DÖNÜŞÜMSEL LİDERLİK VE TANIMI

1. DÖNÜŞÜMSEL LİDERLİK VE TANIMI James Mcgregor Burns (1978) politik liderler üzerine yapılan betimleyici bir araştırmasından bir dönüşümsel liderlik teorisi formüle etmiştir. Burns’e göre, bir liderin temel rolü ahlaki konu ve sorunlara ilişkin farkındalığı artırmak ve insanlara birbirleriyle çatışma halinde bulunan değerleri analiz etme konusunda yardımcı olmaktır. Burns dönüşümsel liderliği “lider ve izleyenlerinin, birbirlerinin ahlak ve motivasyon düzeylerini arttırdıkları bir süreç” olarak tanımlamaktadır.

2. Bu liderler korku, açgözlülük, kıskançlık yada kin gibi olumsuz duygular yerine; eşitlik, adalet, barış ve hümanizm gibi idealler ve ahlaki değerler yolu ile astların bilinç düzeylerini yükseltmeye çalışır. Bernard Bass ise dönüşümsel liderliği savunmuş ve yaygınlaştırmıştır. Ona göre dönüşümsel liderlik değişikliğe karşı koyanların üstesinden gelebilir. Bunu da örgüt içinde yapabilir. Bu örgütler içerisinde amaçlar, yapılar ve prosedürler net değildir. Ancak güven seviyeleri yüksektir. (Bess ve Goldman, 2001:434)

3. Diphoye ve Ark, Kouzes ve Schermerhorn’a göre vizyon, okul, aile ve çevre faktörlerinin sahip oldukları güç ve olanakları bütünleştirebilecek aynı zamanda anlam ve yön verebilecek bir kavramdır dönüşümsel liderlik. Bu nedenle dönüşümsel liderlik çalışmaları, belirlenen temel ilke ve özelliklere uygulamacılara da rehberlik edebilecek çözümlemeler içermektedir. Bu özellikler şöyle sıralanabilir: (Sabancı , 2005:29)

4. *Paylaşılan bir vizyonu oluşturma ve ifade etme *Karizmatik olma *İşbirliği koşullarını oluşturma *İzleyenlerin kişisel katkılarını ve başarılarını takdir etme *Yeni fırsatları sezme gücüne sahip olma ve risk üstlenme *Entelektüel işlem gerektiren durumlarda yüksek düzeyde uyarılma *Yüksek edim beklentisi yansıtma *Birey, grup ve örgüt amaçlarını bütünleştirme ve izleyenlerce kabulünü sağlama *İzleyenlere gereksinim duydukları alanlarda bireysel destek sağlama

5. Dönüşümsel liderler,izleyenlerin gereksinimlerini kararlaştırırken şu çıktıları sağlamayı amaçlar: • Liderler,üyelerinin belirlenmiş hedeflerin değerini önemini ve elde edilmenin anlamı hakkında farkındalığını artırırlar. • Bu liderler liderlik süreci ve misyonu doğrultusunda üyelerin daha yüksek düzeydeki gereksinimlerini karşılar ve özendirirler.(Conger,1989)

6. Dönüşümsel lider, üyelerinin gereksinimlerini • Maslow’un gereksinimler hiyerarşisine göre daha yüksek düzeylere çıkarmaya çalışır.(Bannon.2000) Dönüşümsel liderler misyonda, vizyonda, stratejide, uygulama ve fonksiyonlarda değişim yaparak çalışanlarını etkiler.

7. DÖNÜŞÜMSEL LİDERLİK BOYUTLARI 1.İdeal Etki (Karizma) Karizmatik önder, vizyon ve bir misyon duygusu sağlar, saygı ve güven elde eder, övünmeyi yavaş, yavaş yerleştirir, optimize artırır. İdeal etki boyutu, örgüt üyelerinin liderlerine saygı ve hayranlıklarına dayanmaktadır. (Hukin ve Tracey,1999). Fakat (Burns 1978)’a göre sadece yaşamsal değerler etik olarak yükseltiliyorsa, önder dönüşümseldir diye düşünülebilir. (Bass ve Steidımeirer,1999)

8. 2. Zihinsel Özendirme Zihinsel özendirme, üyelerin değer ve inanışlarında değişimin yanı sıra, iş görenlerin sorunlarını ve bunları çözmenin farkında olmaları yönündeki değişimi ifade etmektir. Dönüşümsel liderlik, üyelerin sayıtlılarını sorgulayarak, sorunlarını yeniden düzenleyerek ve eski durumlara yeniden yaklaşarak yaratıcı olmalarına özendirmektir. Üyelerin düşünceleri önderin düşüncelerinden farklı da olsa, asla eleştirilmezler. (Bannon,2000)

