Tværoffentlige programmer - Gode råd ved etablering Januar 2014

1. Tværoffentlige programmer - Gode råd ved etablering Januar 2014

2. Indhold S. 3 S. 8 S. 35 • Introduktion Kort om baggrund og formål med vejledning samt hvad tværoffentlige programmer er. 2. Gode råd ved etablering af rammer for tværoffentlige programmer Introduktion til de centrale rammer, der bør fokuseres på ved etablering af tværoffentlige programmer samt oversigt over gode råd. For hvert råd er der konkret input til etablering af disse rammer; hvad bør man overveje og hvad fungerer erfaringsmæssigt godt. 3. Væsentlige kriterier for at få succes med tværoffentlige programmer Nøgleordene er tid og ledelse.

3. Velkommen og introduktion • Om programprojektet • Formål med dagens workshop • Skabelse af fælles udgangspunkt • Grundlæggende definitioner • Kort om MSP • Opsamling på interviewrunde • Drøftelse af behov for procesunderstøttelse • Drøftelse af behov for ledelsesprodukter • Kort prioriteringsøvelse • Næste workshop • Introduktion • Tværoffentlige programmer s. 4 • Baggrund for dokument s. 5 • Formål med dokument s. 6 • Sammenhæng med vejledning • om governancei programmer s. 7

4. Tværoffentlige programmer Tværoffentlige programmer er programmer, der gennemføres på tværs af myndighedsområder – enten tværministerielt eller på tværs af stat, regioner og kommuner. • I et tværministerielt program bidrager flere myndighedsområder til business casen (finansiering og eller opnåelse af gevinster), ligesom der sædvanligvis vil deltage ressourcer fra flere myndighedsområder i forhold til ledelse og styring af programmet og gennemførelse af projekterne i programmet. • Det samme gør sig gældende i programmer, der går på tværs af stat, regioner og kommuner. Her bidrager såvel stat som regioner og/eller kommuner til business casen. Programmet er tværoffentligt uanset, om nogle parter fx primært skal høste gevinster i forbindelse med implementering og ikke aktivt bidrager i programmet i øvrigt. Tværoffentlige programmer baserer sig på en økonomi (finansiering), der går på tværs af parterne i programmet og vil typisk forudsætte, at gevinster høstes hos flere parter. Samtidig afhænger programmets succes af, at hver part leverer det aftalte (herunder finansiering), så alle parter kan høste de forventede gevinster.

5. Baggrund for dokumentet Flere og flere offentlige programmer er tværoffentlige og gennemføres på tværs af både statslige myndigheder og på tværs af stat, regioner og kommuner. • Etablering af tværoffentlige programmer udfordrer den sædvanlige ledelse af ressortområder. • Således eksisterer der for tværoffentlige programmer ikke i udgangspunktet rammer på tværs af parterne for, hvem der kan, skal og må bestemme hvad i forhold til programmet. • Ministeransvaret vanskeliggør at ”dele” ansvar mellem parterne. Minister-ansvaret er uændret, uanset hvordan programmet ledes. • Samtidig er der behov for at afgive beslutningskompetence til programmets ledelse, for at et tværoffentligt program kan ledes effektivt. • Tværoffentlige programmer står derfor overfor en stor opgave med at designe programmets governance. • Det kræver tid og aktiv involvering af topledelser, der på den ene side forstår eget ansvar i programmet, og på den anden side forstår nødvendigheden og værdien af at skabe et fælles program under én ledelse med et klart mandat til at lede programmet på tværs af parterne.

6. Formål med dokumentet Formålet med dokumentet er at give myndighederne gode råd i forhold til etablering af centrale rammer for ledelse og styring af tværoffentlige programmer: Mere fokus på at få etableret de rigtige rammer for tværoffentlige programmer kan skabe mere effektiv ledelse og styring af tværoffentlige programmer. Derigennem sikrer man en bedre mulighed for at høste programmets samlede gevinster på tværs af programmets parter - også når et program forudsætter implementering både i stat, regioner og kommuner.

7. Sammenhæng med vejledning om programgovernance Figur 1. Model for governance i statslige programmer Vejledningen om programgovernance fastlægger en obligatorisk model for governance i alle statslige programmer. Den er således også gældende for tværministerielle programmer og statslige programmer, der går på tværs af stat, regioner og kommuner. I vejledningen fremgår en række overvejelser, som myndighederne bør gøre sig ved sammensætning af deltager-kredsen i programgovernancefora, jf. figur 1. For overvejelser ift. governancefora henvises til vejledning om programgovernance.

