Felelős kormányzás feltételrendszere

1. Felelős kormányzás feltételrendszere 5. Előadás A hatalom-gyakorlás kulturális, szervezeti, és etikai kérdései

2. Az Enron-csőd összetevői Adott egy cég, amelynek nagyon sok, és nagyon sokféle tulajdonosa van, és belül és körülötte nagyon sokféle érdekcsoport tevékenykedik, és igyekszik befolyásolni, A nagyon sok tulajdonos nem nagyon érdeklődik a tulajdona iránt, Ha érdeklődik, a PR-re és vezetők nyilatkozataira figyel csak, és nem érdeklődnek a pénzügyi jelentések iránt Többnyire nem rendelkezik azokkal az ismeretekkel, amelyek az ellenőrzést lehetővé tennék, A cég vezetői nem teszik számukra könnyűvé, - gyakran lehetővé sem - hogy hatékony ellenőrzést tudjon gyakorolni, A cég vezetői, ezen túlmenően, hogy ne derüljön ki a valóságos helyzet, meghamísították a könyveket, így megtévesztették a befektetőket, Az ellenőrzésre hivatott szervezetek és intézmények nem a szabályok szerint járnak el, A legfelső vezetés mint „saját” vagyonával bánik a mások tulajdonával, de amint kiderülnek a problémák, a kockázatot és a veszteséget áthárítják az egyedi tulajdonosokra,

3. A társadalmi szervezetek „feszített üzemű rendszerek” Az atomreaktor un. „feszített üzemű rendszer”: úgy kell növelni az üzemi nyomást és hőmérsékletet a reaktorban, hogy éppen ne lépjünk át egy meghatározott szintet, ahol a konstrukciós anyagok tartóssága és így a rendszer biztonságossága hirtelen, ugrásszerűen lecsökken. A fenti értelemben a gazdaságban is léteznek „feszített üzemű rendszerek”: így a bankok, a nagyvállalatok, de akár az állam vagy állami szervezetek is ilyen típusú rendszerekké váltak. A lényeg: nehézzé válik az egyrészt minél magasabb teljesítmény és az éppen elviselhető kockázat egyidejű optimalizálása. A túlbiztosítás egyrészt lerontja a teljesítmény, ami látványosan megmutatkozik. A szabályok lazítása és a biztonsági előírások enyhítése növeli a kockázatot, ám ez többnyire nehezen értékelhető. Ha ehhez még hozzáadódik, hogy a kultúra felmentést ad, az etika pedig ösztönöz a szabályok áthágására, és a fékek kikapcsolására szinte beprogramozott a viselkedésbe a váratlan katasztrófa.

4. Hogyan biztosítható a választópolgárok/tulajdonosok érdeke? Korlátok és ellensúlyok rendszerszerű alkalmazása: 1. A „kormányzás” egymást is ellenőrző, döntéshozói hatalommal „ellátott”, és összehangolt szervezetének a létrehozása, 2. A belső működésmódok (a döntéshozatali módszerek) megfelelő szabályozása, 3. Megfelelő érdekeltség biztosítása (az összeférhetetlenség kizárása, és a tulajdonosi érdek előtérbe állítása) 4. Megfelelő szervezeti kultúra (amely meghatározza a kiválasztódást és a viselkedést) 5. Etikai tartással rendelkező döntéshozók alkalmazása

5. Kikből lesz vezető? D. McClelland motivációs elmélete. Az 1940-es évek végén D. McClelland megszerkesztette a Tematikus Észlelési Teszt (Tematic Apperception Test) módszert az emberek motivációs tényezőinek tanulmányozására. Ez meghatározott képekből állt, amelyek alapján a vizsgálati személyeknek el kellett mondani azt a történetet, amelyet a képről kiolvastak. Ezt a szöveget elemezték és vontak le következtetés arra vonatkozóan, mi is fontos az adott személynek. McClelland a munkahelyeken érvényesülő három szükséglettípust azonosított: 1, a teljesítmény-szükséglet (orientáció), 2, a kapcsolat (szeretet)-szükséglet (orientáció), 3, a hatalom-szükségletet (orientáció)

6. A TAT tesztben a kísérleti személyeknek egy ilyen vagy ehhez hasonló képet mutatnak, majd arra kérik írja le milyen történetet képzel el a kép alapján. Kik vannak ott, mi a történet, ki mit mond, mire akarja a másikat rávenni, megkérni. A feltételezés szerint amikor valaki rekonstruálja a történetet, saját helyzetén keresztül értelmezi azt, így történetének elemzéséből, visszakövetkeztethetünk a világáról és benne önmagáról alkotott képre.

