Anders organiseren, voor betere jobs en sterke organisaties

1. Anders organiseren, voor betere jobs en sterke organisaties AGO Brussel 26 september 2013

2. Wat is de gemiddelde leeftijdsverwachting voor vrouwen?

3. Wat is de gemiddelde leeftijdsverwachting voor vrouwen? • 83,1 jaar

4. Hoeveel % van de Vlamingen boven de 55 jaar werkt nog?

5. Hoeveel % van de Vlamingen boven de 55 jaar werkt nog? • 38,8%

6. Hoeveel % van de jobs in Vlaanderen zijn gezond?

7. Hoeveel % van de jobs in Vlaanderen zijn gezond? • 23%

8. Wat is de economische impact van anders organiseren (omzetgroei)?

9. Wat is de economische impact van anders organiseren (omzetgroei)? • 19% meer omzetgroei

10. Driversinnovatief organiseren?

11. Driversinnovatief organiseren? Dwang en drang

12. Het ABC van Innovatieve arbeidsorganisatie

14. Stroomsgewijs organiseren

15. afdeling c afdeling d afdeling a afdeling b STROOMSGEWIJS ORGANISEREN Organiseren vanuit klantprocessen/keten FLOW: de keten van activiteiten denken en organiseren vanuit de cliënt, gast, burger, patiënt, leerling, rechte lijn van bewerkings-stappen REGIE: vanuit het productiepad, primair proces

16. Procesgericht en klantgericht organiseren Loket A Loket B Loket C FLOW: rechte lijn van bewerkingsstappen REGIE: vanuit het productiepad 16

17. Procesgericht en klantgericht organiseren • Denken en handelen vanuit de klant • Binnen én tussen afdelingen • Routine processen op orde • Geen wachttijden of voorraden • Opsporen van verspilling en energielekken

18. Kanteling

19. Matrix organisatie Directieteam Sales -Business dev. Financiën P&O, HRM Kwaliteit/Veiligheid ICT Facilitair Supportgroep Industriële Projecten Bouwprojecten Informatica Piping &Equipment Industriële bouw Documentbeheer Digitale cartografie Elektrisch &Instrumentatie Stabiliteit Software Bouwbegeleiding Advies Industriële metingen Automatisering Bouwkunde Werktuigbouw Gebouwinstall. Proces & Milieu Infrastructuur Projectman. Civiele werken & milieu Constructieman. Procurement

20. Matrix organisatie

21. De “kanteling”

22. Zelforganiserende teams

23. ‘Zelforganiserend team’: wat is het niet • Vrijheid, blijheid • Chaos, onduidelijkheid • Iedereen moet alles kunnen • De teamleider heeft niets meer te zeggen en mag niet meer ingrijpen

24. Ontwerpprincipes effectieve teams • Compleet takenpakket: afhankelijkheid van andere teams vermijden • Onderlinge afhankelijkheid inbouwen • Brede inzetbaarheid (niet elk teamlid moet alle taken kunnen, elkaar mogen helpen) - zie fleximatrix • 4 tot max. 20 teamleden, ideaal is 8 -12 • Teamleider niet in het team: vraagteken? • Maximale autonomie • Minimale specificatie, maximale informatie: wel WAT, niet HOE • Voldoende regelmogelijkheden of bevoegdheden. Oefening: “alles in het team, behalve…” • Interne en externe coördinatie (vaste of roterende teamcoach) • Herkenbaarheid als team, bijvoorbeeld eigen ruimte, eigen middelen.

25. Teamontwikkeling open team zelfstandigheid team groep bundeling individuen tijd voorbereiden Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 0

26. FLEXIMATRIX Medewerker Uitvoerende taken Regeltaken 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Marie Klaas Sofie Antoon Monique Hugo Ingrid x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

27. Bewaken veiligheid, orde en netheid Eindcontrole kwaliteit Directe afstemming met interne klanten Werkverdeling 1ste lijns onderhoud Productie- en urenadministratie Inplannen vrije dagen en vakantie weekplanning Directe afstemming met toeleveranciers Meten van prestaties Directe afstemming met externe klanten Bepalen werkmethode Klachten- of probleemafhandeling Kwaliteitsverbetering Vaststellen overwerk 2de lijns onderhoud Budget bewaken Inlenen personeel Vaststellen prestatiedoelen Elkaar beoordelen Selecteren nieuwe teamleden Opleidingsplannen Budget vaststellen 0 % 20% 40% 60% 80% 100% Team verantwoordelijkheid Gedeelde verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid leiding

28. bereikbaarheid 5 4 6 totale kosten 3 7 8 2 9 1 0 10 weekscore tijd 0 projectvoortgang & planning 50 50 0 50 50 100 100 achter voor 100 100 verloop totale project in dagen achter voor verloop week-planning in uren samenwerking binnen het team tussen de teams met derden IIII IIII IIII I IIII III IIII II Teamprestaties in één oogopslag regelmaat werkoverleg Week 12 13 14 15 16 17 18 19 20 kwaliteit 10 8 6 4 2 0 1 O V O V O V VV O 2 V VV O O V O V V 3 O OOOO OOOO 4 V VVVVVVVV 5 V VVV O V O V V etcetera

29. Actieve jobs

30. Het model van Karasek Motivatie en leermogelijkheden Zinloze/ Vrijblijven-deJobs Actieve Jobs ++++ slagkracht ++++ kwaliteit vdarbeid Regelkracht Passieve Jobs Slopende/ stress Jobs sub-optimaal (potentieel) ziekmakend werk Stressrisico’s Taakeisen