8. Velkommen og introduktion • Om programprojektet • Formål med dagens workshop • Skabelse af fælles udgangspunkt • Grundlæggende definitioner • Kort om MSP • Opsamling på interviewrunde • Drøftelse af behov for procesunderstøttelse • Drøftelse af behov for ledelsesprodukter • Kort prioriteringsøvelse • Næste workshop • 2. Gode råd ved etablering af • rammer for tværoffentlige • programmer • Centrale rammer s. 9 • - Overblik over gode råd s. 12 • - Konkret input for hvert råd s. 15

9. Etabler rammer for tværoffentlige programmer, for at imødegå ledelses- og styringsudfordringer I tværoffentlige programmer er der ofte tale om betydelige forandringer, der skal skabes i et samarbejde mellem alle de deltagende parter. Det betyder mange ledelsesbeslutninger, der skal træffes i samspil mellem parterne i et komplekst interessentbillede. En sammenhængende ledelse af et program kræver et samlet overblik. Det kan være særligt vanskeligt at få i tværoffentlige programmer, fordi der tit er mange projekter, og fordi projekterne for en dels vedkommende naturligt gennemføres hos hver part. Samtidig skal forandringerne ofte leveres gennem komplekse løsninger, der skal skabes i et samarbejde mellem mange interessenter med forskellige behov, muligheder og forudsætninger.

10. Fordele ved at etablere de rigtige rammer • De rigtige rammer for tværoffentlige programmer sikrer: • Mere effektive beslutningsprocesser, fordi beslutninger kan træffes hurtigere og på et mere klart grundlag, baseret på tilstrækkelige information om programmet. • Tværgående optimering af det fælles program, fordi programmet ledes på tværs og ikke i forhold til hver myndighed. • Synergier på tværs og mere sammenhæng i løsninger, fordi ressourcer i projekter samarbejder og anvendes optimalt på tværs.

11. Centrale rammer, der skal etableres for at lede og styre tværoffentlige programmer Entydig og fælles ledelse af alle projekter i programmet på tværs af myndigheder. A Governance • Klare rammer for finansiering af programmet, allokering af midler til programmet og rammer for programmets disponering over midler. B Økonomi • Principper for allokering af ressourcer til programmet og for den løbende ledelse og styring af programmets ressourcer. C Ressourcer • Samlet model for løbende opfølgning og kontrol på tværs af programmets projekter. Hvem følger op på hvad, og hvordan skabes løbende et tværgående overblik. D Opfølgning og kontrol • Fælles strategier og metoder for det samlede program på tværs af projekterne. Både i forhold til løsninger, tilgang til leverancer og gennemførelse af projekter. E Strategi og metoder

12. 1 Overblik over gode råd ift. etablering af centrale rammer Governance Governance-principper En program-bestyrelse med noget på spil Én fælles og stærk program-styregruppe Fælles program-leder(e) A Side 15 Side 17 Side 18 Side 20 Økonomi Model for finansiering Midler allokeres til program Økonomisk råderum i programmet Klart ansvar for gevinst-realisering B Side 21 Side 22 Side 23 Side 24 Ressourcer Principper for ressource-ledelse Ét samlet program-team Ressourcer allokeres til programmet Programmet styrer alle ressourcer C Side 26 Side 27 Side 28 Side 28

13. 2 Overblik over gode råd ift. etablering af centrale rammer Opfølgning og kontrol Tværgående opfølgning på projekter Alle projekter rapporterer ét sted Programmet rapporterer til ledelserne D Side 29 Side 30 Side 31 Strategier og metoder Fælles strategier for fælles løsninger Samlet styring af afhængig-heder Fælles tilgang til at gennemføreprojekter E Side 32 Side 33 Side 34