7. A szervezeti motiváció tényezői A teljesítmény-orientáltak preferenciái: • Olyan munka, amely megköveteli az egyén felelősségét az eredményben, • Olyan munka, amely elérhető, de kihívást jelentő célokat jelent, • Olyan munka, amely a teljesítményre vonatkozó visszacsatolást is magában foglal. A kapcsolat (szeretet) -orientáltak preferenciái • Olyan munka, amely másokkal való együttműködést von maga után, • Olyan munka, amely a társaság feltételei között zajlik, • Olyan munka, amely a szociális elismerést és befogadottságot nyújt. A hatalom-orientáltak preferenciái: • Olyan munka, amely mások ellenőrzését foglalja magában, • Olyan munka, amelynek fontos hatása van az emberekre, és a történésekre • Olyan munka, amely a közösség figyelmét magára vonja, és a közösség elismerését kiváltja

8. A „Mach-teszt” • A legjobban úgy tudjuk kezelni az embereket, hogy azt mondjuk nekik, amit hallani akarnak. • Ha azt szeretnénk, hogy valaki megcsináljon nekünk valamit, a legokosabb elmondani a valóságos okokat, semmint kitalálni valamit, amitől fontosabbnak tűnhet, az amit kérünk. • Csak attól érdemes a bajban segítséget kérni, akiben tökéletesen megbízunk. • Az emberek többsége inkább figyel az érdek, mint az erkölcs szavára. • Az emberek többsége természeténél fogva jó, barátságos és segítőkész. • Nagyon nehéz előrejutni, ha mindig pontosan betartjuk a szabályokat. • A legjobb abból kiindulni, hogy minden embernek vannak rejtett érdekei, és ezeket érvényesíteni akarják, amint erre lehetőségük nyílik. • Csak abban az esetben tegyünk meg valamit, ha az erkölcsileg is igazolható. • Ha valaki segít, az többnyire viszontszolgáltatást vár, és ez természetes is. • Nincs mentség a hazugságra. • A legtöbb ember könnyebben elfelejtkezik apja haláláról, mint valamilyen tulajdonának az elvesztéséről. • Általában elmondható, hogy az emberek csak abban az esetben dolgoznak keményen, ha kényszerítik őket erre. • Jobban szolgálja életünket, ha az együttélés szabályait illesztjük érdekeinkhez, mintha a szabályoknak adnánk elsőbbséget a cselekvéssel szemben. • Az emberek többnyire elfogadják, sőt néha kifejezetten elvárják a hazugságot.

9. Machiavelli javallatai a vezetőnek A fejedelmi hatalom a kard és a cselvetés kettős erején nyugszik. A fejedelemnek egyidejűleg kell vérengző oroszlánként, és furfangos rókaként viselkednie: „A bölcs uralkodó tehát ne legyen szótartó, ha ez a magatartás a kárára válik, s ha az okok, amelyek miatt az ígéretet tett, megszűntek. Ha az emberek jól lennének ez az elv kárt okozna: de mert gonosz indulatúak, nem tartanák meg adott szavukat veled szemben, így hát neked sem kell megtartanod velük szemben”. „Meg kell érteni, hogy a fejedelem, kiváltképpen az új fejedelem, nem tudja mindig azt tenni, amiért az emberek jónak szokták tartani: részben az állam megtartásának szándékától vezettetve gyakorta kénytelen a hit, könyörületesség, emberiesség és a vallás ellen cselekednie. Aszerint kell cselekednie, ahogy a szél fúj, ahogy a szerencse változásai parancsolják, s amint mondottam, nemcsak a jót kell szem előtt tartania, hanem a rosszat is meg kell tennie, ha a szükség úgy kívánja.”

10. „Valami Amerika” „Rohan az életed, és rohan az út.Elmarad mögötted lassan a múlt.Nem tudod biztosan, hogy hova is mész,De úgyis észreveszed, ha odaérsz.A lényeg, hogy te vagy az elsőMikor a többiek fékeznek, akkor is tövigNyomod a gázt.Mióta tudod:Mindig az a jó fiú, aki nyer.Hát jól teszed, ha megteszed, amit kell.Hidd el, hogy csak így lehet ez a helyA végén VALAMI AMERIKALehet, hogy Te vagy, akit kedvel az ég.Azt hiszed önmagában ez is elég,Pedig az ösztönöd is kell ide majd,És az a tűz ami mindig is hajt.Hogy érezd: hogy te vagy az első.Mikor a többiek fékeznek, akkor is tövigNyomod a gázt….

