Přednáška 3.11

2. Metody analýzy portfólia • Portfólio = reálný stav koncepce podnikání při naplňování strategie podniku • Strategická podnikatelská jednotka (SPJ, SBU = Strategie Business Unit) = • decentralizovaná jednotka v rámci podniku samostatně řízená • SPJ jsou charakterizovány: • vlastními strategiemi se stanovenými cíli • samostatnými plány • manažery odpovědnými za ziskové cíle a jejich dosažení • marketingovým pokrytím (uspokojujením) určitých tržních segmentů • pohybem v konkurenčním soutěžním prostředí (tzv. vnější prostředí) Přednáška 3.11 Marketingové řízení podniku doc. Ing. Milan Kašík, CSc.

3. Využití analýz prostředí pro situační analýzu • Postup (fáze) výzkumu marketingového prostředí formulovat následovně: • včas a jako první objevit budoucí potřebu, směr vývoje, reakci zákazníků, omezení vývoje, příležitosti a hrozby trhu, atd. • analyzovat identifikovanou nebo predikovanou událost • vyvodit konkrétní opatření a závěry z této událost • vše promítnout do života podniku Využití analýz prostředí pro situační analýzu Přednáška 3.12

4. Analytické faktory využívané při jednotlivých analýzách trojího podnikového prostředí Přednáška 3.13

5. Využití analýz prostředí pro situační analýzu • Analýza prostředí může podniku sloužit také jako: • akcelerátor nového druhu podnikání, a to v případě, že výzkumem PPO zákazníků, či výzkumem trendů obecně se objeví skutečnosti a potencionální produkty, které dosud na trhu neexistují, či neexistují v očekávané podobě. • podnět k inovaci stávajících produktů v případě, že výzkumem zjištěné PPO nenaplňují zcela současné produkty na trhu. • podnět k vývoji zcela nových produktů, podobně jako v předchozím případě, jen s tím rozdílem, že jde o zcela nový produkt. • objevení nových postupů k zákazníkovi, zejména v oblasti služeb, komunikace a spod., ale i nový způsob reakcí na PPO zákazníků. • podnět k vytvoření nové potřeby, přičemž je tato aktivita založena mnohdy „jen“ na chytrém marketingu v duchu sloganu: „Lidé si často nekupují to, co potřebují, ale vždy si najdou peníze na to, co chtějí“. Využití analýz prostředí pro situační analýzu Přednáška 3.14

6. Portfólio matice BCG (Boston Consulting Group) Hvězdy Otazníky (nestabilita)Mohou být zrátové i ziskové 20 % Tempo růstu trhu v určitém období 10 % Peněžní krávy Hladoví psi 10 % 1 % 0,1 % Relativní tržní podíl (Tržby podniku k tržbám největšího konkurenta) Přednáška 3.15 Marketingové řízení podniku doc. Ing. Milan Kašík, CSc.

7. Popis jednotlivých kvadrantů matice BCG: OTAZNÍKY • nízký relativní podíl na rychle rostoucím trhu • znaky nestability • Podniky mohou být v budoucnu ztrátové, ale i vysoce ziskové ŘEŠENÍ: Vybrat vhodnou jednotku a vsadit na ni HVĚZDY • produkty s vysokým tempem růstu a velkým podílem na trhu • s možností dosáhnout stabilního tržního postavení (pozice, podíl na trhu ŘEŠENÍ: „Reinvestice“ umožňují dosáhnout relativně vysokého podílu na trhu, současně realizovat vstup na nové trhy a stabilizovat dosavadní postavení Přednáška 3.16 Marketingové řízení podniku doc. Ing. Milan Kašík, CSc.

8. DOJNÉ (PENĚŽNÍ) KRÁVY • marketingově se angažují na mírně rostoucích či stagnujících trzích • udržují si prozatím dobrou tržní pozici ŘEŠENÍ: Jsou hlavním činitelem pro zajištění přijatelné míry likvidity a objemu zisků PSI (NĚKDY TÉŽ BÍDNÍ PSI) • subjekty uskutečňující své marketingové operace na trzích s nízkým • tempem růstu • vykazují nízký relativnítržní podíl ŘEŠENÍ:Ačkoli vykazují účetní zisk, veškeré prostředky musí být zpětně reinvestovány do udržení relativního tržního podílu Přednáška 3.17 Marketingové řízení podniku doc. Ing. Milan Kašík, CSc.

9. Vztah životního cyklu produktu a Bostonské matice Hvězdy Otazníky Růst 20 % Zavedení Zralost Tempo růstu trhu 10 % Úpadek Peněžní krávy Hladoví psi 10 % 1 % 0,1 % Relativní tržní podíl Přednáška 3.18 Marketingové řízení podniku doc. Ing. Milan Kašík, CSc.