14. Introduktion til detaljeret beskrivelse af de gode råd ift. etablering af centrale rammer • Etablering af rammer for ledelse og styring af tværoffentlige programmer handler især om at afgive ledelses- og beslutningsmandat til programmet på tværs af parterne. • Samtidig er det en forudsætning, at parterne har tillid til hinanden. • Det starter på topledelsesniveau og kræver en løbende involvering af topledelsen fra de respektive parter samt, at programmets ledelse har fokus på løbende at vise (og sikre), at programmet varetager interesser på tværs og er opmærksom på, hvor den enkelte parts grænser er. • I det følgende beskrives de gode råd ift. etablering af rammer for tværoffentlige programmer. • Det er en særlig udfordring i tværoffentlige programmer, fordi den enkelte myndighed og organisations ansvar i medfør af ministeransvarlig-hedsloven består uændret, selvom man på papiret afgiver et beslutningsmandat til programmet. • Det betyder, at programmets ledelse har en væsentlig opgave i at demonstrere overfor de respektive parters organisationer, at programmet kun kan fungere effektivt, hvis parterne er indstillet på at lade andre parter ”bestemme” over sig i program-sammenhæng.

15. A 1A Gode råd ift. etablering af governance Governance-principper • Governanceprincipper bør afspejle, at: • Governanceskal være ligeværdig - dvs. parterne skal opleve, at de har mulighed for at få indflydelse i programmet, uanset hvem der har de øverste ledelsesroller i programmet. • Ledelsesroller fordeles i forhold til partens aktie i programmet (hvad har de på spil økonomisk, hvor mange ressourcer stiller de med og, hvor afhængige er de af programmets leverancer). • Én part kan fx have rollen som formand for programstyregruppen, en anden part rollen som næstformand – og måske en tredje den daglige programledelse. Samtidig skal projektledelsen af projekterne fordeles. • Parterne skal afgiveet reelt beslutningsmandat til programmet uanset partens ressortansvar i medfør af ministeransvarlighedsloven mv., for de resultater programmet skal levere.Det betyder, at parterne må acceptere, at programmets løbende ledelse (programstyregruppen og programlederen) kommer til at træffe en lang række beslutninger med konsekvens på tværs af parterne. Ellers kan programstyregruppen og programlederen ikke sikre programmets fremdrift.

16. A 1B Gode råd ift. etablering af governance Governance-principper • Beslutningsfora i programmet (jf. vejledning om governance i programmer) skal ledes af ressourcer på højt organisatorisk ledelsesniveau – fordi de skal kunne lede på tværs af myndigheder/organisationer i et komplekst interessentbillede. • Beslutninger ikke altid kan træffes i konsensus. Til gengæld skal der være tid til at realitetsbehandle beslutninger, og for nogle beslutninger skal der være mulighed for at gå tilbage i linjeorganisationen og drøfte disse.

17. A 2 Gode råd ift. etablering af governance En program-bestyrelse med noget på spil • Programbestyrelsen skal eje den fælles vision og sikre opbakning til programmet: • Programbestyrelsen bør omfatte de topledere, der bakker op om den fælles vision for programmet og således kan sikre en ledelse af programmet frem mod en fælles tværoffentlig vision. Der skal bruges tid på at sikre fælles opbakning til det samlede program i programmets bestyrelse. • Programbestyrelsen skal afsætte tid til den overordnede strategiske ledelse af programmet. I tværoffentlige programmer vil der forventeligt blive eskaleret flere beslutninger til programbestyrelsen end sædvanligvis – fordi programmets styregruppe erfaringsmæssigt oftere får behov for at træffe beslutninger (til fordel for programmets samlede fremdrift og vision), som ikke er lige gunstige for alle parter i programmet. • Beslutninger vil sædvanligvis skulle træffes i konsensus. For at sikre en effektiv programbestyrelse, bør man overveje atudpege en formand, der kan lede møderne. Denne rolle kan eventuelt gå på tur mellem de væsentligste interessenter i programmet. • Programbestyrelsen bør omfatte de topledere, der har noget på spil, hvis programmer ikke realiseres som forventet – programmet skal betyde noget for dem og for deres myndighedsområde/organisationer. Ellers får programmet ikke topledernes fokus og ledelsestid. Det kan betyde, at programmet ikke får den nødvendige fokus i deres myndigheder/organisationer.

