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1. Tecniche di Revenue Management AlberghieroDott. Franco Grasso Il blog del Web Marketing turisticoWeb: www.bookingblog.it Soluzioni Web per il TurismoNumero verde: 800 913531Web: www.qnt.it

2. FRANCO GRASSO

3. Per conoscerci … • Come vi chiamate • Per quale Hotel? • Come va?

4. Revenue Management …la sola costante dell’ universo è il cambiamento… (Albert Einstein)

5. Le ragioni che portano un cliente in hotel per la prima volta • Nome (non dipende da noi) • Ubicazione (non dipende da noi) • Prezzo (dipende da noi) • Dicono di noi (dipende da noi)

6. scenario…OMT… Un miglio rapporto PREZZO/QUALITA’

7. Il Revenue Management Non è vendere a prezzi bassi

8. Il Revenue Management Aumentare la forchetta tariffaria

9. IL GIUSTO PREZZO Prezzo Quantità Bisognerebbe poter offrire un tipo di prezzo per ogni tipo di cliente

10. Quale tariffa ? 100€ = Cifra d'affari Potenziale Prezzo 0 100 Camere Camere Vendute

11. Quale tariffa? C.A Potenziale non Realizzata = 80 €. 50 € 20 Camere 50 Camere 20 Camere * 80 € = 1.600 € 50 Camere* 50 € = 2.500 €

12. Quale tariffa? = C.A Potenziale non Realizzata 100 € 20 Camere * 80 € = 1.600 € 20 Camere * 60 € = 1.200 € 20 Camere * 40 € = 800€ 20 Camere * 20 € = 400€ --------------------------------------- TOT 4.000€ 80€ 60 € 20€ 0 20 40 60 80 100

13. Quale tariffa? 100 € = C.A Potenziale non Realizzata Se ogni camera avesse un prezzo diverso, ogni cliente avrebbe la camera al prezzo desiderato. 0 100

14. Quale tariffa? 100 € = C.A Potenziale non Realizzata Se ogni camera avesse un prezzo diverso, ogni cliente avrebbe la camera al prezzo desiderato. 0 100

15. Il Revenue Management Alberghi: quanto è lontano il mercato?

16. Perché…. …un prezzo alto dovrebbe essere sinonimo di qualità ?

17. Perché…. …è meglio tenere una camera vuota e quindi veduta a zero piuttosto che adeguare il prezzo al mercato?

18. Perché…. …se vendere ad una tariffa bassa non mi fa rientrare dei costi lasciare quella camera venduta a zero (invenduta) sarebbe meglio???

19. Perché…. …si accettano gruppi che pagano 50€ a camera ma si fa resistenza ad accettare un individuale allo stesso prezzo?

20. IL costo marginale Il costo marginale di una camera d’albergo è il costo relativo ad una unità supplementare venduta: • Utenze • Cortesie da bagno • Cortesie da camera • Lavanderia • Piccola colazione • Materiale di cancelleria per check out • (eventuale cameriera ai piani……) Cosa dovremo considerare inoltre per una corretta valutazione del costo marginale?

21. IL costo marginale • Indice Medio di Soggiorno • Clienti business e clienti leisure

22. Scopriamo il possibile incremento di cifra d’affari che potremmo ottenere con una singola vendita in più al giorno Potenziali chiamate concretizzate 1 Media di permanenza 2 Prezzo Medio Hotel 50€ Giorni dell’anno 365 Operatori 1 Totale Incremento C.A 36.500

23. Cosa è cambiato…. …si è passati dalla tariffa basata sulla classe di servizio a quella basata sulla classe di prenotazione !!!!!

24. Cosa è cambiato…. …è finita la regola del “first come first served” !!!!!

25. Cosa è cambiato…. …i social network hanno dato un potere nuovo e enorme al cliente che adesso è il vero e proprio giudice del nostro successo commerciale

26. Cosa è cambiato…. …la tariffazione deve essere dinamica e flessibile per rispondere al numero maggiore di clienti !!!!!

27. Contenimento dei costi VS aumento dei ricavi La ricerca del profitto

28. La cultura revenue Il costo principale è una camera vuota

29. REVPAR (giornaliero) REVenue Per Available Room Tariffa media x % Occupazione Fatturato totalecamere disponibili

30. REVPAR/GOPPAR • L’aumento del REVPAR e quindi del fatturato camere fa amentare di molto il profitto (G.O.P.) e quindi il GOPPAR (profitto per singola camera) • Se il fatturato camere aumenta del 15/20% il profitto aumenterà in misura percentuale di gran lunga superiore • ES….

31. REVPAR/GOPPAR • ES…. poniamo che lo scorso anno 2007 con un fatturato camere di 1.000.000 di euro io abbia avuto un profitto al lordo di tasse e ammortamenti di 150.000€ • Se il fatturato aumenta di 200.000€ (quindi del 20%) il mio profitto aumenterà di 200.000 – i costi variabili dovuti all’ aumento occupazionale che poniamo sia stato del 10% su un albergo di 100 camere quindi 3650 pernottamenti in più che per i 15 € di costo variabile fanno circa 55.000.. • Il profitto in più è quindi di circa 145.000 €.. • Un aumento del fatturato camere del 20% può rappresentare un aumento del profitto del 80/90%

32. RIFLESSIONI Tendiamo a comportaci sempre nello stesso modo mentre BASSA STAGIONE e ALTA STAGIONE sono: • 2 comportamenti diversi • 2 logiche diverse

33. Coerenza tariffaria • BASSA OCCUPAZIONE: si parte da una tariffa “bottom” e la tariffa tenderà con il tempo (eventualmente ) a salire all’approssimarsi della data di arrivo • ALTA OCCUPAZIONE: la tariffa di partenza sarà funzione dello storico…tenderà a salire…tariffa di resistenza, overbooking e last minute

34. Variazioni tariffarie RACK L1 L2 ARRIVAL DATE L3 RATES TIME Quando si approccia una data, poiché l’occupazione aumenta, si passa ad una tariffa superiore (L3, L2, L1, Rack).