11. A Peter elv • Bármely szervezetben egy idő múlva minden vezetői posztot az arra nyilvánvalóan alkalmatlanok töltenek be. • A karrier-lépcsőn mindenki felfelé lépked addig, amíg a felvetődő újabb és újabb posztokon sikeresen oldja meg a feladatokat, • Egy idő múlva azonban mindenki eléri saját „inkompetencia” szintjét. Azt a beosztást, amelynek ellátására nyilvánvalóan képtelen. • Amint ezt elérte itt megreked, mert nyilvánvalóvá válik, hogy alkalmatlan a betöltésére. • A kiválasztást olyanok végzik, akik ennek a szabálynak engedelmeskednek

12. A Machiavelli elv • Bármely munkahelyen dolgozók a „Low Mach – High Mach” skálán helyezkednek el • A Peter-elv mintájára, egy szervezetben egy idő múlva minden posztot alapvetően „erősen machiavellisták” (High Mach-ok) töltenek be. • A kiválasztást végzők „High Mach” –ok, és ők felismerik és előnyben részesítik ezt a típust. Tudják, hatékony végrehajtó, nem problémázó típus. • A felmerülő posztokra többnyire éppen a „High Mach”-ok jelentkeznek, mert bennük megvan a motiváció, és nem zavarja őket a szereppel együtt-járó stressz.

13. Urs Widmer: Top Dogs A Top Dogs szereplői kirúgott menedzserek, akiket gyötör a kétségbeesés, mardos a szégyen, emészt a harag, és akik már-már belehullanak a moralizálás szánalmas mocsarába, mintha egyik pillanatról a másikra felejtették volna el a kemény jelszavakat: „Az utókor nem a tisztességes, hanem nyereséges vállalatokra emlékszik. A tisztesség az utolsó előtti mentség, az utolsó a siker. Erkölcsi hullának a vesztes nevezi győztes vetélytársát. A megbízhatóság nem azt jelenti, hogy adnak megbízást. Ami üzletileg erkölcstelen, az többnyire jövedelmező. A rugalmas erkölcs az érvényesülés támasza. A hencegés nem etikátlan öndicséret, hanem az érvényesülés marketing fogása”.

14. A vezetői viselkedés szabályozásának alapproblémája A tapasztalatok szerint jellegzetes személyiségtípus választódik ki politikai és üzleti vezetőként. Ezt a típust írják le a kérdőívben alapvetően High Mach jelzővel azonosított jegyekkel, Ez a típus jelenik meg a motivációs kérdőívekben, mint akik a hatalmat (szemben a „kapcsolatot” illetve a „teljesítményt” választókkal) érzik fő motivátornak, Aki nem rendelkezik ezekkel a jegyekkel az – többnyire - nem lesz vezető. Aki viszont ilyen személység-jegyekkel rendelkezik, akár az üzleti, akár a politikai (szervezeti) életben, az jól használható, de „veszélyes” ember. Az ilyenre szükség van, de korlátozni kell valamiképpen.

15. Kísérleti erkölcstan A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Ott állunk a kormánynál, és elfordíthatjuk a váltót egy szabad sínpárra, de ott egy ember áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy feláldozunk egyet? A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Mi egy kis hídon állunk, mellettünk egy nagy darab ember. Ha őt lelökjük, az ő teste megállíthatná a csillét. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy megölünk egyet? A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Ott állunk egy váltónál és elfordíthatjuk a kitérőre, de ott egy ember áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy feláldozunk egyet? És akkor mi van, ha ezen a kitérőn egy nagy ütköző áll?

16. „Csilleológia” A politikustól/vezetőtől elvárjuk, hogy a közösség érdekét szem előtt tartva hozza meg döntéseit. Ennek során azonban gyakran kényszerül arra, hogy szembe menjen a közösségben elfogadott etikával. Milyen politikust válasszunk? Aki megteszi amit kell, vagy aki morális fenntartásai miatt nem cselekszik? „Ha Isten közém, és a nekem rendelt közzé a bűnt helyzet, ki vagyok én, hogy kivonjam magam parancsa alól?” (Hebel: Judit) „Hasznosabb elnézést kérni, mint engedélyt” Jezsuita mondás