18. A 3A Gode råd ift. etablering af governance Én fælles og stærk program-styregruppe • Programstyregruppen skal kunne lede det samlede program effektivt på tværs: • Brug tid på at sammensætte gruppen. Det kræver benarbejde i forhold til programmets parter og en styregruppeformand, der kender interessentbilledet, forstår interessenternes muligheder/begrænsninger og, hvad der skal til for at få de rigtige beslutningstagere ombord i programmet. • Programstyregruppen skal sammensættes af de ledere, der kan se værdien på tværs af programmet og kan tænke på tværs af myndigheder/organisationer. Sammensætningen skal sikre fælles ledelsesbeslutninger i programmets interesse. • Valider valget af programstyregruppens medlemmer i parternes linjeorganisationer, så de reelt har opbakning i deres respektive organisationer. • Brug tid på at skabe tillid til, at én har rollen som formand og dermed den øverste løbende ledelse af programmet (beslutningsmandat på tværs). Det kræver, at formanden demonstrerer ledelseskompetencer overfor deltagende parter, herunder at vedkommende kan varetage interesser på tværs. • Brug tid på at få gruppen til at fungere: Få styregruppens medlemmer til at forstå deres rolle, arbejde sammen, forstå programmets samlede vision og muligheder/udfordringer hos hver part. Arbejd gerne med formøder til styregruppens møder mellem fx programleder og de centrale beslutningsparter.

19. A 3B Gode råd ift. etablering af governance Én fælles og stærk program-styregruppe • Alle parter kan ikke nødvendigvis være repræsenteret i styregruppen – så bliver den for stor til at være effektiv. Overvej i stedet at have en række referencegrupper, der høres i forskellige sammenhænge. Her kan man også overveje ledelsesgrupper, der ”forbehandler” beslutninger og indstiller til programmets styregruppe. • Sæt tid af til programstyregruppens møder, så der er tid til at realitetsbehandle beslutninger. Det bidrager fx til, at flere beslutninger kan træffes på møderne i stedet for at skulle fordøjes og behandles mellem mødernes. • Fokuser på beslutningsprocesser, der sikrer, at programstyregruppen kan træffe reelle beslutninger. Det handler fx om, at der lægges alternative beslutningsoplæg frem, så styregruppen har et beslutningsrum. • Vis på møderne, at der bliver lyttet til alle i styregruppen (uanset partens rolle i programmet) og, at der justeres, når det giver mening. • Afsæt ressourcer til at understøtte styregruppens arbejde; styregruppen skal have beslutningsoplæg, der er udarbejdet og kvalitetssikret på tværs af programmets parter. Det forudsætter ressourcer både på tværs af programmet ift. planlægning, opfølgning og kontrol samt ressourcer dedikeret til beslutningsfora (forberede møder) og gerne et team sammensat på tværs af parterne.

20. A 4 Gode råd ift. etablering af governance Fælles program-leder(e) • Vælg én daglig leder af programmet for at sikre entydig, effektiv og sammenhængende daglig ledelse af programmet: • Vælg en programleder, der forstår det samlede program, og som kan forstå at lede på tværs af programmet og balancere parternes interesser. Det kræver ledelseserfaring, høj ledelsesmæssig placering i den organisation, vedkommende kommer fra og forståelse for ledelse af komplekse programmer i et omfattende interessentlandskab. • Hvis flere parter i programmet har en betydelig aktie i programmet, kan man overveje at udpege én programchef og flere programledere, så flere parter er repræsenteret i den daglige ledelse af programmet. Hver programleder vil så lede en del af programmet, men med reference til den programchef, der er udpeget for det samlede program. • Programlederen bør mødes med de tungeste styregruppedeltagere (formanden og fx næstformand) løbende mellem styregruppemøderne for at sikre, at beslutninger i programmet træffes med opbakning fra styregruppen og for at gøde jorden ift. styregruppemøderne. • Brug tid på at skabe tillid til den valgte programleder hos parterne. Både programbestyrelse og programstyregruppe kan bistå med at skabe tillid til programlederen i deres respektive organisation/myndigheder. Overvej fx fælles møder sammen med programlederen for at kommunikere til ledelseslaget.

