Gestion de la performance et des processus logistiques

1. Gestion de la performance et des processus logistiques Cours 5: Le cycle de gestion de la performance

2. Quatrième cours 4-599-06 Heure: 15h00 à 18h00 Salle: SCP Concepts de base en gestion de performance et ses Le cycle de gestion de la performance et ses étapes Les tableaux de bord Définition et fonctions Les étapes de conception Les qualités recherchées Les modèles classiques Lynch & Cross – La pyramide Kaplan & Norton – le tableau de bord équilibré et les cartes stratégiques Adams et Neely – le prisme et les cartes de succès

3. La raison d’être de la mesure Rendre des comptes Se comparer Décider Prioriser S’améliorer Reconnaître et récompenser

4. Le vocabulaire de la performance Performance organisationnelle Résultat Objectif Indicateur Cible

5. Performance organisationnelle Résultats obtenus au regard des différentes dimensions de création de valeur dans l’entreprise.

6. Résultat Manifestations de la prestation de service offerte et des produits livrés, ainsi que les avantages et les autres effets qu’ils génèrent

7. Caractéristique d’un résultat Conséquence ou effet d’un processus; Réalisation concrète Analysé en fonction des ressources disponibles Ce n’est pas un bien ou un service mais une caractéristique des prestations de service offertes ou des produits livrés En lien avec les besoins et les attentes des parties prenantes

8. Les objets de mesure dans un contexte de gestion

9. Objectif But qu’on se propose d’atteindre par une série d’actions coordonnées. Direction visée. Énoncé des résultats à atteindre au cours d’une période spécifique

10. Indicateur Variable qui permet de mesurer un aspect d’un phénomène dans le but de vérifier l’atteinte d’un objectif, de comparer des entités différentes ou une même entité dans le temps ou qui permet de mettre en contexte l’interprétation d’autres mesures

11. Cible Valeur visée pour un indicateur qui précise le niveau à atteindre pour rencontrer un objectif. Énoncé de ce qu’une organisation s’engage à atteindre dans une période à venir. Les cibles sont précises et normalement quantifiées

12. La gestion de la performance Gérer la performance c’est utiliser l’information de gestion pour s’améliorer; C’est un processus qui implique toute l’organisation;

13. Cadre de gestion de la performance

14. Identifier les préoccupations de gestion

15. À quoi sert l’identification des préoccupations de gestion? Proposer une cartographie de la création de valeur Assurer une déclinaison de la mission et faciliter la formulation stratégique Vérifier la cohésion avec les opérations Veiller à une nomenclature exhaustive et structurée et faciliter la formulation des plans opérationnels Formuler des objectifs sur tous les aspects pertinents Concevoir les tableaux de bord exhaustifs et équilibrés

16. La détermination des préoccupations de gestion L’analyse fonctionnelle  L’analyse de processus L’identification des produits et des services L’analyse de l’environnement légal L’analyse des parties prenantes (interacteurs) 

17. Analyse fonctionnelle

18. Analyse fonctionnelle: exemple

19. Analyse de processus: exemple

20. Analyse des parties prenantes : exemple

21. Quelle est la méthode la plus adéquate pour la fonction logistique ?

23. La planification

24. Planifier c’est… Rendre possible une vision Mobiliser l’équipe autour des priorités S’engager à leur réalisation Identifier les façons de mesurer le succès Assigner des responsabilités et des tâches Faire connaître à tous nos engagements

25. Que contient un plan ? Pour chaque préoccupation de gestion qui doit retenir l’attention: Un ou des objectifs formulés Un ou des indicateurs pour chaque objectif Une cible par tandem objectif - indicateur (située dans le temps) L’énoncé des actions planifiées ou à entreprendre pour rencontrer l’objectif La personne responsable désignée

