تهيه اين گزارشات بررسي وضعيت پروژه از ديدگاههاي ذكر شده در قسمت نمودار استخوان ماهي در صفحه 45 ميتواند بسيار مفيد واقع شود.

32. 3.8 شناخت برخی مفاهیم کنترل پروژه • يك گزارش جامع مي بايست پوشاننده كليه ديدگاه ها در مورد هر فعاليت ( و به تبع آن كل پروژه ) باشد. ذيلا به معرفي و بيان مفهوم انواع پيشرفت ها پرداخته مي شود. 1.پيشرفت زماني (Duration Progress) : بيان مي كند كه اولا كارها چقدر بموقع شروع شده اند و ثانيا از لحاظ زمان اجرا در چه مرحله اي هستند. 2.پيشرفت وزني (Weighted value Progress): بيان مي كند كه فعاليتها از لحاظ ارزش وزني ( هزينه اي ) در چه مرحله اي هستند . مثلا پيشرفت 50% يك فعاليت با ارزش 10000 دلار بسيار ارزشمندتر از پيشرفت 50% يك فعاليت ديگر با ارزش 1000 دلار مي باشد. 3.پيشرفت فيزيكي (Physical Progress): اين پيشرفت مويد حجم فيزيكي ( قابل رويت ) از يك فعاليت است.

33. بعنوان مثال در نظر بگيريد طبق برنامه قرار بود يك نماي سنگي ساختمان در ابتداي اگوست سال جاري بمدت چهار هفته و با هزينه 50000 $ انجام شود. PLAN) اينك در انتهاي هفته دوم قرار داريم ، بنابراين مي بايست 50% پيشرفت زماني و ميزان 25000% دلار هزينه انجام داده و منطقا دو بر از نماي ساختمان داراي روكش سنگ شده باشد. ACTUAL) حال در هنگام گزارش متوجه مي شويم كه بعلت عدم تكميل پيش نيازها فعاليت در انتهاي هفته اول آگوست شروع شده اند و ضمنا بر خلاف پيش بيني احتمالا 35 روز ديگر نيز بطول خواهند انجاميد.همچنين ب خلاف پيش بيني بدليل عدم تخصيص بودجه مكفي تاكنون تنها 3000$ جهت اين امر اختصاص داده شده است و مشاهدات بعمل آمده از سايت ويزيت نشان مي دهد كه تنها نيمي از يك بر نما داراي روكش سنگي شده است.

34. مفاهيم زماني : • Status Date ) بيانگر تاريخ توافق شده جهت گرفتن گزارش مي باشد. • Current Date) بيانگر تاريخ جاري و يا در واقع همان“ امروز ” است. • Due Date) بيانگر سر رسيد انجام يك فعاليت مي باشد. • مفاهيم هزينه اي : • Weighted value : • نشانگر ارزش وزني هر فعاليت مي باشد. • Wv = cost (i) / Σ cost (i)

35. 4.8 ارزش افزوده چيست • عملکرد فعلی بهترین مبنا جهت محاسبه عملکرد آینده در یک پروژه است و بنا براین ایجاد یک پایگاه داده جهت بررسی روند داده ها که دارای قابلیت پیش بینی دادهای زمانی و هزینه ای باشد از اهمیت خاصی برخوردار است.بهترین و علمی ترین روش شناخته شده جهت تجزیه و تحلیل روند داده ها تکنیک ارزش افزوده یا همان Earned value می باشد. • اما در ابتدا لازم است به تعریف ارزش افزوده بطور عمومی بپردازیم : ارزش افزوده در یک پروژه عبارتست ازاضافه کردن ارزش به کالا و خدمات است . دفتر سازمان ملل متحد ارزش افزوده را بصورت ستانده هر فعالیت منهای مصارف واسطه (خرید کالا و خدمات وابسته ای ) تعریف کرده است. ارزش افزوده در حقیقت، برای اندازه گیری خروجی کار، به کار می رود و معیاری مناسب برای مقایسه کشورها و ساختارهای اقتصادی است. اما در علم برنامه ریزی و کنترل پروژه ارزش افزوده عبارتست از : سایت رسمی projectsmart.co.uk ارزش افزوده را بصورت زیر تعریف کرده است : یک روش برای اندازه گیری عملکرد پروژه . این روش به مقایسه میزان کار برنامه ریزی و آنچه واقعا اتفاق افتاده است جهت مشخص کردن آینکه چقدر از میزان عملکرد زمان و هزینه برنامه ریزی شده محقق شده است ، میپردازد .