9. 3.İlham Verici Güdüleme Bass(1985) ” Önder arzu edilen hedefleri ve onlara nasıl ulaşa bileceğini göstermesinden dolayı liderin önerilerinin bir sonucu olarak üyeler kendilerini daha güçlü hissederlerse, o zaman önder ilham vericidir’’ifadesini kullanmaktadır. Dönüşümsel liderlerin ilham verici çekicilikleri, insanları ahenkli, iyi iş ve iyi amaç üzerinde en iyisine odaklamaya yöneltir (Bass ve Steidlmeier,1999)

10. 4. Bireysel İlgi Bireyselliği gösteren lider, bireysel farklıkları benimsemiş ve kabul etmiş olur. Örgütün üyeleriyle etkileşimler bireysel eleştiriler.Böylece bir üye sadece bir çalışan değil, bir birey olarak düşünülür. Bireysel olarak ilgilenen bir önder, bir klavuz olarak algılanır. Bu boyutlardan ideal etki ve bireysel ilgi boyutlarının insana yönelik zihinsel özendirme ve ilham verici güdülemenin ise işe yönelik olduğunu söyleyebilir. Bu dört boyut birbiriyle bağlantılıdır, iş ve insan ilişkilerini bir araya getirir.

11. Patricia (1995), dönüşümsel liderin izleyenlerin üzerindeki etkilerini şu şekilde sıralamıştır: (Celep 1004;81-84) *Dönüşümsel liderler, örgütü bütün yönleriyle algılar ve örgütün gerçekleştirebileceği vizyonunu kestirebilir. *Dönüşümsel önder uzun dönen, geniş örgüt çözümleri için kısa dönem çabuk çözümlerden vazgeçer. *Dönüşümsel liderler kendi yeterliliklerinin farkındadır. *Dönüşümsel önderler gerçekten işinden hoşlanır. .

12. *Dönüşümsel önderler, izleyenlere güven duygusunu kazandırır, karizmatik olma yönelimindedirler. *Dönüşümsel önder insanlara saygılı ve itibarlı davranırlar. *Dönüşümsel önderlikler genellikle önderliğin gösterdiği sınırların ötesindedir. İzleyenlerini sıradan olanın ötesine güdülerler.

13. *Dönüşümsel önderler, sürekli çözümler ve yönlendirmeler sağlamaktan öte izleyenlerini sorun çözmeleri için cesaretlendirirler. *Dönüşümsel önderler risk almanın önemini tanımlarlar. *Dönüşümsel önderler, sadece örgütsel astlara değiş etrafındaki herkes ve her şeyin farkında olmasını sağlarlar. *Dönüşümsel önderler kendi ilgilerinin ötesinde düşünme ve hareket etmede model olarak hizmet ederler.

14. EĞİTİM ALANINDA DÖNÜŞÜMSEL LİDERLİK Eğitimde dönüşümsel liderliğin kurumsallaşmasında okul dışı örgütlerde gerçekleştirilen dönüşümsel liderlik modelinden yararlanılmış ve dönüşümsel liderlik davranışının altı boyutunu Jantzi & Leitwood şu şekilde belirtmişlerdir: ( Çelik, 2000a: 148-150 )

15. 1- Bir vizyon belirtme ve geliştirme 2- Grup hedeflerinin kabulünü geliştirme 3- Bireysel destek sağlama 4- Entelektüel uyarım 5- Bir davranış modeli oluşturma 6- Yüksek performans beklentisi

16. Eğitimde dönüşümsel lider uygun bir okul kültürü model olma, destekleme, özendirme, etme ve beraber çalışma gibi uygulamalarla okul kültürünü yenilik ve değişim doğrultusunda değiştirir. Dönüşümsel lider, öğretmenleri entelektüel açıdan özendirir, onlara dönüşümün ruh ve heyecanını aşılayan önderdir. Eğitim sistemimizin sürekli değişen çevreye ayak uydurması için eğitim çalışanlarını güçlü bir şekilde yönlendirecek olan dönüşümsel önderlere ihtiyaç vardır.

17. Dönüşümsel önderlik karşılıklı bir değiş-tokuşun (örneğin bir projenin zamanında bitirilmesi karşılığında bir ödül verilmesi gibi) gerektirmediğinden dolayı, işgörenlerden birinin, diğerlerinin ödüllerini ellerinden almak veya onları ödüllendirmek için güce( yüksek statüye ) sahip olmasını gerektiren bir durum yoktur.

18. Bu yüzden dönüşümsel liderlik bir örgütün veya toplumun bütün düzeylerindeki kişiler arasında gerçekleşebilir. Dönüşümsel önderlik tepeden aşağıya doğru değildir.Dönüşümsel liderlik sadece bir örgüt veya gruptaki bir dönüşümü içermez, aynı zamanda bu kişilerin önderlik sürecine katılımınıda içerir.

