EL PRINCIPIO 1 DEL EQUIPO X

1. EL PRINCIPIO 1 DEL EQUIPO X La Actividad Externa

2. Actividad Externa • El primer principio de los equipos X: Participar en altos niveles de actividad externa. ¿En qué consiste? • Exploración • Manejo embajadores • Coordinación de tareas Necesitan conocer dónde está la información crítica fuera y dentro de la organización y tener un buen modelo del mundo exterior, para así poder adaptarse de manera acorde. Los equipos, para tener éxito, no podrán actuar arbitrariamente, sino deben buscar participar en las iniciativas de la alta gerencia, incluso sin saber a ciencia cierta en qué consisten desde el principio. OBJETIVO: romper con foco interno (miope).

3. exploración • Permite al equipo predecir los momentos difíciles de antemano y para tener una idea de qué tan peligroso es en realidad el terreno en el que se están moviendo. • Incluye aprendizaje de las expectativas de otros stakeholders y acumulación de información relevante dentro de la compañía y la industria. • Investigar mediante observación, conversaciones, entrevistas, encuestas, archivos: • Clientes • Nuevas Tecnologías • Competencia • Además de las técnicas es importante desarrollar: conciencia y mentalidad dinámica, para poder responder rápidamente a los cambios de tendencia. • Dificultad: Se complejiza de acuerdo a dificultad de los problemas a enfrentar y debe ser un proceso continuo, no sólo una vez. La frecuencia con la que se deba implementar la exploración depende del tipo de equipo. • En resumen, comprende 3 tareas principales: • Replanteamiento del terreno de la organización • Monitoreo de las tendencias externas y las actividades de clientes y competidores. • Aprendizaje vicario o social (adquisición de conductas nuevas por la observación)

4. EXPLORACIÓN • Investigación de: • El terreno organizacional. Descubrir las expectativas tácitas culturales que se tienen respecto al equipo. Ejemplo: Big Bank es un equipo formado dentro del banco BellCo, para la implementación del sistema de comisiones. Comprendieron (con preguntas previas) que el cambio organizacional implicaba un cambio cultural, es decir, ya no esperaría a que el cliente viniera al equipo, sino que serían más “agresivos” en detectar las necesidades del cliente y darle solución a las mismas. Reto, al romper con tradicional forma de operar de los bancos. • Clientes, competidores y tendencias actuales. La exploración debe tener una parte dentro de la empresa, pero otra gran parte fuera; la externa puede atender a diferentes factores: • en el caso de Big Bank, ellos identificaron que el foco de la externa, debía ser :cliente y competidores. Para ello, hicieron una revisión bibliográfica exhaustiva sobre la industria bancaria. Además visitaron a sus mejores clientes para contarles de los cambios y capturar su percepción. Otra parte del equipo se encargo de investigar (web) las técnicas de los competidores y construir un cuadro dónde se consignaran sus ventajas competitivas. • Team Fox en la firma farmacéutica, se enfoco en las tecnologías que aún no tenían y en el desarrollo de una molécula que les permitiera desarrollar un medicamento. Lo hicieron consultando otros expertos.

5. EXPLORACIÓN • Aprendizaje Vicario: Cuando el equipo aprende a partir de imitar lo que otros equipos han hecho. Resulta clave en hacer las tareas mejor de lo que otros equipos lo han hecho. Se centra en detectar las fallas de los otros equipos para evitarlos y a la vez adquirir las nuevas metodologías a mayor velocidad, al usar como base el trabajo de otros. Ejemplo: • El equipo Big Bank no puede hacer aprendizaje dentro de la empresa, por ser pioneros dentro de BellCo, pero tienen contactos en otras industrias (no bancos) y emplean entrevistas para poder tomar nota de los pasos y resultados que ellos obtuvieron. • BP hace aprendizaje vicario de estandarización en industrias automotrices que utilizan plataformas comunes para diferentes modelos de carros. Cuando la exploración ya no es suficiente o cuando es muy pobre, puede estancar el equipo al quedarse en viejas ideas o ser contraproducente al aprender e imitar los errores de los otros. Entonces debe pasar a la siguiente fase: EMBAJADA.

6. EMBAJADA • El equipo de trabajo reúne la información y trabaja para convencer y mantener al cliente feliz e intentan demostrar su compromiso con el producto, la embajada es dirigida por una jerarquía de mando organizacional, esto incluye mercadeo del proyecto y del equipo de alta dirección, buscando recursos, manteniendo la reputación del equipo y haciendo el seguimiento de los aliados y adversarios. Ejemplo: • Es claro la forma en que actúan los bancos, en el caso puntual de Bancolombia, tienen una gran fuerza en la parte de mercadeo, en lo que a vender sus productos se refiere, haciéndole entender al cliente que lo mantendrán feliz, manteniendo su reputación con el paso del tiempo.

7. EMBAJADA • Vinculación a las iniciativas estratégicas y conseguir compras pronto: La embajada es un camino que un equipo puede tomar para ser más productivo conectando su trabajo con nuevas direcciones estratégicas, buscando en estas direcciones nuevos lineamientos, de esta forma les será mas fácil tener el apoyo y la atención de la alta dirección.