17. A Ford Pinto esete Az 1970-es évek elején több autógyár piacra dobott viszonylag olcsó, egyszerű, kifejezetten fiataloknak készült kocsit. A Ford késésben volt, gyorsított ütemben fejlesztett, és piacra lépett a Ford Pinto-val. Már 500 ezer gépkocsi volt a piacon, amikor különös baleset történt, 3-an bennégtek a kocsiban egy viszonylag kis ütközést követően. A Matherjones újság kimutatta több baleset is volt. (Ford Pinto = „a 4 üléses barbecue”) A belső vizsgálat megállapította: • A hátsó lökhárító gyenge, és a hátsó üzemanyag-tartály túl közel volt a végéhez, • A problémát a mérnökök jelezték, de késésben volt a fejlesztés, • A hatályos biztonsági szabályokat a cég betartotta, (de folyamatosan lobbizott, hogy ne szigorítsák), • A probléma orvosolható egy 10 $ költségű gumi-lap beépítésével, A baleset után „költség-haszon” elemzést készített a Ford, és megállapították: a visszahívás és a csere 11 m $, ha minden marad a régiben, csak az új autókat javítják meg (5 halottal, és 30 súlyos sebesülttel számolva az 9 m $). A döntés – nem kell változtatni. Végül 2 millió gépkocsi készült el, 27. ember halt meg, de az eset nem volt rosszabb, mint az iparági átlag

18. A vezetés etikai kérdései 1944 június 13-ámn a németek egy új fegyverrel próbálták térdre kényszeríteni az angolokat: bevetették a V1-e. A V1 egy un. repülő-, vagy szárnyas-bomba volt, amely gyorsabban repült mint az akkori vadászrepülőgépek. A németek úgy állították be az irányítószerkezetet – egy giroszkóp volt – hogy London központját , döntően a kormányzati épületeket találja el. A V1 komoly károkat okozott, és sok-ezer ember halt meg. Ám nem tudták jól irányítani, és ezért eltért – néhány mérföldre – célpontjától. Így a kormányzati negyed megmenekült, viszont sokan hallak meg a déli területeken, jobbára munkások lakta területen. Ez „kommunikáció” kapcsán egy érdekes vita robban ki a Kabinetben. Közreadják-e azokat a híreket, hogy a kormányzati negyedre irányuló bombát nem értek el a céljukat, és ezzel lehetővé tegyék a németeknek, hogy újrairányozzák azt, egyben viszont megmenekülne több száz londoni, akiket így nem érne bomba. Viszont elpusztulna több másik száz ember akiket így elérne. A vitában Churchill ellenfele egy minisztertársa volt, akinek szülei egyébként éppen a veszélyeztetett területeken éltek, és aki munkás-származású volt, mint a veszélyeztetettek többsége. A vitában végül úgy foglaltak állást, hogy ne adjanak ki a tényekről hírt. London déli területein végül is több mint 6000 ember halt meg, köztük a szóban forgó miniszternek a szülei is.

19. A kivétel: egyedi okra visszavezethető vállalati katasztrófák Berings Bank (1995) – Nick Leeson – 827 m font veszteség • A végrehajtási és ellenőrzési funkciókat nem választották szét (N. L. önmagát ellenőrizte) • A mátrix alapú beszámoltatási rendszer szétaprózta a az információkat • Nem volt világosan meghatározva a felügyeleti tevékenység • A banknál nem ellenőrizték a pénzáramlást, és nem volta igénybevételi korlátok, • Az 1994-es audit ajánlásait nem hajtották végre, Société Générále (2007) – Jerome Kerviel • Fiktív határidős üzletek, hamis kliens-számlák felhasználásával • Célja nem a haszonszerzés volt, „csak” kiválóságát akarta bizonyítani • A bank tisztában volt a kockázatokkal, de nem akarta túlzott ellenőrzéssel gúzsba kötni a dolgozóit, • Hiába az informatikai rendszer, ha sokan csak a papírban hisznek

20. Enron, WorldCom, Parmalat (1) ENRON 2001 okt. 16 – több veszteséges vállalkozását leírja (544 m USD veszteség) 2001 nov 8 – az 1997-2001 közötti eredményeket lefelé korrigálja 2001 dec. 2 – csődeljárást kér maga ellen – 20mrd USD veszteség (98%-os) World Com 2002 ápr. 22 a hitelminősítéseiket lerontják, és SEC vizsgálat 2002 jun. 25. nyilvánosságra kerül 3.5 mrd UDS helytelen elszámolása 2002 jul. 21. csődeljárást kér maga ellen – 22 mrd. UDS vesztség (83%) Parmalat 2003 febr. 27 – tagadja a pénzügyi instabilitásáról szóló híreket, 2003 nov. 10 elismeri, helytelenül számolt el 49 m UDS hirdetési bevételt 2003 dec. 8 késedelmesen fizeti vissza hiteleit 2003 dec. 19 – elismeri, hogy a 3.9 mrd UDS kajmán szigeti betét nem létezik, 2003. Dec. 24 – csődeljárást kér maga ellen