26. Formulation d’un objectif L’objectif n’est pas une activité, un processus ou une fonction Un objectif n’est pas tenu de faire allusion aux moyens. Si l’objectif est quantifié, il faut réaliser qu’on a fusionné l’objectif, l’indicateur et la cible La formulation de l’objectif débutera souvent par un verbe de progression (accélérer, améliorer, réduire, augmenter, faciliter) ou l’idée d’une amélioration (Assurer… à toute…, inclure) Autrement, l’objectif fera référence au développement de quelque chose (débuter, introduire, finaliser, mettre en œuvre, conclure un accord) ou une réalisation ad hoc (produire, déposer un rapport, faire une étude)

27. Planification selon les niveaux

28. Information Tableaux de bord indicateurs

29. Cadre de gestion de la performance

30. Qu’est-ce qu’un tableau de bord Un outil de gestion Informatisé ou non Qui regroupe un ensemble d’indicateurs Dans un environnement convivial Permettant de guider l’action d’un gestionnaire

31. Déploiement des indicateurs de gestion de la qualité-performance au CHUM

32. Fonctions d’un tableau de bord Monitoring constant Déclencheur d ’enquêtes Reportage des informations Communication

33. Qualités d ’un tableau de bord Indicateurs pertinents pour le gestionnaire Sur lesquels il peut agir Liés aux impératifs stratégiques Couvre tous les aspects de la gestion(dimensions) Mise-à-jour fréquentes Facile à consulter Possibilités de forage

34. Un vision équilibrée entre … Des chiffres et des graphiques Des données statiques et dynamiques Du court terme et du long terme De l’absolu et du relatif Une vue sur les ressources, les activités (processus) et les résultats

35. Les étapes de conception d’un tableau de bord Étape 1: Organisation du projet Étape 2: Identification des préoccupations de gestion et des indicateurs Étape 3: Design du tableau de bord et  représentation visuelle Étape 4: Informatisation Étape 5: Mise en œuvre du tableau de bord

36. Que met-on dans un tableau de bord? Les opérations et la performance des processus Les coûts et l’efficacité La satisfaction des clients et des partenaires La santé de l’organisation La mobilisation des ressources humaines La qualité de l’information L’apprentissage et les compétences Le climat organisationnel La contribution des partenaires

37. Les approches possibles pour concevoir des tableaux de bord équilibrés

38. L’approche de Lynch et Cross

39. L’approche de Kaplan et Norton Préoccupations « finances » Préoccupations « clients » Préoccupations « processus internes » Préoccupations « apprentissage et innovation »

41. Les cartes stratégiques de K et N

44. Le prisme de la performance Il s’intéresse spécifiquement aux relations de l'organisation avec tous ses ayants droit et les stratégies, les processus et les capacités. Source: Neely, Adams, Kennerley, « The performance Prism », Prentice Hall, 2002. 393 pages. Modèle d'affaires simple qui montre une conciliation explicite des éléments qui conduisent vers une bonne performance. Alignement des besoins et contribution des ayants droit avec la stratégie de l’entreprise pour répondre à ces besoins et pour gagner avec ces contributions. Il doit avoir une concordance entre les capacités de la compagnie, ses processus et les besoins du marché.Modèle d'affaires simple qui montre une conciliation explicite des éléments qui conduisent vers une bonne performance. Alignement des besoins et contribution des ayants droit avec la stratégie de l’entreprise pour répondre à ces besoins et pour gagner avec ces contributions. Il doit avoir une concordance entre les capacités de la compagnie, ses processus et les besoins du marché.