19. Bu liderler korku, açgözlülük, kıskançlık yada kin gibi olumsuz duygular yerine; eşitlik, adalet, barış ve hümanizm gibi idealler ve ahlaki değerler yolu ile astların bilinç düzeylerini yükseltmeye çalışır.Bernard Bass ise dönüşümsel liderliği savunmuş ve yaygınlaştırmıştır. Ona göre dönüşümsel liderlik değişikliğe karşı koyanların üstesinden gelebilir. Bunu da örgüt içinde yapabilir. Bu örgütler içerisinde amaçlar, yapılar ve prosedürler net değildir. Ancak güven seviyeleri yüksektir. (Bess ve Goldman, 2001:434)

20. Bass, önderlerin hem durumsal hem de dönüşümsel önderliğin örgütlerini gösterdiğinde inanır.( Bannon, 2000 ) Bass, durumsal ve dönüşümsel önderlik arasında artan bir ilişki olduğunu söyler. Bass “Durumsal önderlik, özellikle koşullu ödül, etkili önderlik için geniş bir temel sağlar.Fakat durumsal önderlikte daha fazla çaba, etkilik ve doyum sağlanırsa, dönüşümsel önderlik için ortam hazırlanmış olur.”bu şekilde açıklamıştır. ( Bannon, 2000 )

21. Durumsal ve Dönüşümsel Önderlik Arasındaki Fark

23. Peki dönüşümsel lider nasıl olunur?  1.Gözlem yapın: Okuyarak, anketler düzenleyerek , röportajlar ve daha nicelerini yaparak, örgütü etkilemesi muhtemel başlıca trendleri belirleriz. Stratejinin özü, bu trendlerin neyi işaret ettiğini tanımlamaktır. Yükselen trendlerin ve işaretlerin, iç verilerle takviye edilmiş bu değerlendirmesi, değişimi planlamak için önemli bir zemin sağlar.

24. 2. Misyonunuzu tekrar gözden geçirin: Misyon, net, güçlü, ikna edici ve isabetli olmalıdır. Kısacası kendinize, misyonunuz nedir, müşteriniz kimdir ve müşteriniz neye değer verir sorularını sorun. Bunları yanıtladığınızda, misyon için yönetmeye hazırsınız demektir.

25. 3. Hiyerarşiyi yasaklayın: Dönüşüm, çalışanları örgütsel kutularından çıkarıp, esnek, akışkan yönetim sistemlerine dahil etmeyi gerektirir. İnsanları, yapısal tabloların küçük karelerine yerleştirmeye devam edemeyiz. Psikolojik olarak bu onları hapseder. Görev rotasyonu ise zenginleştirici bir gerçeklik oluşturur.

26. 4. Kutsal olana meydan okuyun: Örgütler, kendilerini dönüştürürken –şu an için çalışan, ancak gelecekle ve geleceğe hazırlamak için inşa ettiğimiz örgütle pek fazla alakası olmayan programları, politikaları ve uygulamaları ıskartaya çıkartarak- “planlı terk etmeyi” uygulamalıdır.

27. 5. Dilin gücünü kullanın: Liderler, birkaç tane açık, tutarlı mesajı tekrar tekrar vermelidir. Liderler, seslerini kullanarak, bütün müşterileriyle, bütün teşkilatıyla iletişim içinde olarak, bağlantı kuran ve aydınlatan birkaç etkili mesaj vererek önderlik etmelidir.

28. 6. Liderliği örgüt sathına yayın: Her örgütün bir değil, daha fazla lideri olmalıdır. Bazıları bunu “yetkilendirme”; diğerleri “liderlik görevlerini paylaştırmak” olarak dile getirir. Liderlik, örgütün her üyesi tarafından paylaşılan bir sorumluluktur.

29. 7. önden yol gösterin, arkadan iteklemeyin: Geleceğin lideri, korunaklı bir kayalığa oturup, rüzgarın hangi yönden eseceğini kestirmeyi beklemez. Liderler, arzu edilen davranışları sergiler, asla sözünden dönmez ve liderliğin, nasıl yapmak gerektiğinden ziyade, nasıl olmak gerektiği meselesi olduğunu bilir.

30. 8. Performansı değerlendirin: Kendini değerlendirme, ilerleme kaydetmek için esastır. Değişim sürecinin başlangıcından beri, misyon, hedefler konusunda açık olmalıyız. İyi tanımlanmış eylem adımları ve sonuçları ölçmeye yönelik bir plan, herhangi bir değişimi tasarlamak için elzemdir.

31. KAYNAKLAR: 1) Unswath, 2000 Durumsal ve Dönüşümsel Önderlik Arasındaki İlişki 2) www.marquette.edu 3) Yönetim ve Ekonomi Yıl:2006 Cilt:13/Sayı:1Celal Bayar Ünv. İ.İ.B.F. 4) “Kuruluşunuz Hakkında Sormanız Gereken En Önemli Beş Soru”, Optimist Yayınları 2008.