GB/T19580 《 卓越绩效评价准则 》 国家标准 培训讲义

1. GB/T19580 《卓越绩效评价准则》 国家标准培训讲义

2. “水平对比法（Benchmarking）” “卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）” “六西格玛管理（Six Sigma）” 美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果： 卓越绩效模式概述 是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。

3. 质量技术 质量系统 六西格玛 质量工程 质量概念 卓越绩效模式 ISO9001 文化 战略 两个高端质量方法的整合推进? 质量系统和质量技术的两极发展和整合 企业的大夫 专业 技术 经营 管理 • 复合型人才 • 数理统计的思维 • 工学知识和经验 • 语言和逻辑基础 • X. 质疑的习惯? 质量管理 微观 (大质量) 宏观 (大质量)

4. ISO9000、TQM与卓越绩效模式1.1 质量概念的演进1.2 质量管理发展的三大历史阶段1.3 质量管理发展的四重境界1.4 五大利益相关方1.5 现代TQM：卓越绩效模式1.6 世界三大质量奖

5. 您理解的质量/品質？ 符合性与适用性 狭义质量与广义质量 ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性满足要求 的程度 1.1 质量概念的演进 质量：价值、生命和灵魂 • 明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 • 可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/服务要求/工艺要求等 • 产品 • 过程 • 人 • 体系 • 机械/物理/化学的 • 功能的 • 感官的 • 行为的 • 时间的 • ----

6. 大质量概念 • 产品和服务质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 • 过程/工作质量： 过程合格率/周期时间/成本/环保/安全 • 体系质量： ISO9000/TQM/经营质量 q q q q Q 综合质量（Q.C.D.E.S) Q 理解卓越绩效模式之一： 大质量！

7. 1.2 质量管理发展的三大历史阶段Review of the quality management history: The three stages • 质量检验阶段1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 • Quality Inspection Stage full time inspection F.W.Taylor • 统计质量控制阶段1930- 特点：事前预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 • Statistical Quality Control StagePrevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge, H.G.Romig • 全面质量管理阶段1960- 特点：全员、全面、全过程和多样化的方法 • 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨 • Total Quality Management Stage total employee, total quality, total process and diversification of method A.V.Feigenbaum, Juran, Deming etc.

8. 点：质量检验阶段 线：SPC－向前端的延伸/发展 面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩展 体：TQM－大质量的系统化管理 网：面向利益相关方的质量链/价值链 股东 供应商 员工 顾客 社会 质量管理发展轨迹 现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹： 大质量 经营质量 工作质量 产品质量 营销 设计 统计过程控制 采购 Xp 生产 Y Xi 过程 IQC PQC FQC 质量 服务 行政支持 职能

9. TQM = T-QM TQ-M 思考： ？

10. 质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越 卓越 改进和创新 控制、预防和保证 检验 • 合格评定：ISO9001 约30% • 提供质量保证，消除贸易壁垒 • 强调持续改进和满足客户要求 1.3 质量管理发展的四重境界Review of the quality management history: four realms 卓越评审：申奖/获奖 50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功 追求卓越 卓越评审：自评 30%－50% －开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新 机会，排序，配置资源予以实施； －循环评价和改进，不断提高成熟度

11. 卓越绩效模式与ISO9000的关系

12. 1.4 五大利益相关方 公司为谁而存在？ 股东 供应商和合作伙伴 顾客 员工 和谐共赢 理解卓越绩效模式之二： 利益相关方、长短期利益的平衡！ 社会

13. 1.5 现代TQM（全面质量管理）：卓越绩效模式 • 《质量经营》（久米均 1992年）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理 • 菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。 • ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。 • 《朱兰质量手册》p398（戈弗雷）: 是指当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。 发展中、开放式和集成化的定义

14. 卓越绩效模式－－ 是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化 是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方 始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任Harry S.Herz)， • 一种卓越经营的哲学和方法，使 • 为 股东 股东 综合满意 供应商 供应商 员工 员工 顾客 顾客 创造平衡的价值 社会 社会 现代TQM：卓越绩效模式 • 《朱兰质量手册》p1205（朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。

15. 卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具 • 卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于 • 构建组织的TQM； • 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。 管理框架 理解卓越绩效模式之三： 发展的非规定性、开放性的管理框架 理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。 测量诊断仪 审核

16. 美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业 1.6 世界三大质量奖 全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 1999年启动 • 欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业 • 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖

17. 传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式 组织概述 环境，关系与挑战 2 战略策划 85分 5 以人为本 85分 1 领导 120分 领导作用三角 经营结果三角 7 经营结果 450分 3 以顾客与市场为中心 85分 6 过程管理 85分 4 测量、分析与知识管理 90分 # 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)