45. Le déploiement de la performance

46. Satisfaction et contribution des ayants droit Les mesures sur la contribution des clients permettent de faire ressortir les ayants droit les plus profitables et la valeur apportée par chaque groupe. La satisfaction des clients, mais est-ce que mesurer la satisfaction des clients est suffisant? On doit aussi mesurer ce que les clients donnent à notre entreprise. La fidélité des clients : Découvrir si les clients reviennent pour acheter plus et s’ils nous ont recommandés aux autres. DÉCOUVRIR LES CLIENTS PROFITABLES. Avec les fournisseurs est la même chose puisqu’on est habitué à mesurer la contribution des fournisseurs (les délais de livraison, la qualité de leurs produits, etc.), mais on oublie leur satisfaction : est-ce qu’on a payé ponctuellement? Est-ce qu’on a notifié tout changement des caractéristiques des commandes? Nos structures de prix donnent à nos fournisseurs les bénéfices suffisants pour des investissements pour l’avenir? La situation est pareille avec les employés : les employés cherchent des conditions de travail décentes et sécuritaires, opportunités pour grandir et apprendre. D'ailleurs, les entreprises ont envie des employés loyaux et la force de travail pour faire leur travail avec hauts niveaux de productivité, flexibilité et créativité, de plus, ils pourraient être ambassadeurs hors l’entreprise : les mains, le cœur, l’intelligence et la voix des employés.La satisfaction des clients, mais est-ce que mesurer la satisfaction des clients est suffisant? On doit aussi mesurer ce que les clients donnent à notre entreprise. La fidélité des clients : Découvrir si les clients reviennent pour acheter plus et s’ils nous ont recommandés aux autres. DÉCOUVRIR LES CLIENTS PROFITABLES. Avec les fournisseurs est la même chose puisqu’on est habitué à mesurer la contribution des fournisseurs (les délais de livraison, la qualité de leurs produits, etc.), mais on oublie leur satisfaction : est-ce qu’on a payé ponctuellement? Est-ce qu’on a notifié tout changement des caractéristiques des commandes? Nos structures de prix donnent à nos fournisseurs les bénéfices suffisants pour des investissements pour l’avenir? La situation est pareille avec les employés : les employés cherchent des conditions de travail décentes et sécuritaires, opportunités pour grandir et apprendre. D'ailleurs, les entreprises ont envie des employés loyaux et la force de travail pour faire leur travail avec hauts niveaux de productivité, flexibilité et créativité, de plus, ils pourraient être ambassadeurs hors l’entreprise : les mains, le cœur, l’intelligence et la voix des employés.

47. Cartes de succès Satisfaction des ayants droit : Qui sont mes ayants droit clés? Quels sont leurs besoins? Quelles sont leurs exigences? Stratégies : Quelles stratégies devons-nous mettre en place pour satisfaire les désirs et les besoins de ces ayants droit clés? Processus : Quels processus sont nécessaires pour exécuter ces stratégies? Cartes de succès : en comparaison aux cartes stratégiques de Norton et Kaplan. L'objectif est de déterminer les liens critiques entre les stakeholders et les désirs et les besoins de l'organisation avec les stratégies, les processus, et les capacités qui doivent être mis en place afin de les satisfaire. Ceci est typiquement fait de manière individuelle pour chaque groupe des ayants droit — par exemple, on pourrait définir différents segments des clients qui exigent différentes stratégies, processus, et capacités — et après ça, on devrait faire l’intégration dans un modèle de performance global simplifiée de l‘organisation. Tandis que la création d'un tel modèle, qui est particulière et différente pour chaque organisation, peut sembler évidente, dans beaucoup des entreprises ce peut être une vraie révélation et un moyen de concentrer l'attention de la gestion sur les composants critiques. Se basent sur ce cadre, les cartes de succès sont essentiellement des moyens de donner une priorisation et savoir où les efforts de mesure doivent être focalisés de sorte que les gestionnaires puissent avoir accès aux données et aux analyses appropriées dont ils ont besoin, ce qui leur permettra de répondre aux questions qu’ils ont besoin d’être prêt à traiter pour contrôler leur organisation avec succès, dans le short et le long terme. Cartes de succès : en comparaison aux cartes stratégiques de Norton et Kaplan. L'objectif est de déterminer les liens critiques entre les stakeholders et les désirs et les besoins de l'organisation avec les stratégies, les processus, et les capacités qui doivent être mis en place afin de les satisfaire. Ceci est typiquement fait de manière individuelle pour chaque groupe des ayants droit — par exemple, on pourrait définir différents segments des clients qui exigent différentes stratégies, processus, et capacités — et après ça, on devrait faire l’intégration dans un modèle de performance global simplifiée de l‘organisation. Tandis que la création d'un tel modèle, qui est particulière et différente pour chaque organisation, peut sembler évidente, dans beaucoup des entreprises ce peut être une vraie révélation et un moyen de concentrer l'attention de la gestion sur les composants critiques. Se basent sur ce cadre, les cartes de succès sont essentiellement des moyens de donner une priorisation et savoir où les efforts de mesure doivent être focalisés de sorte que les gestionnaires puissent avoir accès aux données et aux analyses appropriées dont ils ont besoin, ce qui leur permettra de répondre aux questions qu’ils ont besoin d’être prêt à traiter pour contrôler leur organisation avec succès, dans le short et le long terme.

