Inovação Casos para discussão

1. Inovação Casos para discussão Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@uol.com.br

2. Inovação - Casos para discussão

3. A reinvenção do relógio

4. SwatchGroup HISTÓRICO • Agrega 19 marcas • Nasceu nos anos 80 • Fusão planejada da SSIH e da Asuag (ETA) • Estratégia para evitar a compra por empresa japonesa • Atualmente • • 24 mil funcionários • • Subsidiárias em 37 países • • Mais de 500 lojas independentes

5. SwatchGroup AmbienteExterno • Ameaças • – Mercado altamente competitivo • – Novos entrantes (China, Hong Kong) • – Legislação evitando concorrência desleal • – Tecnologia (Quartzo) • Criação de relógios só para ganhar dinheiro

6. SwatchGroup AmbienteInterno • Pontos fortes: Nova gestão Reestruturação Fusões Desenvolvimento do relógio a quartzo com 51 componentes • Ponto fraco: empresafornecedora de peças x produtora de relógiosacabados

7. SwatchGroup Concorrência • 2012 – 1,4 bilhão de relógios produzidos no mundo • China – 46,6% • Hong Kong – 27,8% • Suíça – 1,9% • Outros países – 23,7% Valor médio • China – US$ 2,00 • Hong Kong – US$ 11,00 • Suíça – US$ 528,00

8. SwatchGroup EstratégiaGeral • Corte no fornecimento de mecanismos desmontados • Tentativa de recusar a vender peças para quem a empresa decidir • Expansão • Visão sagaz ou estratégia para destruir a concorrência? • Decisões de Produtos: • Design inovador, • relançamentos, • nova composição • Decisões de Canais: Lojas próprias

9. SwatchGroup EstratégiaGeral • Decisões de Comunicação: Mostrar sua força, representatividade e o poder da marca • Decisão de Preços: Valor agregado, custo/benefício

10. SwatchGroup Aprendizagem Principal estratégia da Swatch foi atacar seus concorrentes, e tentar de alguma forma recuperar o espaço perdido. • O “ataque” foi sua melhor “defesa”.

11. Caso EDS Electronic Data Systems

12. Caso EDS • criadora do conceito de outsourcing • provedora de soluções para clientes que buscam extrair retorno de seus investimentos em TI • mundialmente conhecida como a maior companhia de serviços em outsourcing • experiência na entrega de serviços, padrão mundial de infra-estrutura técnica e o expertise de seus funcionários. • Clientes: empresas multinacionais e governamentais em 60 países.

13. EUA, 1962 – Fundada por Ross Perot com um investimento inicial de um mil dólares. • 1984 - foi adquirida pela General Motors mas voltou a ser uma empresa indepen-dente em 1996. • 2008 - adquirida pela HP por 13,9 bilhões de dólares. • 2009 - mudou oficialmente de nome para HP Enterprise Services, • 2010 - deixou de existir legalmente. • o domínio www.eds.com ainda aponta como ativo para HP Enterprise services.

14. Empresa global de serviços de tecnologia que atendia clientes de diversos segmentos: produção, serviços financeiros, assistência medica, comunicações, energia, transporte e varejo, além de governos. • Portfolio de serviços da empresa: desenvolvimento e manutenção de aplicações, terceirização de processos de negócios, e gerenciamento da infra-estrutura de TI, incluindo serviços de estação de trabalho, hospedagem, armazenamento, e rede.

15. Desafios: • Gerenciar, de forma otimizada, sua própria infra-estrutura global de TI, bem como criar serviços que lhe permitam gerenciar as infra-estruturas de milhares de clientes mundiais, com os níveis indispensáveis de confiabilidade, segurança e escalabilidade. • Como gerenciar, suportar, e proteger uma infra-estrutura de TI distribuída de forma global, e como oferecer serviços e produtos padronizados que permitam a EDS fazer o mesmo seus clientes? MODELO DE NEGÓCIOS Provedor de serviços de tecnologia para as maiores empresas do mundo. Corporação global com 100 mil PCs e milhares de servidores. Empresa que presta serviços de TI a milhares de clientes, muitos dos quais maiores do que a própria EDS.