21. Enron, a World Com és a Parmalat (2) A felsorolt vállalatok az előbbiekben felsorolt tíz – egyenként is halálos - hibák közül többet is elkövettek. A későbbi elemzés szerint a legsúlyosabbnak, és a végső összeomlást előidézőnek a: Nem megfelelően működő igazgatóságot, A felelőtlenségre ösztönző vállalati kultúrát, A kockázatok alábecsülését, és A „főnökök” minden áron való kiszolgálása. Mindezek olyan stratégiai hibákhoz vezet, mint túlzott bizalom a felvásárlásban, rosszul felmért szinergia, és globalizáció, rosszul vezérelt vertikális integráció.

22. Az intézményi katasztrófák tipikus okai: szervezeti „ámokfutás” Az Enron energetikai vállalat egyetlen évtized alatt USA 10 legnagyobb vállalat közzé emelkedett, Stratégiája: a sok iparágba szállt be, de befektetései nem térültek meg, A cég vezetői, hogy ez ne derüljön ki, meghamísították a könyveket, így megtévesztették a befektetőket, A csőd nem egyedi emberek elszigetelt hülyesége, hanem a szervezeti rendszer „normális” működésmódja miatt következett be, A botrányba belebukott a ”független könyvvizsgáló” cége az Arthur-Andersen, mivel a hanyag tevékenysége mellett felmerült az a gyanú, tudatosan megsemmisítette a bizonyítékokat. Ennek következménye lett a Sabanes-Oxley törvény

23. A vállalati/szervezeti válságok oka A vállalati válságot soha – illetve nagyon ritkán - nem egyes egyének hozzák össze. A válság a szervezeti viselkedés következménye. A válságot követő elemzések minden esetben hat – a vállalatirányítással összefüggő - tényezőt emeltek ki: 1. a túl-hatalommal rendelkező, és a sorsot maga ellen kihívó első ember, 2. a vezető elit tagjainak mohósága, 3. az szervezeti ellensúlyok hiánya, 4. a nem megfelelően működő ellenőrzés, 5. a felelőtlenséget eltűrő kultúra, 6. az etikai szabályok következmények nélküli áthágása. Nem elég kicserélni az embereket, a működésmódot kell megváltozatni.

24. Miként kerülhető el a szervezeti ámokfutás? • Valószínű nem egyetlen emberen múlik, inkább intézményen (az Igazgatóság, és az ügyvezetés, és a személyek kapcsolatán), • Nem jó az adminisztrátor, de vigyázni kell a „csodatévő” varázslóval, • Kell a jövőkép, de fontos a végrehajtás, • A sikert nem egyes emberek, hanem összedolgozó team-ek „csinálják”, • A siker és a kudarc végső forrása: intézmények, világos szabályok, kultúra, etika.

25. 1. A szervezeti szabályrendszer Három kérdés: 1. A szervezeti szabályrendszer fejlődés (karizmatikustól a bürokratikusig, majd onnan a hatékonyig), 2. A „csoportgondolkodás” jelensége, és annak elkerülése, 2. A szervezeti politizálás jelensége és annak minimalizálása.

26. István intése fiához „A királyi emelvényen a tanács a hetedik helyre tart igényt. A tanács állít királyokat, dönt el királyi sorsokat, védelmezi a hazát, csendesíti a csatát, győzelmeket ő arat, kerget támadó hadat, behívja a barátokat, városokat ő rakat, és ő ront le ellenséges várakat. Minthogy pedig a tanácsnak ekkora haszna van, ostoba, pöffeszkedő és középszerű emberekből összeállítani, én úgy vélem, mit sem ér; hanem a tekintélyesebbek és a jobbak, a bölcsebbek és a legmegbecsültebb vének ajkán formálódjék és csiszolódjék. Ezért, fiam, az ifjakkal és a kevésbé bölcsekkel ne tanácskozz, ne is kérj tőlük tanácsot, csak a gyűlés véneitől, kiknek koruk és bölcsességük miatt megfelel ez a feladat. Mert a királynak szóló tanács zárva legyen a bölcs szívbe, ne terjessze a bolondok szelessége. Ha ugyanis a bölcsekkel jársz, bölcs leszel, ha a bolondokkal forgolódsz, társul adod magad hozzájuk.”