21. B 1 Gode råd ift. at etablere rammer for økonomi Model for finansiering • Etabler en klar model for finansiering af programmet: • Parterne i programmet kan være bidragsydere både med økonomi til programmet ift. anskaffelser og andre programudgifter og ift. ressourcer til programmet i form af medarbejdere, lokaler, it-udstyr, træk på stabsfunktioner mv. • Derfor er det væsentligt, at der i forbindelse med etablering af programmet bruges tid på at fastlægge de overordnede fordelingsnøgler fx: • Hvem der afholder hvilke typer af udgifter i programmet og efter hvilken fordelingsnøgle? • Fordelingsnøgle for allokering af medarbejdere til programmet (hvem stiller med hvor mange ressourcer – og kompenseres de for dette af programmidlerne?) • Hvem der bidrager med hvad – kan fx være nogle parter, der lægger lokaler til det samlede program? Hvordan indgår disse bidrag ift. finansieringsmodel? • Hvornår parterne betaler for hvad; kan fx være én part der afholder nogle udgifter mod forventet refusion? • Samtidig bør det aftales, hvordan der søges om midler til programmet: • Fælles eller per myndighed? • Midler per år og eller per bølge i programmet mv.

22. B 2 Gode råd ift. at etablere rammer for økonomi Midler allokeres til program • De enkelte myndigheder bør afsætte midler til programmet; som programmet herefter råder over. • At midler allokeres til programmet behøver ikke betyde, at midlerne kontoteknisk ”flytter” fra de deltagende parter til programmet – dette vil ofte ikke være muligt, hvis midlerne er allokeret til myndighederne. De respektive parter kan i stedet reservere en del af deres budget til programmet og lade programmet disponere over de reserverede midler indenfor aftalte rammer. • Hvis midlerne kun er allokeret til de enkelte myndigheder og evt. til de respektive linjeorganisationer, er der risiko for, at midlerne ikke anvendes effektivt, fordi det havde været bedre at anvende midler på en anden måde i forhold til det samlede program midlerne eller blot, at midlerne ”suges” op af den daglige drift. • Når midler allokeres til programmet, kan man bedre sikre, at midlerne samlet set anvendes optimalt – dvs. til de projekter/aktiviteter/udgifter, som samlet set bidrager til, at programmet kan levere det aftalte. • Ved at allokere midler til programmet bliver det samtidigt nemmere og mere effektivt at følge programmets samlede udgifter og dermed business casen.

23. B 3 Gode råd ift. at etablere rammer for økonomi Økonomisk råderum i programmet • Giv programmets ledelse et økonomisk råderum: • Programmet skal have mulighed for at omdisponere anvendelse af midler inden for programmets samlede økonomiske rammer – så længe programmet fortsat kan levere den aftalte business case. • Programstyregruppen skal fx kunne omallokeremidler mellem programmets projekter for at sikre programmets samlede fremdrift og sikre indfrielse af programmets samlede vision. • Det kan fx betyde, at nogle projekter lukker og andre igangsættes – uanset hvordan projekterne er fordelt ift. de enkelte parter. • Det er væsentligt, at der allokeres administrative ressourcer i programmet til at håndtere en økonomi, der går på tværs af parterne. Det kræver tid og ressourcer dels at håndtere behov for disponering af midler dels at varetage løbende opfølgning på programmets forbrug contra budgetterede midler. Der må forventes behov for detaljeret opfølgning overfor hver af de bidragende parter – ellers kan parterne ikke forsvare at lade programmet råde over midler på tværs.

24. 4A B Gode råd ift. at etablere rammer for økonomi Klart ansvar for gevinst-realisering • Ansvar for gevinstrealisering skal være klart defineret for at sikre, at tværoffentlige programmer reelt leverer de forventede gevinster: • Det er en fordel, hvis programmet ejer den samlede business case. Det giver mulighed for at omprioritere indsatser i programmet til fordel for den samlede business case. • Hvis der kun udarbejdes business cases for hver part, er der en risiko for, at den enkelte part suboptimerer og ikke gør det, der er optimalt på tværs af programmet. • Den samlede business case bør naturligvis bestå af udgifter og gevinster fordelt på hver myndighed. Blot kan programmets bestyrelse undervejs i programforløbet vælge at justere på udgifter og gevinster i forhold til myndighederne. • Da gevinsterne skal høstes i de enkelte myndigheder og organisationer, skal det være entydigt i business casen, hvordan de enkelte gevinster forventes indfriet, herunder hvem der er ansvarlig for at høste hvilke gevinster/dele af gevinster. • Samtidig bør de enkelte parter være forpligtiget til at udarbejde planer for realisering af gevinster og rapportere på indfrielse af planer til programmet.