36. 1.4.8 شاخص های اندازگیری در ارزش افزوده ( Earned Value ) BCWS: BudgetCostforWorkSchedule ارزش کار برنامه ریزی شده توضیح : بودجه ای که مطابق آن برنامه زمانبندی در پروژه می بایست خرج شود. (plan value) BCWP :BudgetCostofWorkPerformed ارزش کار انجام داده شده (Earned Value) توضیح : بر اساس درصد پیشرفت فیزیکی ، چقدر باید هزینه انجام میدادیم. ACWP : ActualCostofWorkPerformed هزینه واقعی کار انجام شده توضیح : میزان واقعی هزینه انجام شده ( مثلا برای پیشرفت 20% پروژه 2000 دلار خرج کرده ایم. )

37. شاخص های اندازگیری در Earned Value : CPI : CostPerformedIndex شاخص عملکرد هزینه – میزان کارایی استفاده از منابع CPI = (BCWP) / (ACWP) شاخص کارایی هزینه – میزان استفاده مناسب از منابع SPI : SchedulePerformanceIndex شاخص عملکرد زمان – میزان کارایی استفاده از زمان SPI = (BCWP) / (BCWS) شاخص کارایی زمان – میزان استفاده مناسب از زمان SV % = ScheduleVariance درصد انحراف پیشرفت واقعی از پیشرفت برنامه ای SV % = (BCWP – BCWS) / (BCWS) توضیح : بیانگر میزان انحراف آنچه در عمل اتفاق افتاده به آنچه واقعا می بایست انجام میشده ، علامت منفی بیانگر وجود انحراف منفی است.

38. شاخص های اندازگیری در Earned Value : CV : CostVariance میزان انحراف بودجه تعیین شده برای کار انجام شده با هزینه واقعی تا این مقطع CV = BCWP - ACWP تفاوت ارزش کسب شده از هزینه انجام شده BAC : BudgetAtCompletion بودجه تعیین شده اولیه برای جهت اتمام پروژه هزینه برآورده شده اولیه ( با احتساب کلیه ضرائب ) EAC : EstimateAtCompletion تخمین بودجه نهایی پروژه EAC : BAC / CPI توضیح : با در نظر گرفتن روند فعلی ، بیانگر مقدار بودجه ای است که جهت اتمام پروژه باید صرف شود

39. شاخص های اندازگیری در Earned Value : VAC : VarianceAtCompletion میزان انحراف قیمت پیش بینی شده جهت اتمام کار با بودجه در نظر گرفته شده VAC = BAC - EAC توضیح : بیانگر ضرر پروژه است در صورت منفی شدن ( نشان میدهد که تخمین اولیه اشتباه بیوده است). EAC(t) : EstimateAtCompletion(per each subperiod time) تخمین مدت زمان اتمام پروژه EAC(t) : Project Duration / SPI TCPI : ToCompletePerformanceIndex شاخص کارایی جهت استفاده از منابع باقیمانده که برای رسیدن به بودجه اولیه تعیین شده است. TCPI = (BAC – EV ) / (BAC – AC) توضیح : با در نظر گرفتن روند فعلی ، بیانگر مقدار بودجه ای است که جهت اتمام پروژه باید صرف شود

40. آنالیز ارزشی BCWP ACWP BCWS BAC DATA VAC CV SV VARIANCES SPI CPI TCPI INDICES EAC FORMULAS 2.4.8 جدول بررسی نحوه محاسبات و همچنین نوع شاخص های استفاده شده در آنالیز ارزش