10. Popis jednotlivých kvadrantů matice ZAVEDENÍ - OTAZNÍK • život produktu začíná jeho zavedením • v této fázi jsou tržby malé, ale tempo jejich růstu je vysoké • podnik se na trhu snaží prosadit, trh láká konkurenci • vedení se musí rozhodnout, zda je produkt perspektivní a zda ho • podpoří RŮST - HVĚZDA • v této fázi je tempo růstu příjmů největší • příjmy rostou díky růstu trhu a růstu relativního tržního podílu Přednáška 3.19 Marketingové řízení podniku doc. Ing. Milan Kašík, CSc.

11. ZRALOST – PENĚŽNÍ KRÁVA • v této fázi produkt dosahuje největších absolutních příjmů • tempo růstu trhu klesá POKLES (ÚPADEK) – HLADOVÝ PES • ve fázi poklesu klesají absolutní příjmy zejména ztrátou tržního • podílu • k poklesu zpravidla dochází plánovaně • vedení podniku vidí daný produkt jako neperspektivní a nehodlá jej • dále finančně ani marketingově podporovat Přednáška 3.20 Marketingové řízení podniku doc. Ing. Milan Kašík, CSc.

12. Portfólio matice GE (General Electric Business Screen) Faktory: Tržní atraktivita x konkurenční přednost Metoda charakterizuje postavení SBU komplexněji než matice BCG. Přednosti: • Větší počet působících faktorů = lepší determinace strategie • podniku • Zařazení do polí matice je dáno ohodnocením faktorů (např. • známkami 1 - 5) • Propočet vážených průměrů Přednáška 3.21 Marketingové řízení podniku doc. Ing. Milan Kašík, CSc.

13. Portfolio matice GE • Atraktivita oboru: (zahrnuje tyto dílčí faktory) • tržní růst a velikost trhu, • kvalita trhu, • ziskovost oboru, • stabilita prodeje, • stabilita cenová, • náročnost a dostupnost vstupů (surovinových, energetických), • situaci v okolí podniku (makrookolí – PEST, mikrookolí) • Konkurenční postavení: • relativní pozice na trhu, • relativní výrobní potenciál, • relativní výzkumný a vývojový potenciál, • pozice v distribuci, efektivnost marketingové komunikace, • postavením SBU v kvalitě, značce, technologii, marketingu, • obchodní činnosti. Přednáška 3.22 Marketingové řízení podniku doc. Ing. Milan Kašík, CSc.

14. Portfólio matice GE (General Electric Business Screen) 1 2 3 vysoká 4 5 6 Tržní atraktivnost střední 7 8 9 nízká silné střední slabé Konkurenční přednost Přednáška 3.23 Marketingové řízení podniku doc. Ing. Milan Kašík, CSc.

15. Metody analýzy portfólia Strategie investování podle pozice v jednotlivých polích • Investovat do rozvoje. • Chránit (udržovat) pozice. • Vybírat investice do rozvoje. • Omezit rozvoj. • Sklízet. • Provést restrukturalizaci – upřednostnit tvorbu zdrojů. • Investovat uváženě. • Volit výběrové investice upřednostňující tvorbu zdrojů. • Chránit a přehodnocovat. Přednáška 3.24 Marketingové řízení podniku doc. Ing. Milan Kašík, CSc.

16. Portfoliová matice zkonstruovaná Ch. W. Hoferem Ch. W. Hofer – Portfoliová matice životního cyklu odvětví vznik růst Etapy životního cyklu odvětví zralost nasycení ústup Cíl: identifikovat postavení SBÚ v závislosti na životním cyklu odvětví silné průměrné slabé Konkurenční postavení Přednáška 3.25 Marketingové řízení podniku doc. Ing. Milan Kašík, CSc.

17. Portfoliová matice zkonstruovaná A. D. Littlem A. D. Little – Portfoliová matice životního cyklu odvětví dominantní silné Konkurenční postavení přijatelné udržitelné slabé embryonální růstové zralé Etapy životního cyklu odvětví Přednáška 3.26 Marketingové řízení podniku doc. Ing. Milan Kašík, CSc.

18. Analýza sortimentní struktury (model Petra Druckera) Do první skupiny patří produkty umožňující podniku snadné rozhodování: • Dnešní živitelé • Zítřejší živitelé • Výnosné speciality • Vývojové výrobky • Nezdary Do druhé skupiny řadí Drucker produktyproblematické: • Včerejší živitelé • Produkty vyžadující modifikaci • Přespecializované produkty • Neoprávněné speciality • EGO investice • Popelky Přednáška 3.27 Marketingové řízení podniku doc. Ing. Milan Kašík, CSc.

19. Analýza GAP Cílem této analýzy je identiikace rozdílů mezi marketingovými deklarovanými a dosaženými cíli v případech, kdy současné aktivity pro dosažení vytýčených cílů nestačí. E – cíle D – nové produkty/trhy C B A - předpokládaná tržby t0 t1 t2 t3 čas Přednáška 3.28 Marketingové řízení podniku doc. Ing. Milan Kašík, CSc.