25. 4B B Gode råd ift. at etablere rammer for økonomi Klart ansvar for gevinst-realisering • Programmet bør have ansvaret for proaktivt at følge op på tværs af de deltagende parter i forhold til at sikre, at gevinster realiseres. • Det giver dels mulighed for at få et samlet overblik over, om programmet er på plan i forhold til at indfri de samlede forventede gevinster, dels mulighed for løbende at justere på tværs, hvis dette er nødvendigt for at sikre realisering af gevinster.

26. C 1 Gode råd ift. at etablere rammer for ressourcer • Principper for ressource-ledelse • Fastsættes i programstrategi • Principper for ressourceledelse, bør fx omfatte: • Om og hvordan programressourcer ”ansættes” eller ”udlånes” til programmet. • Hvordan man personalemæssigt er tilknyttet i programforløbet (program/linje). • Hvordan man kommer tilbage til sin linjeorganisation, og hvordan man bevarer tilknytning. • Hvilken personaleledelsesopgave, der skal løftes i programme fx MUS, LUS, kompetenceudvikling mv. – herunder skal programlederen gives ledelsesret til at kræve en ressource udskiftet, hvis vedkommende ikke er den rette. • Hvilke retningslinjer, der personalemæssigt gælder herunder fx uddannelse, overarbejde, transport (fx hvis programmet samles ét sted og programressourcer skal tilgodeses for ekstra transport mv.), særlige godtgørelser, ophold mv. • Om og hvilke retningslinjer, der skal være for belønning af indsats i programmet. Skal der fx allokeres midler til programmet, der kan uddeles af programleder.

27. C 2 Gode råd ift. at etablere rammer for ressourcer Ét samlet program-team • Skab så vidt muligt ét samlet programteam for at sikre synergier mellem de deltagende parter og opbakning til programmet fra de nødvendige ressourcer: • Tænk i incitamenter for at være med i og prioritere programmet, fx rammer for samarbejde på tværs, fælles læring, udviklingsmuligheder, medindflydelse mv. • Etabler fælles informationsportaler, hvor programmet kan dele viden, dokumenter, status og løbende spørgsmål. • Planlæg fælles opstartsforløb (et eller flere afhængig af, hvornår ressourcer kommer ombord), hvor alle får en forståelse af det samlede program og værdi ved at samarbejde på tværs. • Skab en tværgående samarbejdskultur, hvor der er respekt for hinanden. • Etabler hvis muligt fælles programlokation på tværs af parter/myndigheder.

28. C 3 Gode råd ift. at etablere rammer for ressourcer Ressourcer allokeres til programmet • Væsentlige ressourcer bør så vidt muligt allokeres til programmet (og frikøbes fra linjeorganisationerne). Allokering skal ske på basis af ressourceestimering af de enkelte programbølger. Giv ressourcer muligheder for at ansøge om at være med i programmet; så de ikke føler, at de bliver ”tvangsflyttet”. • Allokering af ressourcer til programmet styrker programmets mulighed for at lede og styre ressourcer på tværs af projekter, alt efter behovet i de enkelte projekter. Samtidig sikrer det, at kompetencer kan anvendes på tværs og derigennem en mere effektiv anvendelse af ressourcer og synergier på tværs. Programmet styrer alle ressourcer • Programmet bør have ansvaret for de samlede planer på tværs af programmet herunder planer for, hvilke ressourcer og hvor mange der skal allokeres til de enkelte projekter. Det sikrer en samlet mere effektiv anvendelse af ressourcer på tværs af projekterne. Planlægningen skal naturligvis ske inden for de ressourcemæssige rammer, der er aftalt med parterne. • Programmet bør på tværs af alle projekter følge op på, at ressourcer leverer de aftalte timer og den aftalte kvalitet i leverancer – for derigennem at sikre, at alle parter bidrager som aftalt. Det er særlig væsentligt, når projekter gennemføres hos de enkelte parter.