41. 3.4.8 جدول نهایی اندازگیری عملکرد

42. 5.8 مراحل گزارش گیری به زبان ساده • 1.ابتدا كليه تنظيمات را بر مبناي Status date تنظيم مي كنيم. • 2.مقاديرهاي پيشرفت برنامه اي زماني ، هزينه اي و فيزيكي را محاسبه مينماييم. ( اين مقادير توسط فرمولها بدست مي آيند.) • 3.مقادير بدست آمده را با مقادير پيشرفت واقعي بدست آمده از پروژه مقايسه مي شوند. • 4.ساير اطلاعات مورد نياز اعم از نيروي انساني و مواد مصرفي و... محاسبه مي گردند. • 5.ميزان تفاوت ميان آنچه برنامه ريزي شده و آنچه در عمل بدست آمده محاسبه ميگردد ( اتمام فاز مانيتورينگ ) • 6.كليه فعاليتهاي تاخير دار مشخص شده و مورد تجزيه و تحليل قرار ميگيرند. • 7.در صورت صلاحديد و جهت جلوگيري از تاخير كل پروژه ، برنامه هاي جبراني (Plan) تهيه وگرديده و مورد استفاده قرار ميگيرند.(اين برنامه با Baseline مقايسه ميگردد(.

43. 6.8 گزارشات توجیهی تاخیرات • در اينجا لازم است تا به بررسي نكته اي بسيار مهم كه گاها در هنگام تدريس برنامه ريزي وكنترل پروژه ناديده گرفته مي شود اشاره نمود وآن تهيه گزارش توجيهي تاخيرات مي باشد. گزارش توجيهي تاخيرات پرونده ايست از كليه حوادث مهم اتفاق افتاده در طول عمر پروژه ، حوادثي از قبيل وضعيت نقشه ها ، وضعيت پرداختها ، مشكلات اجرايي در حين پروژه و... كه سبب بروز رخداد هاي مهمي ( تاخير / تعجيل ) گرديده است مي شود. در هنگام تهيه اين گزارش توجه شود كليه مباحث مورد بررسي حتما بايد شامل مستندات رسمي سازماني باشند . نامه هاي كارفرما ، مشاور و پيمانكار ونيز اسناد حسابداري ، صورتجلسات و دستور كارها ، تاريخ هاي ارسال نقشه ها مي توانند مستندات رسمي مناسبي بحساب آيند. اين گزارش حتما مي بايست توسط تيمي متشكل از دفتر فني ، تيم اجرايي وتيم كنترل پروژه تهيه گردد.

44. برخي عناوين مورد نظر در گزارش توجيهي تاخيرات بشرح ذيل مي باشد: در هنگام تهيه گزارش توجيهي تاخيرات توجه به روند تاخيرات ونيز تاخيرات موازي امري منطقي بنظر مي رسد .

45. کارفرما پیمانکار در دسترش نبودن مواد و مصالح مورد نیاز بدلیل عدم سفارش بموقع. عدم تائید بموقع طرح های اصلاحی ارائه شده از سوی مشاور یا پیمانکار ( بسته به نیاز پروژه) عدم اجرای بموقع آیتم های بحرانی . استفاده از تامین کنندگان نامناسب عدم تحویل بموقع ناحیه های کاری عدم پرداخت بموقع پیش پرداخت دوباره کاریهای ناشی از عیوب کاری ناموجه پیمانکار تیم کاری نا مناسب عدم تامین بموقع اعتبارات پروژه تعلل در تصمیم گیری در مواقع بحرانی در دسترس نبودن بهنگام تجهیزات کاری علل تاخیر پروژه تعلل در تائید منابع کاری که باید به تائید مشاور برسند. عوامل طبیعی مانند سیل ،زلزله ، دمای هوا... عدم توانایی در تحویل بموقع نقشه های مورد نیاز سیاست های ناکارامد دولت دوباره کاریهای ناشی از عیوب کاری متوجه مشاور ارائه نقشه های اشتباه یا ناقص عدم تخصیص مناسب بودجه پروژه های دولتی درگیریهای بین کارفرما ، مشاور و پیمانکار مشاور سایر علل نمودار استخوان ماهی مربوط به عوامل تاثیر گذار در تاخیر هر پروژه :

46. 9. نه بند مدیریت پروژه • 1. مدیریت یکپارچگی پروژه • 2.مدیریت محدوده پروژه • 3.مدیریت زمان پروژه • 4.مدیریت هزینه پروژه • 5.مدیریت کیفیت پروژه • 6.مدیریت منابع انسانی • 7.مدیریت ارتباطات پروژه • 8.مدیریت ریسک پروژه • 9.مدیریت کالا و مواد پروژه

47. پایان