27. A szervezeti működés evolúciója Az alapkérdések: (1) Miként biztosítható, hogy a döntéshozó nem a saját érdeket követi, hanem mindent megtesz az általa képviseltek érdekében? (2) Hogyan működtethetők racionálisan és hatékonyan a szerzetetek? Válasz: (1) Hogyan alkalmazz tanácsot? (2) A bürokratikus szervezet létrejötte – M. Weber - ennek megfelelő belső szabályokkal (3) A tudományos menedzsment – Fayol – javaslatai

28. A kormányzás sajátos problémájának eredete: a döntések testületi jellege A politikai és az üzleti kormányzás megkülönböztető sajátossága: a hatalmat jórészt testületek (csoportok) gyakorolják, Három alapvetően fontos csoport: • a tulajdonosok/választópolgárok, • a megbízott igazgatók/választott politikusok, • a munkaszervezet vezetői/az ügyek intézői A kormányzást az teszi bizonytalanná, hogy érvényes rá a csoportos döntéshozás valamennyi jellegzetessége (előnyei, és hátrányai egyaránt)

29. A testületi (csoportos) döntéshozatal módszerének kérdései

30. A testületi (csoportos) döntéshozatal problémái (1)

31. A testületi (csoportos) döntéshozatal problémái (2) A vállalati „politizálás”: saját érdek érvényesítése érdekében a szervezet érdekeire tekintet nélkül a hatalom megragadására törekedni. Jellemzői: • Támadni és vádolni másokat, és rájuk hárítani a felelősséget, • Az információt, mint eszközt alkalmazni, visszatartani, vagy kiszivárogtatni, • Kedvező képet kialakítani magunkról, és kedvezőtlent a másikról, • Hatalmi bázist kiépíteni, szövetségeseket toborozni, koalíciót képezni, csatlakozni más csoportokhoz, • Lekötelezni, és szívességet tenni másoknak, a későbbi támogatás érdekében

32. A kormányzás = a jogok (ösztönzők), és a korlátok (ellensúlyok) összehangolása • A szabályok garantálják az igazgatóknak, hogy szabadon döntsenek, és ne kelljen tartani a pertől, mindaddig amíg döntéseket a jó-szándék, akcióikat pedig a racionalitás és a gondosság vezérli, • A kormányzás intézménye egyben védi a vállalat önállóságát, ami azt jelenti, hogy a vállalatnak nem kell tartani a bíróság beavatkozásától mindaddig amíg a döntéseket a tulajdonosok érdekében, és megfelelő gondossággal hozzák, • Ugyanakkor a kormányzás szabályai és folyamatai egyben korlátokat és ellensúlyokat is beépítenek a döntési és végrehajtási folyamatokba, amelyek határt szabnak az autonómiának, kiszűrni igyekeznek az esetleges felelőtlenséget, és önérdek érvényesülését.

33. A testületi munkát befolyásoló tényezők • A kormányzó testületek változó összetételűek ( nem maguk döntenek arról, ki tartozik közéjük) • A testületi tagok függetlenek, egyrészt, egymástól, másrészt abban az értelemben, hogy tagságukkal kapcsolatban (elvileg) nem utasíthatók semmilyen eljárásra, döntésre, • A testületek információszolgáltatója a menedzsment, emiatt információs aszimmetria alakulhat ki, • A testület kollektív felelőssége az egyes tagokra nézve veszélyt jelenthet. Ezek egy része tiltakozással, vagy távolmaradással kivédhető, más részük, nem hárítható el.

34. A választott testületekbe való delegálás elvei • Érdekképviselethez való tartozás • Szakértelem és hozzáértés • Beosztás miatti delegálás • Kapcsolat, és befolyás alapján törtnő delegálás, • Jogszabályi, vagy megállapodás alapján történő delegálás, • Méltányosság, és korábbi érdem alapján történő delegálás

35. Az irányítási pozícióban levő tagjaira vonatkozó elvek • A lojalitás kötelessége: A szervezet valamennyi tagja jóhiszeműen és részrehajlás nélkül, a szervezet – és a végső tulajdonosok - érdekében cselekedjen • A nyíltság kötelezettsége: Az összeférhetetlenség feltárása, valamint a társasággal kapcsolatos információk pontosságának és teljességének biztosítása • Az elvárható gondosság kötelezettsége Alaposan figyelemmel kell kísérni a társasággal kapcsolatosan felmerülő valamennyi kérdést és megfelelő gondossággal és megfontoltsággal kell eljárni valamennyi a társaságot érintő döntés során