29. D 1 Gode råd ift. at etablere opfølgning og kontrol Tværgående opfølgning på projekter • Programledelsen bør have ansvaret for tværgående opfølgning på tværs af programmets projekter – også selv omprojekterne gennemføres inden for de organisatoriske rammer hos hver enkelt part. • Det er grundlaget for at kunne skabe et sammenhængende ledelsesmæssigt overblik over programmet som afsæt for beslutninger i programmets styregruppe. • Samtidigt er det en forudsætning for, at man proaktivt kan justere i projekterne på tværs med henblik på at kunne realisere den samlede vision for programmerne. • Hvis opfølgning kun sker hos de enkelte parter, er der en risiko for, at planer og leverancer ikke hænger sammen og dermed en risiko for fremdriften og de resultater, der skal leveres samlet set. • Programsekretariatet (der bistår programlederen med den løbende opfølgning) bør være et tværgående team med ressourcer på tværs af parterne.

30. D 2 Gode råd ift. at etablere opfølgning og kontrol Alle projekter rapporterer ét sted • Projekter bør kun rapportere ét sted for at undgå, at projekterne bruger unødige ressourcer på parallel rapportering. • Projekterne bør derfor rapportere til programmet, uanset at de gennemføres i de enkelte parters organisationer. • I tværoffentlige programmer er der en risiko for, at projekterne bruger for mange ressourcer på rapportering: Til programmet, egen projektorganisation, egen linjeorganisation mv. Det hindrer fremdrift og giver risiko for forskellige billeder af projekterne til parternes ledelser. • Det forudsætter, at programmet har mulighed for at kvalitetssikre rapporteringen, så parternes ledelser kan have tillid til, at rapportering er korrekt.

31. D 3 Gode råd ift. at etablere opfølgning og kontrol Programmet rapporterer til ledelserne • Programmet bør have det samlede ansvar for at rapportere om programmets projekter til parternes ledelser. Som udgangspunkt på styregruppemøderne, men der kan også være behov for at rapportere i forhold til parternes respektive interne cyklus. • Rapportering til ledelserne ét sted fra sikrer effektiv og sammenhængende information om projekterne og programmet som helhed. Det giver bedre mulighed for parterne for at agere samlet på tværs af projekterne i stedet for at agere enkeltvis i forhold til de enkelte projekter. • Det betyder ikke, at der ikke kan være projektstyregrupper hos de enkelte parter, men programmet bør være repræsenteret i projektstyregrupper for at sikre sammenhæng.

32. E 1 Gode råd ift. at etablere strategier og metoder Fælles strategier for fælles løsninger • Sædvanligvis vil dele af tværoffentlige programmer handle om at etablere fælles tværoffentlige løsninger. Det handler både om fælles it-løsninger og organisationer og processer, der hænger sammen. • For at sikre, at projekterne arbejder frem mod en sammenhængende løsning, er det væsentligt, at programmet tidligt afklarer på hvilke områder, der er behov for at ensrette parternes strategier. • Det kan fx handle om at etablere fælles arkitekturprincipper for den fælles løsning – både forretnings- og it-arkitektur. • Sæt tid af til at få rullet fælles strategier ud, så alle er klar over, inden for hvilke rammer, der skal arbejdes. • Så undgår man unødige diskussioner i og mellem projekterne og, at ”enderne” ikke mødes, fordi brikkerne ikke passer sammen.

33. E 2 Gode råd ift. at etablere strategier og metoder Samlet styring af afhængig-heder • Programmet bør have det samlede ansvar for at styre de mange afhængigheder mellem projekter i programmet – med afhængigheder menes her løsningsmæssige afhængigheder. • Det er centralt for at sikre, at de mange projekter leverer netop den brik, der passer ind i det samlede puslespil. • Afhængigheder kan styres i delområder, fordi mange tværoffentlige programmer har et omfang (scope), hvor det kun er dele af programmet, der indbyrdes hænger sammen. • Her kan man med fordel nedsætte flere løsningsfora med ansvar for at koordinere løsningsmæssige afhængigheder mellem de projekter, der hænger sammen, jf. nærmere om løsningsfora i vejledning om programgovernance.