18. 2、美国波多里奇国家质量奖和 中国全国质量奖2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就2.4 全国质量奖的历史和目的 2.5 全国质量奖的运作框图

19. 波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长 80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%； 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里根总统签署生效。 2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景

20. 运作方式： 由美国商业部技术下的机构－美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会； 美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训； 商业部下的质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督。 运作阶段： 独立评审→向被淘汰的申请者反馈评审报告； 合议评审→确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告； 现场评审→推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。 申报和获奖数量 一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-7个（3个/2002年）－－远低于每个奖项的授予限额 2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作

21. NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。 1990~1999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。 2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就

22. 曲折的历史 －1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖 －1996-1997：试点恢复（参照PEM） －2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规 范、自律，保证评审工作的公正性 最高的荣誉 －在经营质量方面的最高奖项 －成为中国经营管理最好的公司之重要标志 标准的变更 －2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、 经营结果，五大类目 －2003年标准：内容基本等同采用波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同 －2005年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579 2.4 中国全国质量奖的历史、背景和目的

23. 全国质量奖设立的背景 贯彻落实修订的《中华人民共和国产品质量法》（2000.7.8九届人大第16次会议通过）：“鼓励企业推行科学的质量管理”，“奖励质量管理先进企业”的需要； 中国加入WTO后，在总体上参与全球经济一体化市场竞争，美国、欧盟日本等50余国家、地区都设立质量奖，因此在质量管理方面除推行ISO9000外，也是“优秀模式”接轨的需要； 中国社会主义市场经济基本形成 中国609种主要商品供求关系变化 以COMA获奖企业为楷模，使更多组织树立“以顾客为导向”、“不断创新”等价值观，提高管理水平与市场竞争能力，从而提高社会主义市场经济的运行质量。

24. 全国质量管理奖的目的 全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的： • 一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质 量，进而重视经营质量； • 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经 营，加速培育我国具有国际竞争力的企业； • 三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企 业分享，提高我国企业的整体水平。 • 中国质量协会副会长兼秘书长 　马 林 2006年起，改称“全国质量奖”

25. 3、卓越绩效模式核心价值观和框架3.1 十一项核心价值观3.2 卓越绩效评价准则的框架和分值分配

26. 远见卓识的领导 顾客驱动的卓越 培育学习型组织和个人 尊重员工和合作伙伴 快速反应和灵活性 关注未来 3.1 十一项核心价值观 • 促进创新的管理 • 基于事实的管理 • 社会责任和公民义务 • 重在结果和创造价值 • 系统的视野 卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则

27. 过程：方法－展开－学习－整合 结果 4.2 战略 4.4 资源 80 分 120 分 4.1 领导 4.7 经营结果 100 分 400 分 4.3 顾客与 4.5 过程管理 110 分 市场 90 分 4.6 测量、分析与改进 100 分 3.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配 评价、改进、创新和分享 领导作用三角 资源、过程、结果三角 理解卓越绩效模式之五： 以卓越的过程创取卓越的结果！

28. 2005美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）分值比较2005美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）分值比较

29. 三个层次*2 7-22-43（类目-条目-着重方面） 基本要求-总体要求-详细要求 两种类型 过程 结果 卓越绩效准则的层次和条款类型

30. 卓越绩效评价准则的构成 7个类目（Categories） 19(22)个评分项（Items） 33(43)个着重方面（Areas to Address） 89（92）详细要求 卓越绩效评价准则的层次 核心价值观－“道” 评价准则－“术”（术以载道） 理念 过程－结果 道生一 一生二 二生三 三生… …万物

31. 卓越绩效准则 (GB/T19580-2004) 标准正文理解

32. 4.1 领导 4.1.1 组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。 • 确定方向时应考虑： • 国家产业政策 • 社会经济发展水平 • 产品在市场中的寿命周期 • 市场需求 • 组织的资源 • 组织的绩效 • 4.1.1.1 高层领导的作用 • 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通 • 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方 • 确定绩效目标时应考虑： • 均衡顾客及其他相关方的利益 • 先进性 • 可行性 • 可测量性 • 与组织的长短期发展方向相一致 • 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任 • 激励员工自下而上地主动参与管理和改进 • 引导、激励和管理：技术创新、管理创新 • 具有适应快速变化的能力和灵活性 • 创建学习型组织和全员学习 • 尊章守纪，诚信经营

33. 使命、愿景和价值观 －组织的方向和组织文化的核心 使命 －指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所 服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景 －指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图 谋，或组织希望如何被理解。 价值观 －指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所 渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其 使命，达成其愿景。