31. SLOPENDE/STRESS jobs Motivatie en leermogelijkheden Taakeisen: hoog Regelkracht: laag Resultaat: slopend werk Symptoom: stress, burn-out, fysieke klachten, hoogste zichtbaar verzuim Voorbeeld: verpleegkundige, treinconducteur,… Belgische werknemers 2010: 23% Regelkracht SLOPEND Stressrisico’s Taakeisen

32. ACTIEVE jobs Motivatie en leermogelijkheden Taakeisen: hoog Regelkracht: hoog Resultaat: actief werk Symptoom: betrokkenheid, fijn uitdagend werk, loyaliteit, verpersoonlijking Mogelijk voor: allerlei type jobs, voorwaarde: balans taakeisen - regelkracht Belgische werknemers 2010: 22% ACTIEF Regelkracht Stressrisico’s Taakeisen

33. Een slechte verhouding tussen regelmogelijkheden en regelvereisten creëert slechte jobs Werkstress is niet louter het gevolg van werkdruk, maar van de mogelijkheden die aan mensen gegeven wordt om aan taakeisen te voldoen => veel te doen, en het gedaan kunnen krijgen is veel minder stresserend en dan (mentaal) belastend werk te hebben en tegen windmolens te vechten

34. De combinatie hoge taakeisen-lage controlemogelijkheden leidt tot: • Globaal slechte gezondheidstoestand (Karasek, 1990; Söderfelt et al. 2000) • Mentale belasting (Karasek, 1979) • Emotionele uitputting, psychosomatische en fysieke gezondheidsklachten, en job ontevredenheid (De Jonge et al., 2000) • Burn-out-symptomen: uitputting en zich negatief afzetten van de werkomgeving (Demerouti et al. 2001) • Verhoogde bloeddruk en cortisolgehalte, dat bovendien doorwerkt in de privétijd (Fox et al. 1993; Everson et al. 1997; Schaubroeck & Merrit, 1997) • Verhoogde kans (2,17 ratio tov low strain) op cardiovasculaire aandoeningen (Johnson & Hall, 1988) • Verhoogde kans op invaliditeitspensioen (Canivet et al., 2012)

35. VERANDEREN………… SUCCESFACTOREN

36. STUURKNOPPEN VERANDERINGSTRAJECT Change Management • Verandering moet strategisch noodzakelijk zijn, dwang of drang • Bespreken toekomstvisie met aandacht voor gewenste gedrag, • waarden, cultuur, principes en overtuigingen (benadrukken • strategische noodzaak) • Gerichte informatieverstrekking (contact/geluiden omgeving, • feedback, opleiding) • Opleiding, training, coaching, counseling, etc. voor het bewust en • eigen maken van nieuwe handelswijzen, inzichten / opvattingen: individueel of in (gerichte) groepen • Leidinggevenden moeten voorbereid worden op nieuwe taakinvulling, Nieuwe mix van sturen/volgen, coachen ipv dirigeren

37. STUURKNOPPEN VERANDERINGSTRAJECT Change Management • Bespreken mythen, sterke verhalen, ‘heldendaden’ en zorgen voor (aangepaste?) aanwezige voorbeelden, houvast of ankers, bijvoorbeeld appreciativeinquiry • Duidelijke visie van bij de start: het venijn zit in de start. • Persoonlijke overtuiging topmanagement / leidinggevenden • vóórgaan topmanagement in persoonlijke transformatie: • is vertrekpunt • laagste kader zet stempel op dagelijkse wereld van de • medewerkers

38. STUURKNOPPEN VERANDERINGSTRAJECT Change Management • Aandacht voor oude voordelen en ‘onder water’ thema’s: leren omgaan met ‘natuurlijke’ weerstand • Betrokkenheid creëren door te betrekken: participatieve benadering, • Bijvoorbeeld BMW Bayern, Duitsland: • - op zoek naar oplossing voor demografische tijdbom • - centrale lijn 2017: gemiddelde leeftijd 47 (ipv 39 nu): • de ‘gepensioneerdenlijn’ • - 70 kleine aanpassingen aan werkplaats (houten vloer, aangepast • schoeisel, aanpasbare tafels waardoor jobrotatie mogelijk wordt…) • - 7 % productiviteitsstijging op 1 jaar tijd • - absenteïsme van 7% naar 2 % • - top management brengt issue in de aandacht, productiemanagers • organiseren experiment, operators brengen de oplossingen aan

39. Cyclus van Belichten, Richten, Inrichten, Verrichten visie ontwikkeling & - verspreiding Richten richtinggevende Principes+ veranderprogramma ontwikkelen Belichten diagnose uitvoeren acties & organisatie- ontwerp evalueren en bijstellen Inrichten realiseren Verrichten

40. Inhoud vormgeving: structuur & systemen diagnose strategische keuze veranderprogramma ontwerpen invoeren evalueren bijstellen Proces ontwikkelen: cultuur- en gedragsverandering collectieve bewust- wording gezamenlijke richting enthousiasme prikkelen vertrouwen (her)winnen focus energie duidelijkheid positie eigenaarschap ontwik- kelen ontwikkeling competen- ties helpen onderhouden & prikkelen continue verbeteren Politiek voorwaarden creëren ruimte creëren draagvlak bouwen barrières reduceren goedkeuring krijgen reductie onnodige onzekerheid traditionele verstand- houding doorbreken korte termijn resultaten duurzame resultaten samenwerking verbe- teren en onderhouden Fasen Belichten Richten Inrichten Verrichten

41. VRAGEN? Flanders Synergy Innovatieplatform innovatieve arbeidsorganisatie Kapeldreef 60 - 3001 Heverlee T 32 (0)16 298 307 F 32 (0)16 298 319 info@flanderssynergy.be www.flanderssynergy.be