34. E 3 Gode råd ift. at etablere strategier og metoder Fælles tilgang til at gennemføre projekter • Fælles tilgang til at gennemføre projekter betyder, at man bedre kan udnytte synergier på tværs af projekter, og mere effektivt kan styre afhængigheder mellem projekterne. • Hver part har sædvanligvis sin egen model for at gennemføre projekter. Under hensyntagen til, at programmet bør have det overordnede ansvar for alle projekterne, vil det være en fordel (mere effektivt), hvis man indledningsvist lægger sig fast på en fælles model. • Det handler om fælles faser i forhold til at gennemføre projekter og fælles skabeloner og ledelsesprodukter. F.eks. kan man vælge den fællesstatslige it-projektmodel for alle projekter (også projekter under 10 mio. kr.), idet rammerne da vil være kendt i hvert fald på tværs af involverede statslige myndigheder. • Det betyder, at projekterne bedre kan udveksle informationer - fordi de taler ”samme sprog” - og, at det er enklere at flytte ressourcer mellem projekterne, uanset hvilken organisation de kommer fra. Samtidig skal programmet kun kende én model.

35. Velkommen og introduktion • Om programprojektet • Formål med dagens workshop • Skabelse af fælles udgangspunkt • Grundlæggende definitioner • Kort om MSP • Opsamling på interviewrunde • Drøftelse af behov for procesunderstøttelse • Drøftelse af behov for ledelsesprodukter • Kort prioriteringsøvelse • Næste workshop 3. Fire væsentlige kriterier for at få succes med tvær- offentlige programmer

36. Fire væsentlige kriterier for at få succes med tværoffentlige programmer Sæt tid af til etablering af rammer 1 2 Brug tid på at lede programmet på tværs 3 Tag tid til at skabe ét fælles program 4 Følg programmet til dørs

37. 1 Sæt tid af til etablering af rammer • Etablering af governance i et program tager altid tid – men det tager endnu længere tid, når der er mange parter om bordet. Planlæg derfor med rigelig kalendertid til design af governance i programmet – inden programmet skydes i gang. • I tværoffentlige programmer har hver part som udgangspunkt deres egne modeller for styring. Sæt tid af til at blive enige om en fælles model og få den rullet ud, inden projekterne sættes i gang. • Da hver part sædvanligvis har egne arkitekturprincipper, egen begrebsmodel mv. skal der - inden man går i gang med at designe løsninger - fastlægges en fælles løsningsstrategi. Det kræver tid at blive enige om og sikre opbakning til en ny fælles strategi på tværs af parterne.

38. 2 Brug tid på at lede programmet på tværs • Formanden for programstyregruppen bør bruge tid på at få alle parter med ombord og sikre løbende opbakning til programmet fra de enkelte parter. Det betyder fx, at formanden bør bruge tid ude hos de enkelte parter på at informere om programmet og hver parts rolle i programmet. • For at styregruppen kan fungere optimalt er det væsentligt, at alle styregruppens medlemmer afsætter tid til at indgå i ledelsen af programmet. Det handler både om tid til at indgå i de mange beslutninger, der skal træffes løbende samt om, at have tid til at ”tale” programmets sag i egen organisation. • Programlederen skal bruge dedikeret tid på at sikre en løbende involvering af alle parter i programmet – for at fastholde opbakning til programmet.

39. 3 Tag tid til at skabe ét fælles program • Ledelsen skal bidrage til at skabe en fælles brændende platform og fokusere på at vise fordele for alle parter i programmet. • Brug ledelsestid på at kommunikere en fælles vision og den ønskede fælles løsning. • Sæt tid af til og brug ledelsesressourcer på at bidrage til, at de deltagende parter kan lære hinanden at kende – herunder forstå parternes muligheder og begrænsninger. • Ledelsen skal skabe en samarbejdskultur og gøre det til en fordel at samarbejde mellem projekter, myndigheder og organisationer – beløn fx samarbejde på tværs. • Samlokaliser så vidt muligt programteamet eller i hvert fald de projekter, der har mange afhængigheder. • Fokuser på at forandringslede både programteam og organisationerne. Nogle skal flytte sig meget undervejs for at kunne se den samlede vision.

40. 4 Følg programmet til dørs • Slip ikke programmet, før implementering er gennemført – uanset implementering sker i mange forskellige myndigheder og organisationer. • Gevinsterne kan først høstes, når der er implementeret, og når implementering er sket på den rigtige måde. • Der kan være en tendens til at slippe programmer til linjen, før implementering er helt på plads – på den måde kommer de enkelte implementeringsparter nemt til at suboptimere, fordi de har fokus på egne interesser. Samtidigt vil de gerne implementere på deres egen måde, fordi de ikke har været en del af det samlede program.