48. Carte de succès

49. Question d’examen … Expliquez-moi en quoi consiste une carte stratégique (ou une carte de succès) et quelle est la contribution de cet outil.

50. Seriez-vous capable d’en faire une?

51. Un exercice… Proposons une carte stratégique pour Li & Fung…

52. Choisir les indicateurs

54. La formulation des indicateurs Qualités recherchées d’un indicateur Typologies des indicateurs

55. Qualités recherchées d ’un indicateur Il est simple et clair. Il est convivial. Il est mesurable. Il est défini par rapport à une période précise de mesure. Il peut être suivi dans le temps. Il mesure la bonne chose (pertinence). Il n’est peu influencé par d’autres facteurs hors du contrôle de la personne qui devra en répondre. Il est non biaisé, homogène dans le temps et dans l’espace. Les données sont disponibles; le coût d’acquisition de l’information est en relation avec les bénéfices escomptés (faisabilité).

56. Selon la nature de l ’information Indicateurs qualitatifs les indicateurs binaires (oui – non, passe – ne passe pas), les indicateurs statutaires (en retard – en traitement – en attente – terminé, pas du tout – en partie – plutôt – tout à fait)… Indicateurs quantitatifs le nombre de dossiers réglés par mois, le nombre d’appels téléphoniques reçus dans une période, le nombre d’erreurs dans les dossiers traités, le taux moyen de satisfaction des usagers…

57. Selon la dimension de la mesure Quantitative Mesure de façon relative ou absolue la couverture ou l’étendue d’un phénomène. Exemples : Nombre de produits transbordés par mois, nombre moyen d’appels traités par jour, volume de production mensuel. Qualitative Mesure l’appréciation ou la convenance à l’usage d’un bien ou d’un service offert. Exemples : Nombre de pannes par mois, niveau de service, pourcentage des personnes se déclarant satisfaites un service offert.

58. Selon la dimension de la mesure Temporelle Mesure le temps de cycle d’une activité ou d’un processus, les délais dans leur réalisation et le respect des dates promises.Exemples : Temps de cycle moyen de traitement d’une commande, temps moyen requis pour compléter une demande de révision de dossier, pourcentage des demandes qui sont réglées à l’intérieur du délai normal de 72 heures. Économique Mesure le coût d’une activité, l’efficacité ou l’efficience d’un processus, les ressources requises ou encore la valeur générée.Exemple : Coût annuel d’une activité, écart moyen entre les montants prévus au budget et les dépenses réelles, nombre de personnes /ressources requises pour opérer une unité par an, revenu généré par année, coût moyen d’entreposage.

59. Selon la dimension de la mesure Géographique (spatiale) Mesure les distances et les positions relatives des ressources par rapport aux demandes de service ou aux autres ressources.Exemples : Nombre de kilomètres parcourus en distribution, distance moyenne à parcourir pour se rendre au centre de service le plus proche.

60. Les conditions à l’implantation d’un cadre de gestion de performance La volonté; une vision partagée et dominante (en l’absence de consensus); Une information de qualité; Une orientation client; Une orientation vers les résultats d’impact et d’effet; Focalisation et cohérence du message; Ne pas pénaliser la performance; Lier les orientations stratégiques aux opérations