ارزياب ي کار و زمان

1. دانشکده مهندسی صنایع ارزيابي کار و زمان دکتر علیرضا علی احمدی دانشیار دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران نیمسال دوم 90-1389

2. بسم الله الرحمن الرحيم

3. فهرست • مقدمه (تعریف دوره و اهداف آن و جایگاه آن در رشته ی مهندسی صنایع) • بهره وری • پیشرفت غیر منتظره و مدیریت میانبرها • مطالعه روش انجام کار • روشهای درک وضع موجود و ثبت آن با رویکرد کیفی با استفاده از داده های تصویری و زبانی • روشهای ثبت وضعیت موجود با رویکرد کمی با استفاده از داده های عددی، نمودارها و جداول • روشهای ایجاد بهبود و پیشرفت غیر منتظره • روشهای زمانسنجی مستقیم • سیستمهای زمانسنجی پیشرفته داده های استاندارد • سیستمهای زمانسنجی پیشرفته خانواده MOST • سیستمهای زمانسنجی پیشرفته خانواده MTM • مباحث مرتبط با پروژه عملی درس

4. 5- درک وضع موجود و ثبت آن با رویکرد کیفی با استفاده از داده های تصویری و زبانی

5. مشاهده ادراکی آندره گرو در کتاب خود که در سال 1999 منتشر کرد، درباره نشانه های تغییر می گوید: • فرمول دقیقی برای تشخیص اینکه آنچه می شنویم یک سیگنال مفید است یا یک صدای مزاحم وجود ندارد. • درک نشانه های تغییر تکنولوژیکی، اقتصادی، اجتماعی و یا فرهنگی می تواند بسیار دشوار باشد.

6. مشاهده ادراکی • داده های موجود مربوط به گذشته است درحالی که هنوز ممکن است تغییرات زیادی در آینده رخ دهد. • استنتاج منطقی داده های قدیمی نیز میسر نیست و ممکن است عده ای به احساس و مشاهدات روایت شده توسط دیگران روی آورند. • با وجود همه موارد فوق، رهبران بزرگ، نبوغ خاصی برای شناسایی چنین مشاهداتی دارند که آنها را قادر می سازد سازمانهایشان را به سمتی سوق دهند که قدرت مواجهه با تغییرات احتمالی را داشته باشند.

7. خاطره لوئیز گرستنر (مدیر عامل اسبق IBM) • هرگز حسي را كه در اولين برخوردم با اين شركت داشتم فراموش نمي‌كنم، مرا به ياد ادارات دولتي مي‌انداخت. راهروهاي بلند و خلوت، يكي پس از ديگري با دفاتر كار بسته ( كه اين سكوت تنها به كمك فرشهايي با رنگ نارنجي تند شكسته شده بود). كوچكترين نمونه‌اي از آثار هنري يا هر چيز ديگري كه نشان دهد اينجا يك شركت كامپيوتري است، وجود نداشت. داخل دفتر كار مديرعامل هم اصلاً كامپيوتري نبود. • من به يك اتاق كنفرانس بزرگ راهنمايي شدم تا با هيئت مديره ملاقات كنم؛ در اين جلسه 50 نفر از مديران ارشد شركت، حضور داشتند به خاطر ندارم كه خانمها چه لباسي داشتند، ولي خيلي واضح بود كه تمامي آقايان حاضر در اتاق، به جز من، پيراهن سفيد بر تن داشتند. پيراهن من آبي بود، و اين يك سنت شكني واضح از يك مدير IBM بود! ( چند هفته بعد در جلسه‌اي كه با همان گروه داشتم، من پيراهن سفيد پوشيدم ولي تمام افراد ديگر، پيراهني با رنگهاي متفاوت به تن داشتند.) • (گرستنر 2003، صفحات 21و22)

8. وجود دارد مرئی معلول وجود ندارد نامرئی علت ناشناخته انواع مشاهدات • هنگامی که ما مشاهده ای انجام می دهیم، یکی از سه حالت زیر ممکن است اتفاق بیفتد:

9. انواع مشاهدات • هنگامی که ما مشاهده ای انجام می دهیم، یکی از سه حالت زیر ممکن است اتفاق بیفتد: 1- آنچه به صورت مرئي مشاهده كرده‌ايم، نشانه‌ايست از يك سري دلايل نامرئي كه به صورت فيزيكي قابل مشاهده نيستند. 2- آنچه به صورت مرئي مشاهده كرده‌ايم، رويداديست كه هيچ علت نامرئي پشت آن نيست! 3- بسيار عميق‌تر از دو حالت فوق، حالت سومي از ناديده‌ها وجود دارد كه آنرا ناشناخته مي‌ناميم.