36. Az igazgatók „függetlenségének” jelentősége Az igazgatókkal kapcsolatos függetlenség arra utal, hogy az igazgatók nem az ügyvezetéstől, hanem a tulajdonosoktól függenek A függetlenség még arra is utal, hogy az igazgatók nem állnak kapcsolatban sem a társaság felső szintű vezetőivel, sem a meghatározó tulajdonosokkal, Az igazgatóságnak döntően független igazgatókból álló bizottságok révén is erősíteni kell függetlenségét, A független igazgatósági tagok jelenléte a zártkörű részvénytársaság esetén is hasznos

37. A „függetlenség” fontos jelei • Nem lehet korábbi vezetője a cégnek, és nem állhatott vele korábbi üzleti kapcsolatban • Nem lehet fontos ügyfele a cégnek, • Nem személyes kapcsolat alapján lett jelölve és kiválasztva, • Nem lehet szoros rokonságban egyetlen fontos tisztségviselővel sem, • Jelölésének és megválasztásának a korábban szabályozott formális kiválasztási folyamat keretében kell történnie, • Nem lehet nagy tulajdonosi része, és nem képviselhet nagy érdekcsoportot

38. A kinevezés/megerősítés néhány szempontja • Az újrajelölés nem lehet automatikus, és meg kell előzze a teljesítmény és részvétel kritikai értékelésének, • Bármely Igazgatót csak meghatározott időtartamra lehet kinevezni, • A jelenléti adatokat a kinevezés előtt minden részvényes számára elérhetővé kell tenni, • A kinevezési bizottság nem javasolhat olyan tagot, akinek a jelenléti aránya 50% alatt volt, • A kinevezési bizottság nem javasolhat olyan tag megválasztását, akinek korábbi Igazgatóságánál a jelenléte gyenge volt.

39. 3. A szervezeti kultúra • A szervezeti kultúra jelensége, • A szervezeti kultúra szerepe a döntéshozatalban, • Hatékonyságközpontú kultúrák, • A felelőtlenség kultúrája, • A kiválasztás és ellenőrzés kulturális kérdései

40. A vállalati/szervezeti válságok oka A vállalati válságot soha – illetve nagyon ritkán - nem egyes egyének hozzák össze. A válság a szervezeti viselkedés következménye. A válságot követő elemzések minden esetben hat – a vállalatirányítással összefüggő - tényezőt emeltek ki: 1. a túl-hatalommal rendelkező, és a sorsot maga ellen kihívó első ember, 2. a vezető elit tagjainak mohósága, 3. az szervezeti ellensúlyok hiánya, 4. a nem megfelelően működő ellenőrzés, 5. a felelőtlenséget eltűrő, és a parancs-végrehajtás kultúrája, 6. az etikai szabályok következmények nélküli áthágása. Nem elég kicserélni az embereket, a működésmódot kell megváltozatni.

41. A HATÉKONY ÜZLETI KULTÚRA HÁROM MEGHATÁROZÓ VISELKEDÉSI NORMA-CSOPORTJA • Egyéni teljesítményre vonatkozó normák: hogyan kell viselkednem, amikor magam vagyok és senki sem lát? • Együttműködő viselkedés normái: hogyan kell viselkednem, amikor másokkal működöm együtt? • Innovativitásra vonatkozó norma: miként kell viszonyulnom az újhoz, a szokatlanhoz és a váratlanhoz?

42. TELJESÍTMÉNYRE VONATKOZÓ NORMÁK • Teljesítményre irányultság: mindig a legjobbat, de mindenképpen másoknál többet kell nyújtanom, kezdeményeznem kell, tökéletesítenem kell magam, • Becsületesség: becsületesnek és átláthatónak lenni mások szemszögéből, őszintének lenni magammal, és szembe nézni a valósággal, • Meritokrácia: Önmagamat és másokat is teljesítmény szerint értékelni, tetteik és azok eredményei/következményei (és nem a szavak) alapján megítélni az embereket.

43. EGYÜTTMŰKÖDŐ VISELKEDÉSRE VONATKOZÓ NORMÁK ·      Kölcsönös bizalom: Megbízni a velem együtt dolgozókban, és bátorítani másokat, hogy ugyanígy hagyatkozhatnak az én tudásomra és elkötelezettségemre, ·      Viszonosság: Az aranyszabály - „ne tedd mással azt, amit nem szeretnél ha veled tennének” - érvényesíteni a munkahelyen. ·      Közösen elfogadott alapcélok: A szervezet céljait helyezd saját egyéni érdekeid elé, és bízz abban, hogy mindenki ezt teszi.