35. RATE 150€ ARRIVAL DATE 100€ 70€ 15TH APRIL 10TH FEB. 30TH MARCH 1ST MAY Una volta fatta la prenotazione , se il cliente trova una tariffa più bassa, cancellerà per prenotare di nuovo, ad una tariffa più bassa. NO ROLLERCOSTER!!

36. Forchetta tariffaria Per riuscire ad assorbire tutte le potenziali richieste tariffarie la nostra forchetta di vendita dovrà essere la più ampia possibile: • Bottom rate • Tariffa di resistenza • Rack rate

37. Forchetta tariffaria Bottom Rate • Tariffa minima accettata a livello psicologico e comunque al di sopra del costo variabile camera unitario • Tanto minore è la tariffa tanto maggiore sarà lo sviluppo del “commerciale occulto”. • La tariffa minima permetterà di sviluppare a prescindere un buon rapporto qualità prezzo..passaparola e social network • La tariffa minima renderà possibile un maggior consumo interno pro camera che sarà misurato (A.S.P) ed inserito nello storico dell’albergo (calendario)

38. Forchetta tariffaria Tariffa di resistenza • Si tratta della tariffa che in funzione della stagionalità rappresenta essere un limite al di sopra del quale le vendite rallentano e le cancellazioni aumentano • La sua rilevazione consente di evitare abbassamenti tariffari lastminute..(inutile aumentare molto la tariffa se poi cancellazioni e abbassamenti lastminute ci penalizzano il REVPAR). • Spesso le tariffe di resistenza coincidono con le tariffe psicologiche..(…99€…199€…)

39. Forchetta tariffaria Rack rate • E’ la tariffa a cui pensiamo di vendere almeno 1 volta durante l’anno • La pratica revenue spingerà la rack a dei valori per noi sorprendenti • Lo sviluppo della pratica revenue e l’aumento della base commerciale aiuta ad aumentare la rack rate • Una buona posizione su tripadvisor e un buon punteggio nei portali maggiori aumenta lo sviluppo della rack rate • La rack rate è anche un importante campanello di allarme..il rischio della mancata aspettativa per il cliente può essere molto penalizzante..doppia e tripla attenzione ai “clienti rack” • A livello storico raccoglieremo nel calendario il numero delle camere vendute a rack rate

40. Distanza attiva alla data In funzione della data e della tariffa praticata le prenotazioni tenderanno a materializzarsi un determinato periodo prima e la sensibiltà tariffaria tenderà a diminuire un determinato numero di giorni prima della data per poi aumentare di di nuovo

41. Spillage/Spoilage • Spillage: si vendono tutte le camere e si chiudono le vendite con troppo anticipo..”..miseria avrei potuto vendere ad un prezzo maggiore…” • Spoilage: il prezzo è troppo alto e restano delle camere invendute: “…miseriaccia ho alzato troppo il prezo…”

42. Nesting RACK 100 CLASSI INDIPENDENTI DISCOUNT 60 DISCOUNT 60 DISCOUNT 60 RACK 40

43. Nesting Albergo di 100 camere Seg.1 Seg.4 Seg.3 Seg.2 Seg.2 Seg.3 Seg.1 Seg.4 10 20 30 40 65 10 5 20 Giorno 1 Giorno 2

44. Nesting 100 R R 80 R R R R R C C Rack Corporate Preferred Discount Week-end P 60 P C C C D 40 C D P 20 P C W P 10 P W P 5 D D D D D L M M G V S D

45. Nesting Seg.1 La capacità di ogni segmento, una volta individuata la domanda prevista, deve essere collegata in modo da dare priorità ai i segmenti a contribuzione alta in caso di aumento della domanda. Seg.2 Seg.3 Seg.4

46. I SEGMENTI • MERCATO BUSINESS • MERCATO LEISURE

47. I SEGMENTI MERCATO BUSINESS • Rigido con le date • Caratterizzato da inerzia tariffaria • Non è cliente per upselling • E’ cliente per il cross selling (servizi interni) • Viaggia da lun. a gio. e tende a privilegiare mar e merc • Per noi è un buon commerciale solo se da regolare diventa fidelizzato • Non ama scrivere commenti

48. I SEGMENTI MERCATO LEISURE • E’ flessibile con le date (può spostare ed eventualmente allungare i soggiorni) • E’ molto sensibile e reattivo a livello tariffario • E’ cliente per upselling • E’ cliente per cross selling (servizi interni) ma ha bisogno di più attenzioni • Scrive più facilmente del business i commenti soprattutto on line (quelli che influenzano di più)

49. I SEGMENTI Ma la differenza più importante a livello revenue è: • IL mercato LEISURE è ILLIMITATO • Il mercato BUSINESS è LIMITATO Questo cambia totalmente il rapporto con i competitori!!!

50. Canali di distribuzione • INTERNET • WEB SITE • BUSINESS (convenzioni aziendali) • TOUR OPERATOR/ORGANIZER • SPORT • TELEFONO • PASSANTI La coerenza tariffaria