34. 4.1 领导 4.1.1.2 组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护 　　管理责任： 　　如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等 　　　　（见ＧＢ／Ｔ19579） 经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”： ①应保护股东权利； ②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东； ③应确认公司利益相关方的合法权利； ④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； ⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。

35. 4.1.1.3 组织绩效的评价 • 高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争　 能力与应变能力） • 定期评审的关键绩效指标 KPI及近期评审结果 • 确定并落实“二个优先”、“一个机会”（持续改进、突破改进）的优先次序和识别创新机会 • d) 如何评价是高层领导绩效？

36. 某公司关键绩效指标测量系统

37. 4.1 领导 4.1.2 社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等 • 4.1.2.1 公共责任 • 确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）； • 应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标 • 预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧 如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等

38. 4.1 领导 如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等 • 4.1.2.2 道德行为 • 确保组织行为符合诚信准则等道德规范； • 用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标 • 4.1.2.3 公益支持 • 积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与 • 高层领导及员工的贡献 公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等

39. 社会责任 　　在构建和谐社会和企业持续发展中的重要性。 经济业绩 持续发 展能力 社会业绩 环境业绩

40. 4.2 战略 4.2.1 战略制定（40分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 • 主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间 • 关键因素、数据和信息： • －顾客和市场的需求、期望以及机会 • －竞争环境及竞争能力 • －影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 • －人力资源及其他资源方面的优势和劣势 • －资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 • －经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 • －国内外经济形势的变化 • －组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势 • －可持续发展的要求和相关因素 • 战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定； • 长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定； • 组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案； • 组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。

41. 宏观环境 政策与法律 经济 产业环境 产业内竞争对手 潜在进入者 内部环境 资源、能力与结构 供方 买方 替代产品 其他利益相关方 社会与文化 技术 环境分析

42. SWOT分析和战略选择矩阵图

43. Strengths - S 1. 1985-1987年产品质量提高35% 2. 劳动成本比Ford, GM低 3. Gulfstream发动机处于领先地位 4. 盈亏平稳点从240降至150万辆 5. 微面市场占有率达50% Weaknesses - W 1. 兼并AMC使负债率达60% 2. 固定资产占42% 3. 合资企业比GM，Ford少 4. 生产厂限于美、加、墨西哥 Opportunities - O 1. 美元贬值 2. 航空/航天业年增长20% 3. 公司收入年增长5% 4. 银行利率下降 5. GM新车计划遇到问题 SO战略 1. 兼并一个航空企业 (S3, O2，O4) 2. 增加微面出口50% (S1, S5, O1) WO战略 1. 建立航空/航天合资企业 (W3, O2) 2. 在西欧建生产厂 (W4, O2) Threats - T 1. 进口汽车增加 2. 石油涨价 3. Ford新建先进生产线 ST战略 1. 增加广告投入50% (S1, S5, T1, T3) WT战略 Chrysler的SWOT分析和战略方案形成矩阵

44. 4.2 战略 体现逐年的目标值 • 4.2.1 战略制定 • 关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要 • 如何进行战略调整 特别是竞争对手和标杆的绩效目标 如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离， 并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化，必要时，进行战略调整

45. 某企业战略目标时间表

46. 4.2 战略 4.2.2 战略部署（40分） 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。 • 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 • 制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化 • 配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果 • 制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方 • 在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面： • 促进授权、创新的组织结构和职位的再设计； • 促进员工与管理层沟通； • 促进知识共享和组织学习； • 改进报酬和激励机制； • 改进教育、培训和员工发展。 如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方

47. 4.2 战略 基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测 • 4.2.2.2 绩效预测 • 根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测； • 与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。 • 通过各种渠道收集和预测； • 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。

48. 组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方面的客观事实分析，与高层领导绩效评价方向是一致的。组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方面的客观事实分析，与高层领导绩效评价方向是一致的。 组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面对的挑战、可能的商机，均衡地考虑所有利益相关方的需要。 组织战略及目标应按照实施情况，适时分析、评估，必要时加以修订。 “战略制定”评价重点

49. 4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客和市场的了解（40分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。 • 目标顾客群：直接、间接 • 细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等 • 顾客群和细分市场－－现有的、对手的、潜在的 • 了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发 • 使了解的方法适合战略规划及发展方向 • 包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。 定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新

50. 4.3 顾客与市场 4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。 • 4.3.2.1 顾客关系的建立 • 建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度 • 确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程 • 顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进 • 方法适应战略规划及发展方向 如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐 例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等 例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺 组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等