10. اصول سانگن برای بهبود مشاهدات • سه خط مشي كليدي براي بهبود مشاهدات که متخصصان كيفيت ژاپني ارائه نموده اند: 1- گن با (Gen-ba) : به منبع برويد. 2- گن بوتسو (Gen – Butsu): توجه خود را معطوف عناصر و اهداف خاص كنيد. 3- گن جيتسو (Gen- Jitsu): رابطه متقابل بين اهداف و عناصر را شناسايي كنيد.

11. توصیه های «تائي چي اونو» برای بهبود مشاهدات توصیه های «تائي چي اونو» يكي از توسعه دهندگان كليدي سيستم توليد تويوتا برای بهبود مشاهده عبارتند از: • وضعيت موجود خط توليد را بدون ذهنيت و پيش فرض قبلی ( با ذهني خالي) مشاهده كنيد. • « چرا» را 5 بار تكرار كنيد. • رويكرد تويوتا همچنين شامل جستجوي علت واقعي بر مبناي يك باور قوي كه تنها يك پاسخ صحيح وجود دارد مي‌باشد.

12. اصول «استیون اشپیر» و «کنت براون» برای بهبود مشاهدات «استیون اشپیر» و «کنت براون» (از طراحان سیستم تولید تویوتا) چهار درس زیر را برای بهبود مشاهدات، در مقاله ای که در سال 2004 منتشر شد، معرفی نمودند: • 1- هيچ جايگزيني براي مشاهدة مستقيم وجود ندارد. • 2- تغييرات پيشنهادي بايد هميشه از دل تجربه‌ها بيرون بيايند. • 3- كارگران و مديران بايد تا حد ممكن به صورت مداوم تجربه كسب كنند. • 4- مديران باید مربي‌گري کنند، نه اینکه شخصاً به اصلاح امور بپردازند.

13. III II I اصول مشاهده سانگن از دو دیدگاه بهبود مستمر و پیشرفت غیر منتظره

14. اصل تنگ ماهی شوجی شیبا • ابتدا به منبع – در هر کجا که هست – بروید. • با استفاده از روشهایی مانند آنچه در ادامه بیان خواهد شد ، درون آب شیرجه بزنید و در محیط مناسب شنا کنید و با استفاده از تكنيكهايي كه در ادامه بیان می شود، از توانايي‌هايتان براي مشاهده استفاده كنيد. • در پايان از تنگ ماهي بيرون بياييد و مشاهدات خود را با استفاده از روشهايي بیان خواهد شد، تحليل كنيد.

15. به منبع بروید ... • جفری لایکر در فصل 18 کتاب «راه تویوتا» رویکرد «گنچی گنبوتسو» را برای تویوتا معرفی می کند که به این معناست که به منبع بروید و ببینید تا وضعیت موجود را به خوبی درک کنید. سپس برای اخذ تصمیم درست به اجماع برسید تا بتوانید با بالاترین سرعت ممکن به اهداف شرکت دست یابید.

16. پنج اصل جورج فیشر برای ملاقات با مشتری • جورج فیشر، مدیر عامل وقت شرکت موتورولا، پنج اصل ملاقات با مشتری را به شرح زیر معرفی نمود: • با مدیر عامل شروع کنید (بدون هیچ ترسی به درون تنگ ماهی شیرجه بزنید.) • نفروشید (برای فروش ملاقات نکنید بلکه سعی کنید به خوبی به حرفهای مشتریان گوش کنید و بینش ادراکی خوبی بدست آورید.) • سوالات کلیدی بپرسید (باید سوال کنید تا پاسخ دریافت کنید.) • با سرسخت ترین (بد قلق ترین) مشتری ملاقات کنید (از شنا کردن در خطرناک ترین محل نتگ ماهی نترسید.) • با مشتریانی ملاقات کنید که می خواهید درکشان کنید (به محلهای خاص یعنی جاهایی بروید که تنگ ماهی مناسبی موجود است.)

17. ضرورت رفتن به منبع برای بهبود مشاهدات • رفتن به منبع از سه دیدگاه حایز اهمیت است: • رفتن به منبع به شما کمک می کند که یاد بگیرید و از یاد ببرید. • از رویکرد جای پا برای رفتن به منبع استفاده کنید ( از زمانبندی و طرح از پیش تعیین شده دوری کنید). • مثالهای متفاوت و متنوع را جستجو کنید.