16. Competitividade • quando faturava mais de US$ 20 bilhões, foi comprada pela HP, para entrar no setor de serviços de tecnologia da informação. • processo de fusão foi demorado e terminou em 2009. • A HP gerencia a infraestrutura tecnológica da Vale por sete anos. • O valor do negócio: estimativas ~ R$ 1 bilhão. • A HP consolidou e gerenciar a rede da Vale, deslocando os 43 centros de dados atuais para apenas três pontos do globo. MODELO DE NEGÓCIOS HP tornou-se a maior empresa de tecnologia do mundo.

17. Integração As empresas eram complementares. EDS: companhia de serviços voltada a outsourcing (terceirização de tecnologia), desenvolvimento de aplicações e BPO (terceirização de processos). HP: tinha somente um braço pequeno de outsourcing, a HP Legacy, absorvida pela EDS. Todas as ações de chegada ao mercado foram integradas, as pessoas todas fazem parte da HP, O nome EDS foi aposentado, e existe agora a HP Enterprise Services. MODELO DE NEGÓCIOS HP tornou-se a maior empresa de tecnologia do mundo. HP Services (braço financeiro) facilita a oferta de soluções mais completas para os clientes, entendendo até os equipamentos como parte do serviço. Os clientes querem comprar serviços.

18. Argumentos da nova empresaCélio Bozola, presidente da HP • “Clientes não querem sair por aí comprando o hardware, o equipamento de telecom e de rede, os de armazenamento de dados. Nós empacotamos tudo isso e financiamos em cinco anos, sete anos, dez anos.” • “Temos um cliente que comprou os ativos de um outro fornecedor e usava apenas os nossos serviços. Tivemos uma revisão do contrato e recompramos todos os equipamentos e revendemos de volta como serviço. Isso só pode ser feito porque temos um braço financeiro.” • “O cliente tira o custo fixo do seu balanço e paga pelo variável, podendo aumentar a escala de tecnologia quando precisar. Isso ajudou bastante durante a crise.” • “Um cliente tradicional de hardware da HP em geral não contratava os serviços. Agora, estamos tratando de terceirizar a área. O caso da Vale ilustra como HP se fortaleceu com a EDS . A EDS gerenciava a tecnologia da Vale e a HP fornecia a infraestrutura da Inco, mineradora da empresa no Canadá. Caso similares ocorreram com outros clientes, como a Medial (de planos de saúde).”

19. Novo modelo de negócios • HP expandiu a atuação. A EDS antiga era muito focada no topo da pirâmide, somente nas empresas maiores. • Com a HP, agora atua em empresas que estavam fora do radar. Oferece soluções mais padronizadas, que têm custo mais acessível para clientes menores. • Quando se vende para as empresas maiores, tem de customizar mais os produtos e os serviços.

20. Novo modelo de negócios • Novas frentes de atuação: • outsourcing de infra-estrutura de TI, com contratos de gerenciamento de serviços de data centers, ambiente de trabalho, telecomunicações e redes. • área de aplicativos: manutenção, desenvolvimento e aprimoramento de software. • área de cartões e BPO (Terceirização de Processos de Negócio ). • Exemplos: • Soluções para o emissor do cartão - um banco, uma financeira ou rede de lojas que quer ter cartão próprio, como a Renner e a Insinuante. • O Banco Votorantim também é Cliente. E também atendem os adquirentes, como a Cielo (ex-Visanet), a Redecard e Bankpar, parceria do Bradesco com a American Express. Fechou contrato com a Oi, para o Oi Paggo, que faz micropagamentos pelo celular.

