Vertrauen in der Krise: Worauf kann man sich im revolutionären Wandel verlassen?

1. Vertrauen in der Krise: Worauf kann man sich im revolutionären Wandel verlassen? Dr. Guido MölleringGastvorlesung | Universität Zürich | 3. Mai 2007

2. Gliederung der Vorlesung • Fallbeispiel: Werbeverbot • Crisis Response Model (Mishra 1996) • Konzeptualisierung von Vertrauen (Möllering 2006) • “Krisendilemma”: Vertrauen ohne Basis? • Krisenmanagement: Vertrauen im Wandel • Fallbeispiel: Werbeverbot (Reprise)

3. 1. Werbeverbot für Zigaretten in der Schweiz! • Sie sind in der Geschäftsführung der Schweizer Werbeagentur “Smokelife” mit 30 Mitarbeitern. Ihr Hauptkunde (mit 80% des Umsatzes) ist British American Tobacco. Unerwartet wurde heute nun doch für die gesamte Schweiz ein absolutes Werbeverbot für Zigaretten erlassen und BAT hat bereits alle Aufträge gekündigt. • Bevor Sie Ihre Mitarbeiter über die Krise und das weitere Vorgehen informieren, fragen Sie sich: • ob Sie Ihren Mitarbeitern vertrauen, • ob die Mitarbeiter Ihnen vertrauen und • ob die Mitarbeiter einander vertrauen – oder nicht. • Diskutieren Sie, warum diese Fragen wichtig sind und inwiefern die Antworten Ihr Krisenmanagement beeinflussen werden!

4. Crisis 2. Crisis Response Model (Mishra 1996) • Trust • TMG • Organization • Interorganization Decentralization Communication Collaboration Adequacy of Resources

5. Aufheben • Als Ob, Ausklammern, Fiktion • Wille, Leap of Faith • Just Do It • Vernunft • Nutzen, Interessen • Vertrauenswürdigkeit • Erfahrungen • Reflexivität, Lernen • Prinzip der kleinen Schritte • Vertrautmachen, Strukturation • Routinen • Institutionen, Isomorphie • Regeln, Rollen, Routinen • Selbstverständlichkeit(en) 3. Konzeptualisierung von Vertrauen (Möllering 2006)

6. Vertrauenskonzept: Eine Definition • Vertrauen ist ein fortlaufender Prozess, im Zuge dessen – aufbauend auf Vernunft, Routinen und Erfahrungen – die nicht reduzierbare Verwundbarkeit und Ungewissheit gegenüber anderen aufgehoben wird, als ob sie zum Guten gelöst worden sei, wodurch eine positive Erwartung gegenüber den Handlungen und Intentionen mehr oder weniger spezifischer anderer erreicht und aufrecht erhalten werden kann. (Möllering 2006, S. 111)

7. Crisis Direkte Wechselwirkung zwischen Vertrauen und Krise?! • Trust • TMG • Organization • Interorganization VulnerabilityUncertainty Decentralization Communication Collaboration Adequacy of Resources

8. 4. “Krisendilemma”: Vertrauen ohne Basis? • Dilemma: Um die Krise zu überwinden, brauchtman Vertrauen, aber wegen der Krise, kann mansich nicht mehr vertrauen!Lösung: Vertrauen trotz Krise? • Vertrauen in der Krise = Vertrauenskrise? • Die Krise zerstört die Vertrauensbasis. • Die Krise erfordert eine andere Art von Vertrauen. • Zu starkes oder blindes Vertrauen lähmt in der Krise. • Vertrauen in der Krise = Vertrauenstest? • In der Krise wird Vertrauen positiv sichtbar. • In der Krise lernt man zu vertrauen. (vgl. auch Six 2005)

9. Aufheben • Als Ob, Ausklammern, Fiktion • Wille, Leap of Faith • Just Do It • Vernunft • Nutzen, Interessen • Vertrauenswürdigkeit • Erfahrungen • Reflexivität, Lernen • Prinzip der kleinen Schritte • Vertrautmachen, Strukturation • Routinen • Institutionen, Isomorphie • Regeln, Rollen, Routinen • Selbstverständlichkeit(en) 5. Krisenmanagement: Vertrauen im Wandel • Kann und soll man sich in Krisen auf Vertrauen verlassen?

10. 6. Werbeagentur “Smokelife” diversifiziert! • Sie sind in der Geschäftsführung der Schweizer Werbeagentur “Smokelife” mit 30 Mitarbeitern. Ihr Hauptkunde (mit 80% des Umsatzes) ist British American Tobacco. Sie haben mit Ihren Mitarbeitern schon häufiger die Gefahr des Werbeverbots für Zigaretten und die Abhängigkeit von BAT diskutiert. • Als das Werbeverbot kommt, werden die Mitarbeiter nicht miss-trauisch, sondern erkennen, dass dies das Signal ist, um an einem Strang zu ziehen und neue Kunden zu gewinnen. • Dennoch gibt es viel Ungewissheit und Verwundbarkeit; Res-sourcen werden neu verteilt; Fehler passieren. Durch faires Verhalten wird das Vertrauen gefestigt und ausgebaut. • Einige Mitarbeiter sind jedoch unkooperativ: Sie sind in der Krise zu egoistisch, zu unbekümmert oder schlicht überfordert.