18. کشف از طریق تصاویر قابل مشاهده (دیداری) • نسخه گسترش یافته اصل دوم سانگن: برای کشف مؤثر، مشاهداتی انجام دهید که به طور متناوب، به هر دو نوع مشاهدات مرئی و نامرئی بپردازد. • اغلب افراد مایلند در آغاز مشاهده، فرضیه ای داشته باشند و نوعی مشاهدۀ هدفمند برای آزمودن آن انجام دهند. این در حالی است که برای درک صحیح از وضع موجود و کشف فرصتهای پیشرفت غیر منتظره، بهتر است بدون ذهنیت و فرضیۀ قبلی و با استفاده از احساس و غریزۀ ادراکی، به مشاهده بپردازیم. • یکی از روشهای مناسب برای بهبود مشاهدات، استراتژی تفکر دیداری است که از هنر، برای آموزش فکر کردن، مهارتهای ارتباطی و سواد دیداری استفاده می کند.

19. ساختار استراتژی تفکر دیداری توضیح و تفسیر دیگران تنوع دیدگاهها

20. نکاتی در خصوص استراتژی تفکر دیداری • لزوماً معنای واحد هدفمند و صحیحی دربارۀ آنچه مشاهده می کنیم، وجود ندارد. • افراد مختلف، ممکن است برداشتهای متفاوتی از مشاهدۀ یک تصویر داشته باشند و این، خود منبعی بالقوه از خلاقیت و ابتکار است. • اگر از این تنوع دیدگاه ها در فرآیند مشاهده یا بازخوردهای فردی و گروهی استفاده شود، بسیار مفید خواهد بود. • مشاهدۀ متناوب، یک روش علمی برای مشاهده بشمار می رود.

21. (برداشت دوم) (برداشت اول) (برداشت سوم) بررسی برداشتها با حقایق جستجوی حقایق دیگر مشاهده ناآگاه تائید منبع ادراک موضوع حقیقت اول حقیقت دوم مشاهدۀ متناوب (رویکرد علمی به مشاهده)

22. چرخۀ اکتشاف 1- برداشت اولیه مشاهدۀ تصویر نمادین 3- پاسخ به این سؤال که آیا چیز بیشتری در تصویر می توان یافت؟ 2- تحلیل مشاهدات برای تعریف فرضیه ای جدید اصلاح فرضیه ایجاد مفهوم آزمایش تأیید مفهوم برداشت شده از تصویر

23. کند و کاو در اعماق یک تصویر • نسخۀ گسترش یافتۀ اصل سوم سانگن: برای یافتن معنی در پس معناها، مشاهده از دیدگاههای متفاوت می تواند بسیار مفید باشد. • در ادامه، 5 نگرش برای بهبود مشاهدات و درک اعماق تصویر، ارائه شده است.

24. نگرش اول: محیط و پیرامون تصویر را مشاهده کنید • وقتی روی پیرامون یا لبه های یک تصویر متمرکز می شویم، ممکن است اطلاعات مفیدی بدست آوریم.

25. نگرش اول: محیط و پیرامون تصویر را مشاهده کنید • در بازدید از یک واحد صنعتی، پیرامون خط تولید، می تواند موارد زیر باشد که باید به آنها توجه کنیم: • انبارها و دستشویی کارکنان • محل پارکینگ ها • اتاق های پشتی کافه تریا • سطل های زباله و نحوۀ جمع آوری زباله ها • اتاق استراحت و رختکن کارمندان

26. نگرش اول: محیط و پیرامون تصویر را مشاهده کنید • پیرامون روانشناختی یک مدیرعامل، می تواند موارد زیر باشد: بد قلق ترین مشتری کارخانه های دور شعب • مثال پیاده سازی 5S در شرکت و نظم ظاهری پیرامون آن

27. نگرش اول: محیط و پیرامون تصویر را مشاهده کنید • آندره گرو (مدیر عامل اسبق اینتل) معتقد است که جایگاه مدیر عامل، از قدرت اجرایی بالایی برخوردار است ولی فاقد قدرت اطلاعاتی است. قدرت اطلاعاتی اغلب در پیرامون موقعیت قرار دارد. • آب به جاهایی که در بالا قرار دارند، نمی رسد. فردی که در بالا قرار دارد، معمولاً آخرین نفری است که از وقایع مطلع می شود. • مدیر عامل باید تلاش کند تا محیط پیرامونش را بطور مجازی به محوریت خود درآورد.