21. Caso Empresa Brasileira com soluções de tecnologia e impressão para o mercado mundial de marketing. Apostila, slide 194

22. MAN Latin America Modelo de Negócios Estratégia Competitividade MAN - Fábrica de motores de Augsburg e Nürnberg. (Maschinenfabrik Augsburg-Nürnberg). A história da MAN se estende por mais de 250 anos.

23. Grupo MAN • Líder no setor de veículos comerciais, motores e engenharia mecânica da Europa. • Faturamento anual de aprox. 16,5 bilhões de euros • 52.500 colaboradores no mundo. • Fornecedora de caminhões, ônibus, motores a diesel, turbomáquinas e usinas elétricas prontas para operar, detendo posições de liderança no mercado em todas as áreas empresariais.

24. Estratégia do Grupo MAN: • visa agregar valor nas áreas de negócios de grande crescimento, veículos comerciais e Power Engineering. • O perfil empresarial do Grupo MAN forma a estrutura para uma ação responsável e comprometida com os princípios da sustentabilidade de todos os colaboradores da MAN.

25. Modelo de negócios: Consórcio Modular • forma radical de outsourcing • transferência de diversas atividades, que, antes, faziam parte das atribuições da empresa , entre esta e seus fornecedores. • novo paradigma do modelo de organização da produção e da organização do trabalho em diversos setores da economia. • Nesta nova forma de gestão da cadeia produtiva, o sentido de Parceira significa um forte elo de associação entre as montadoras e seus fornecedores. • Todos são responsáveis pelos investimentos e riscos do empreendimento em busca de um resultado comum.

26. Modelo de negócios: Consórcio Modular • O produto final é divido em módulos e estes fornecidos e montados em conjunto por empresas, sendo que estas se encontram dentro da mesma planta, confluindo para um produto final. • A empresa líder não realiza nenhum tipo de montagem , mas assegura a qualidade final do seu produto. • O processo de montagem do produto, que era de responsabilidade do fabricante, passa ser de responsabilidade do fornecedor, denominado de modulista ou consorciado. • Cabe ao fabricante ter a responsabilidade da engenharia do produto, do controle de qualidade final do produto, da interface com o cliente, da distribuição do produto, da comercialização e do marketing . • Os consorciados têm a responsabilidade de fornecer e montar o módulo ou sistema e garantir a qualidade dos mesmos.

27. Modelo de negócios: Consórcio Modular Parque de fornecedores

28. Modelo de negócios: Consórcio Modular Meritor Logística Interna Julio Simões Logística Cubos, tambores, freios, suspensão e suportes Randon

29. Modelo de negócios: Consórcio Modular

30. Sistema de liderança “governança industrial” • clara distribuição de papéis, • centraliza a liderança estratégica, • fortalece a responsabilidade operacional das áreas empresariais: MAN Truck & Bus, MAN Diesel & Turbo e MAN Latin America. • Cada área deve se comparar ao melhor concorrente.

31. Grupo altamente diversificado • focado em soluções de engenharia de transporte, com base nos seus valores corporativos: • confiabilidade, inovação, dinamismo e abertura. • Fatores de sucesso nos mercados de produtos, no mercado de capitais, na contratação de colaboradores qualificados e para a aceitação social de todas as atividades empresariais.

32. MAN Latin America: INOVAÇÃO • Pesquisa e Desenvolvimento constantes • Ativo para a mobilidade e segurança • Modernização graças à competência ecológica • oferece uma linha completa de caminhões e ônibus Volkswagen e caminhões MAN, com mais de 40 modelos disponíveis comercializados em 30 países da América Latina, África e Oriente Médio.

33. MAN Latin America: Competitividade • Crise européia de 2008 – Revisão do modelo de negócio. • Divisão de Caminhões e Ônibus da Volkswagen foi adquirida pela MAN, passando a ser conhecida a partir de setembro de 2009 como MAN Latin America, ou simplesmente MAN. • A partir de 2011 VW avançou na participação acionária da MAN. Em 2012 já detinha 75% das ações e assim a MAN está mais perto de se tornar 100% VW. • VW já detém o controle acionário da fabricante sueca Scania e, com a aquisição, dá mais um passo para unificar suas operações de caminhões e ônibus. • A intenção é estruturar a companhia para competir com Volvo e Daimler que, no ano passado, foram responsáveis por 10% da produção global de caminhões.