44. ÚJÍTÁS-KÖZPONTÚSÁGRA VONATKOZÓ NORMÁK ·   Nem-hierarchikusság: a vélemény a fontos, és nem az, ki mondja. A szervezet sikerének alapja ha mindenki - pozíciójától függetlenül - elmondhatja a vélemény és az meghallgatásra talál, ·    Nyitottság: Légy érdeklődő, vedd észre az új jelenségeket, kísérletezz és vállalkozz arra, hogy kipróbálj új dolgokat, • Tény-alapú döntéshozatal: Tényekre támaszkodj, kérdezz rá bármely vélekedés bizonyítékára, különböztesd meg a véleményt a ténytől, • A kihívás elfogadás: Légy mindig versenyszellemű, ne térj ki a kihívások elől.

45. 3. Az etika szerepe Az etikus vezetés azt jelenti, hogy a vezetési munkában a szervezet és a vállalat érdekei mellett, a társadalmi környezet követelményeit, elvárásait, és szokásait, a társadalom legitimálható elvárásait is figyelembe kell venni.

46. Miért követnek el olyan okos emberek, olyan buta hibákat? A világ meghökkenve szembesül a sikeresek bukásával, majd hirtelen felfedezi bukásuk három - személyiségükben megbúvó - okát: • az önhittséget, • az arroganciát, és • az önimádatot. E tulajdonságok – ilyen olyan mértékben - mindenkiben ott szunnyadnak. A győzelem előhozza, a folyamatos siker pedig, a személyiség alapvonásává erősítheti ezeket. Ez az oka, hogy éppen a legkiválóbbakban halmozódnak fel, és alkotnak robbanásveszélyes elegyet.

47. A hubris Már a régi görögök ismerték a jelenséget, és külön szavuk volt rá: hübrisz. Homérosz, az istenekkel szemben megnyilvánuló pökhendiséget jellemezte így. Arisztotelész olyan kancsalságnak tekintette, amely eltorzítja a belső látást. A hübrisz különös fogalomcsokorral írható csak le: önromboló elbizakodottság, intellektuális arrogancia, a valósággal nem számoló önhittség. Ha ez a három jellemvonás elhatalmasodik, az a siker dicsfényében fürdőző egyént bukásba rántja, és kudarccá változtatja, az egykori győzelmeket.

48. Hogyan csökkenthető a kockázat? A siker-széria nem tart mindörökké. A sikert sokszor nehezebb elviselni mint a kudarcot. Lásd: La Rochefoucauld - aforizmája: „Nagyobb erények kellenek a jó sors, mint a rossz sors elviseléséhez”. A siker veszélyes – „előttem nincs lehetetlen” - lelkiállapotot is teremt. Ebben a lelkiállapotban az egyén, legyen bármilyen tehetséges is, elveszíti előbb a realitásérzékét, majd gáncsoskodó ellendrukkereknek tekinti kritikusait, végül áthágja a társadalmi korlátokat. Ez az, ami szervezeti ámokfutásra késztetheti a cégeket, vagy éppen pártokat. Ellensúlyozására – éppen a tehetséges egyén védelmében - intézményi és kulturális fékek kellenek. Az intézményi fék a vállalati kormányzás sokféle szervezeti megoldása, a kulturális szabályok, és etikai normák.

49. A stratégiai vezetés (leadership) ellentmondása • A kép zavaros: azt, hogy ki lesz a jó, csak azután tudjuk, amikor már elment, és eltelt néhány év. • Sculley úgy jön az Apple-hoz, hogy „kimenti” az Apple-t S. Jobs kezéből, „kitaszítják” Jobs-ot, és bukásba vezeti az Allpe-t, • S. Jobs-ot a legellentmondásosabb vezetőnek tartják, miközben sikerről sikerre viszi a céget, • A Wall-Mart vezérigazgatóját senki nem ismeri, miközben a legkevésbé elismert „csodatevőnek” tekinthető, • A GE J. Welch-et előbb „Neutron Jack”-nak nevezik, majd istenítik, végül, amikor elmegy, kiderül ő is csak ember volt. • Az IBM Lou Gerstner-t alkalmazza a Nabisco-tól, és mindenki azt gondolja „megőrültek” – és sikeres volt, • Az össze vállalati katasztrófa „fővezéreit” a világ zseniként, és varázslóként csodált. A bukás után mindenki előtt nyilvánvalóvá vált „mérgező” személyiségük.

50. Az első számú vezető legfontosabb tulajdonságai • Bízik a munkatársaidban, • Jövőképet mutat, • Megőrizi a nyugalmát, • Támogatja a kockázatvállalást, • Ösztönözi (tolerálja) az ellenvéleményt, • Szakértelme elismert, és elismeri a szakértelmet • Egyszerűsít.