28. نگرش دوم: آنچه در تصویر کم است را تشخیص دهید • یک گام فراتر از بازدید پیرامون یک وضعیت، توجه به چیزی است که در آنجا نیست (یعنی آنچه در تصویر کم است). • مانند عدم حضور مادر فرزندان در تصویر مقابل

29. نگرش دوم: آنچه در تصویر کم است را تشخیص دهید • خاطرۀ لوئیز گرستنر (مدیر عامل اسبق IBM) از اولین روز حضورش در این شرکت: • هرگز حسي را كه در اولين برخوردم با اين شركت داشتم فراموش نمي‌كنم، مرا به ياد ادارات دولتي مي‌انداخت. راهروهاي بلند و خلوت، يكي پس از ديگري با دفاتر كار بسته ( كه اين سكوت تنها به كمك فرشهايي با رنگ نارنجي تند شكسته شده بود). كوچكترين نمونه‌اي از آثار هنري يا هر چيز ديگري كه نشان دهد اينجا يك شركت كامپيوتري است، وجود نداشت. داخل دفتر كار مديرعامل هم اصلاً كامپيوتري نبود.

30. نگرش دوم: آنچه در تصویر کم است را تشخیص دهید • مثال: اقامت شوجی شیبا در هتلی در کشور ژاپن • عدم درج ساعت سرو صبحانه در منوی صبحانه • عدم ترجمۀ منوی صبحانۀ ژاپنی برای غربی ها (در حالی که منوی غذاهای غربی به زبان ژاپنی ترجمه شده بود.) • مثال: ترکیب اعضای شرکت کننده در جلسۀ طراحی محصول

31. نگرش دوم: آنچه در تصویر کم است را تشخیص دهید • کمبودن چیزی در تصویر، ممکن است بیانگر هر یک از حالات زیر باشد: • آن چیز قبلاً در آن محل بوده است (مانند لکه های باقی مانده بر روی زمین). • آن چیز در آینده خواهد آمد (مانند دود قطار در یک تصویر یا صدای سوت قطار در یک فیلم). • آن چیز، هرگز نبوده و نخواهد آمد. • سؤال «چه چیزی سر جایش قرار نگرفته است؟» نیز بجای سؤال «چه چیزی در تصویر کم است؟» می تواند مفید واقع شود • مانند حضور مدیر عامل در جلسۀ رده های پایین شرکت

32. نگرش سوم: دنبال سایه ها بگردید • سایه های اجزای یک تصویر می تواند در ما بینشی ایجاد کند تا بتوانیم چیزهایی را ببینیم که بدون توجه به سایه ها، قادر به درک آن نبوده ایم. • مرزهایی ذهنی هر شخص، اغلب دید او را نسبت به سایه های مزئی، کور می کند.

33. نگرش سوم: دنبال سایه ها بگردید • مثال شرکت کونیکا: • در سال 1965، کونیکا اولین شرکتی بود که دوربین 35 میلیمتری رفلکس تک لنز را وارد بازار کرد. • در سال 1977، کونیکا برای اولین بار، دوربین کامپکت با بزرگنمایی (زوم) خودکار را وارد بازار کرد. • دو مشکل رایج عکسها، نور کم و بزرگنمایی (زوم) کم بودند که با توجه به سایۀ عکاسان که همان فیلمی بود که برای چاپ عکسها به لابراتوارهای کونیکا می دادند، این مشکلات شناسایی شدند و در محصول جدید این شرکت در سال 1977، مرتفع شدند.

34. نگرش سوم: دنبال سایه ها بگردید • آقای وب و همکارانش در کتاب «معیارهای مزاحم»، تفکر زیرکانه را برای رسیدن به روشهای غیر مستقیم ابتکاری در گردآوری اطلاعات به کار گرفته اند که در ادامه به نمونه هایی از آن اشاره شده است: • مقایسۀ میزان محبوبیت دو موزۀ قدیمی ( فرسایش فیزیکی و اثرات بجامانده از آن) • اطلاعات داد و ستد عمومی • گزارشهای داخلی • مشاهدۀ رفتارها ( مانند عادت پوشیدن لباس یکسان در خاطرۀ گرستنر – جواهر فروشی) • اطلاعاتی که بصورت خودکار ثبت شده اند.