8. EMBAJADA • Ejerciendo presión para el equipo: La embajada no se trata solo de tener equipos y seguir a la alta dirección, es verdad que la alta dirección decide la mayoría de las cosas, como por ejemplo donde ir, que hacer y como distribuir turnos, a través de niveles y entidades; entonces en este dialogo de integración es como un equipo “X” logra a través de la embajada, obtener miembros del equipo, con puntos de vista únicos en productos, mercado, mejores procesos y cambios tecnológicos que vienen de su exploración. La actividad del embajador es presionar, para saber las ideas del equipo, porque y para cuales miembros del equipo está bien, incluso si la alta dirección no está de acuerdo.

9. COORDINACIÓN DE TAREAS Ejemplo: Para el equipo del gran banco, la venta de sistemas de comunicaciones para empresas implicaba un conjunto bastante complicado de pasos. • El equipo tendría que cumplir con los clientes para entender sus necesidades, • Luego crear una solución que supliera a esas necesidades con la tecnología que la empresa tenía, y ofrecer una oferta para el contrato • configurar la solución si la oferta era aceptada; y luego instalar el sistema en las oficinas del cliente. Para tener éxito en todas estas etapas significaba que hubieran miembros de los equipos necesarios para contar con la participación y cooperación de muchos individuos y grupos dentro y fuera de la empresa. En otras palabras, es lo que el equipo del gran banco tuvo que hacer frente a una coordinación de tareas.

10. COORDINACIÓN DE TAREAS Al inicio de la tarea los miembros del equipo debían consultar de forma jurídica, como modificar o crear clausulas en los contratos, A veces la empresa del cliente tenia su propio conjunto de términos contractuales, pero estos se debían revisar, para que ambas partes estuviesen de acuerdo. Se acordaba que el banco prestaría el servicio técnico al cliente, por medio de un diseñador de sistemas (colaborador del banco), cuando este no entendía los requisitos del cliente, o se hacían peticiones muy complejas, el banco buscaba a un asesor de su equipo especializado para solucionar el problema de su cliente. Estos tenían una particularidad, les gustaba solucionar problemas difíciles y el banco los incentivaba a que encontraran buenas soluciones, de esta forma el banco ganaba ya que obtenía productos innovadores que luego podía negociar con otros clientes.

11. COORDINACIÓN DE TAREAS En el proceso de la búsqueda de un producto innovador que solucionara los problemas complejos de los clientes, los diseñadores especializados se interrelacionaban con todos los departamentos del banco, ya que todos los departamentos participaban en la solución, teniendo unos “deadlines”, esto ayudaba a mantener un adecuado “workflow”. De igual forma, se exploraba la mejor forma para coordinar las tareas, proceso que envolvía a los colaboradores de la organización, alineando y motivando la cooperación. Se buscaba: Motivar a la gente para organizar las tareas Orden sistémico Tiempos adecuados.

12. COORDINACIÓN DE TAREAS La coordinación de tareas tiene tres actividades fundamentales: Identificación de las dependencias Conocer la opinión de otros grupos Convencer, negociar, y motivar a otros grupos dentro y fuera de la empresa para ayudar al equipo a conseguir el trabajo hecho

13. COORDINACIÓN DE TAREAS Identificación de las dependencias • El primer paso en la coordinación de tareas es identificar los innumerables grupos de los cuales el equipo debe depender , estas dependencias se producen cuando el otro grupo tiene algo que el equipo necesita para hacer su trabajo • El segundo paso es determinar la naturaleza de la dependencia y luego buscar la manera de coordinarlas, Esta coordinación puede tomar varias formas: • Por ejemplo: Grupos de discusiones para saber de que forma los dos equipos van a trabajar juntos, o mecanismos para mover el trabajo de una dependencia a otra. • Este segundo paso va en búsqueda de un flujo de trabajo adecuado que permita cumplir con los tiempos establecidos.

14. COORDINACIÓN DE TAREAS Conocer la opinión de otros grupos • La coordinación se hace más sencilla cuando los grupos obtienen una retroalimentación de los otros equipos con los cuales trabajaron, • Esto permite a la empresa revisar los puntos que se deben fortalecer y observar que aspectos impactan a los otros grupos en sus relaciones de trabajo. • Una vez esto la empresa invierte más tiempo y recursos a solucionar los problemas presentados. • Ejemplo empresa DEO: Un grupo no era tan experto, con esta actividad la empresa lo encontró como un punto critico, invirtiendo en capacitación para lograr nivelar el conocimiento entre sus colaboradores

15. COORDINACIÓN DE TAREAS Convencer, negociar, y motivar a otros grupos dentro y fuera de la empresa para ayudar al equipo a conseguir el trabajo hecho • Muchas veces los grupos no permiten ver sus necesidades a otros equipos con los cuales interactúan, bien sea por sus límites, por temas culturales , que impiden la cooperación de los equipos. • Por ejemplo : El gran banco revisaba entre sus clientes de que forma sus representantes inhouse desempeñaban el trabajo. Revisaban las necesidades que el cliente tenia para fortalecer su servicio en futuros negocios. • De igual forma revisaba en el mercado las otras compañías que podrían absorber, que tuviesen desarrollados procesos para así volverse más fuertes.