34. MAN Latin America: Competitividade • Com a unificação, o Grupo Volkswagen volta a controlar indiretamente a divisão de caminhões da marca no Brasil, que foi comprada pela MAN no fim de 2008. • A unidade passa por expansão: fábrica de Resende contratou 700 colaboradores para ampliar a produção para 82 mil unidades por ano e trabalha ampliação do parque de fornecedores. • A MAN também aplicou R$ 5 milhões em um centro de treinamento em São Bernardo do Campo, para oferecer instrução técnica e comercial. • Produz para o Brasil e exportada para países da América Latina e África.

35. 2013: empresários mais confiantes e os veículos vendidos estão mais produtivos com a entrada dos motores Euro V, que emitem menos poluentes e possuem consumo menor de combustível. • A MAN pretende aumentar em 20% a produção de caminhões no Brasil e ampliar as vendas em 10%, numa retomada após forte queda do mercado brasileiro em 2012.

36. 2013: MAM aposta no aumento das vendas pelo fim de incertezas sobre disponibilidade do diesel S-50, usado nos novos motores, e das regras de financiamento, com a prorrogação de juros reduzidos pelo BNDES até o final do ano. • A prorrogação de IPI zerado para caminhões até o fim de 2013 também vai ajudar o setor. • Setores agropecuário e de construção civil  vêm registrando aumento na demanda por caminhões, um dos termômetros do investimento na economia.

38. ESTRATÉGIA DO OCEANO AZULFerramentas

39. “Da Cadeia de Valor a Constelação de Valor”, (Normann & Ramirez, 1993) Hoje, empresas que obtém sucesso, não estão adicionando valor a seus produtos ou serviços, elas estão reinventando o conceito de valor!

40. Características da Estratégia • Foco: a empresa não pode dispersar seus esforços em todos os atributos de valor; • Singularidade: a forma da Curva de valor diverge da dos outros concorrentes. Na tenta-tivade acompanhar o concorrente, perde-se a singularidade; • Mensagem Consistente: uma boa estratégia deve ser comunicável através de um slogan claro e verdadeiro. “Velocidade de avião e preço de ônibus”.

42. 1 - Eliminar: • São atributos geralmente considerados indispensáveis apesar de não gerar valor ou até mesmo destrui-lo. • Atributos valorizados pelos clientes mudam completamente, mas as empresas que se empenham um copiar modelos, não percebem essa mudança.

43. 2 - Reduzir • Examinar se existem excessos nos atributos dos serviços e/ou produtos oferecidos pelas empresas aos clientes. • Sua estrutura de custo é aumentada em vão.

44. 3 - Elevar • Atributos já oferecidos, valorizados pelos clientes, mas que não atendem suas necessidades. • Geralmente o setor impõe limitações para atender de maneira satisfatória essas necessidades.

45. 4 - Criar • Ajuda a empresa a identificar atributos valorizados pelos clientes e que ainda não são oferecidos. • Cria valores inteiramente novos para os clientes.

46. ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

47. As duas primeiras perguntas a empresa visa otimizar sua estrutura de custo • As duas outras visam aumentar o valorpara o cliente e criar novas demandas.

48. Indústria Circense - 5 forças • O público alvo eram as crianças choram para ganhar um Play Stations (produtos substitutos), mas não para ir ao circo; • O poder dos fornecedores representados pelas grandes estrelas circenses era enorme; • Mercado com muitos concorrentes e pouco potencial para crescimento.

49. Cirque du Soleil

50. Eliminar Astros circenses; Espetáculos com animais; Desconto para grupos; Vários picadeiros. Reduzir Humor; Perigo. CirqueduSoleil