35. نگرش چهارم: به دنبال نمادها بگردید • ما می توانیم از طریق جستجو، شناسایی و مطالعۀ نمادهایی که در وضعیت موجود دیده می شوند، بینش بهتری نسبت به وضع موجود بدست آوریم.

36. نگرش چهارم: به دنبال نمادها بگردید • خاطرۀ بازدید شوجی شیبا از شرکت (Sun Microsystems): • او هنگامي كه به محل شرکت رسيد، شخصي درمقابل درب ورودي منتظر او بود و از او استقبال کرد. وقتي آنها به اتاق جلسه رفتند، تمام افرادي كه به جلسه دعوت شده بودند، به موقع و سر وقت در جلسه حضور داشتند. • از چنين رفتار وقت شناسانه‌اي، شوجي شيبا به اين نتيجه رسيد كه وقت شناسی در این شرکت، از اهمیت ویژه ای برخوردار است. • بعدها او، ليست زير را كه بيانگر ارزشهاي سان مايكروسيستمز بود، مشاهده کرد: • وقت شناسي • كار فردي و گروهي • انتخاب مشتري • اعتماد ذينفعان • شجاعت

37. نگرش چهارم: به دنبال نمادها بگردید • مثال کاشت درخت در یک کارخانه واقع در بیابان • مثال صحبت از تنوع و خلاقیت و پوشیدن یک رنگ، یک مدل و بی روح • گاهي اوقات آنچه از قبل مي‌دانيد به ديدن و درك نمادها كمك مي‌كنند. برعكس بعضي اوقات شما دانش كافي براي ديدن و درك نمادها را نداريد. • بنابراين، بعضي وقتها لازم است كمي از چيزهايي را كه مي‌دانيد فراموش كرده و از ياد ببريد.

38. نگرش چهارم: به دنبال نمادها بگردید • در زمينه از ياد بردن، لئواساكي (Leo Esaki) كه برنده جايزه نوبل شد، پنج قانون زير را براي كمك به افراد در كسب جايزه نوبل، پيشنهاد كرد : • نباید اجازه دهید که بوسیلۀ تجارب گذشتۀ خود محدود شوید. • نباید اجازه دهید که بیش از حد به منبع قدرتی در زمینۀ کاریتان وابسته شوید. • نباید به آنچه نیاز ندارید، وابسته بمانید. • نباید از رویارویی و رودررو شدن اجتناب کنید. • نباید روح کنجکاوی خود را فراموش کنید.

39. نگرش چهارم: به دنبال نمادها بگردید • از سوی دیگر، اطلاعات پایه می تواند به شما کمک کند که توانایی خود را در درک نمادها توسعه دهید. • به عنوان مثال، برای درک نمادها در نقاشی های قدیمی، باید در خصوص دوره ای که این نقاشی در زمان آن کشیده شده است، اطلاعاتی داشته باشیم.

40. نگرش پنجم: مقایسه کنید • هنگامي كه شما (1) پيرامون را مشاهده كرديد، (2) چيزهايي را كه كم است تشخيص داديد (وهمينطور چيزهايي را كه سرجايشان نيستند) (3) سايه‌ها را جستجو كرديد، و (4) نمادها را جستجو كرديد، وقت آن است كه (5) مقايسه كنيد.

41. نگرش پنجم: مقایسه کنید • آقای سام والتون (Sam Walton)، مؤسس شرکت والمارت (Wal-Mart) قدرت كليدي خود را در مشاهده شركتهاي ديگر و مقایسۀ آنها با شرکت خود می دانست، يعني والتون بين خودش و ديگر همكارانش مقايسه انجام مي داد. • سيستمهاي اطلاعاتي و المارت اين امكان را فراهم كرده بود كه مديران در هر لحظه بتوانند وضعيت فروشگاه و موجودي آن را بطور دقيق مشاهده نمايند و از فروش آن با خبر شوند.

42. نگرش پنجم: مقایسه کنید • اندروگرو، هنگامي كه در مورد اینتل صحبت مي‌كرد، سه سؤال مهم زير را مطرح كرد كه می توان آنها را نمونه‌هايي از مقايسه به شمار آورد: • آيا رقيب اصلي شما در شرف تغيير است؟ هنگامي كه تغييري در رتبه‌بندي رقبايتان پيش بيايد، ممکن است اتفاق مهمي در حال وقوع باشد. • آيا مراجعين كليدي شما در شرف تغيير هستند؟ مراجعين، مشتریان يا موسساتي هستند كه با شركت شما درارتباط هستند. اگر مراجعي كه در گذشته براي شما بسيار مهم بود، امروز كم اهميت‌تر بنظر مي‌رسد اتفاق مهمي درحال وقوع است. • آيا احساس می کنید افرادي كه در اطرافتان هستند، حرفهای شما را متوجه نمي‌شوند؟ اگر بعضي از افراد «مطلب را نمي‌گيرند»، اتفاق مهمي در حال وقوع است.

43. نگرش پنجم: مقایسه کنید سایه ها آنچه کم است پیرامون نمادها مقایسه درک عمیق تر فرضیه جدید

44. تحليل داده هاي كيفي (داده هاي تصويري و زباني)

45. ارائه راه حل توسط فردي كه قدرت را در دست دارد بحثهاي داخلي و بررسي روشهاي حل مسئله تأييد راه حل پيشنهادي توسط همة‌ اعضا مبارزه با مشكلات به محض وقوع آنها ايجاد يك مشكل جديد و شعله ور شدن آن وسيع تر شدن دامنه آتش و افزايش مشكلات دو رويكرد غير علمي براي حل مسئله آگاهي از مسئله سطح قكر(تئوري) سطح تجربه(عملي)

46. اعلام و پياده سازي استاندارد جديد نتيجة اوليه‌(خام) تدوين و اثبات برنامه آزمايش برنامه جمع آوري داده ها آزمايش نتايج رویکرد علمی براي حل مسئله • رويكرد علمي به حل مسئله،‌ تناوب بين سطح تئوري (فكر) و سطح تجربه‌ (عملي) است. درك يك مشكل( مسئله) سطح قكر(تئوري) سطح تجربه(عملي)

47. داده هاي تصويري در مقابل داده هاي زباني • داده‌هاي تصويري در مرحلة فكر ( نزديك مرحلة 1 در شكل)، و داده‌هاي زباني در مرحلة تجربه ( بين مراحل 2 و 3 در شكل) بكار مي روند. • از طريق داده‌هاي تصويري ما مي‌توانيم جوهر و باطن يك وضعيت را حس كنيم. • داده هاي تصويري و داده هاي زباني، هر دو براي درك وضع موجود،‌ مفيد هستند.

48. داده های تصویری فرآیند زبانی داده های زبانی داده هاي تصويري و داده هاي زباني در فرآيند كشف پنج مرحله اي • در شكل زير، كاربرد هر دو نوع داده در فرآيند كشف پنج مرحله اي نشان داده شده است.

49. داده هاي تصويري در مقابل داده هاي زباني • راسل آكوف (RusselAckoff) در مورد ويژگي‌هاي سيستمهاي نوع 1 و ويژگي‌هاي سيستمهاي نوع 2 ( پديدار) چنين مي گويد: • ما مي‌توانيم ويژگي‌هاي سيستم نوع 1 را از طريق اندازه‌گيري كمي اجزاي تشكيل دهندة سيستم ارزيابي كنيم؛ براي مثال، مجموع اوزان قطعات يك خودرو برابر با كل وزن خودرو مي باشد. • ويژگيهاي سيستم نوع (2) يا پديدار را نمي‌توان مستقيماً اندازه‌گيري نمود، بلكه اين ويژگيها تنها در رابطة متقابل بين اجزا قابل مشاهده است. براي مثال، ما نمي‌توانيم شتاب يك اتومبيل را از طريق اندازه‌گيري هريك از اجزاي اتومبيل محاسبه كنيم؛ شتاب اتومبيل از رابطة متقابل تمامي اجزاي اتومبيل حاصل مي شود.

50. داده هاي تصويري در مقابل داده هاي زباني • ويژگي داده‌هاي تصويري مانند سيستمهاي پديدار است: آنها در حقايق منفرد ديده نمي‌شوند بلكه در كل تصوير پديدار مي‌شوند. • تفسير داده‌هاي تصويري نياز به تمرين و مهارت دارد كه ما برخي از روش‌هاي پردازش داده‌هاي تصويري را در فصل هاي قبل توضيح داديم. در ادامة اين فصل، با فرض اينكه تصوير اوليه از وضعيت فعلي، موجود است، روشهايي پيرامون نحوة رفتار با داده‌هاي زباني معرفي مي‌گردد.