Modul Projektsteuerung (-controlling)

1. Modul Projektsteuerung (-controlling) • Literatur: • Informationen finden sich in allen Büchern über Projektmanagement, hier wurden insbesondere die folgenden Quellen benutzt: • Walter Gruber, Arbeitsbuch Projektmanagement, WEKA 2003) • Gerda Süß, Die wichtigsten Methoden im Projektmanagement, WEKA 2002 • Walder, Franz-Peter, Patzak, Gerold, Qualitätsmanagement und Projektmanagement, Vieweg 1997 • Dr. G. Angermeier, Meilenstein-Trendanalyse (MTA): Hausmittel gegen Terminrisiken, Projektmagazin 18/2003 • Dr. G. Angermeier, Plan und Realität effizient vergleichen: Projektcontrolling mit Earned Value Management, • Projektmagazin 24/2003 • Thomas Walenta, Messbarer Projekterfolg mit der Earned Value Analyse, Projektmagazin 04/2001 • Dr. M. Kärner, Projektcontrolling I, II, III, Projektmagazin 06/2004, 10/2004, 15/2004 • Tilo Linz, Reviews – der erste Schritt zur projektbegleitenden Qualitätssicherung, Projektmagazin 19/2000

2. Was ist Projektsteuerung (-controlling) und wozu dient sie? • Unter Projektsteuerung (Projektcontrolling) versteht man alle Maßnahmen, die dazu dienen, den tatsächlichen Projektverlauf mit der ursprünglichen bzw. der überarbeiteten Planung in Einklang zu bringen. Der Projektleiter muss agieren und nicht reagieren. Er ist gefordert, das Projekt aktiv zu beeinflussen und damit zu steuern. • Je mehr Zeit der Projektleiter bei der Projektsteuerung darauf verwendet, notwendige Maßnahmen zu treffen und gemeinsam mit seinem Projektteam umzusetzen, desto höher ist die Qualität der einzelnen Steuerungsmaßnahmen und desto mehr Möglichkeiten gibt es, auf Abweichungen zu reagieren. • Ziel des Projektcontrollings ist es deshalb, ein Frühwarnsystem aufzubauen, das dem Projektleiter möglichst bald und möglichst deutlich aufzeigt, wann eine Reaktion auf Planabweichungen notwendig ist.

3. Kernprozesse der Projektsteuerung

4. Unterstützungsprozesse der Projektsteuerung

5. Rahmenbedingungen der Projektsteuerung • Arbeitspakete werden durch den Projektleiter entsprechend der Planung freigegeben. • Alle Projekt-Mitarbeiter (IS, Fachbereich und Externe) dokumentieren ihre Projektleistungen mit Aufwand und Datum (wöchentliche Projektzeitberichte). • Der Projektfortschritt wird durch den Projektleiter überwacht. Dazu gehören • die laufenden Arbeitspakete innerhalb des Projektes • die externen Leistungen • Offene Punkte werden vom Projektleiter in einer Offene-Punkte-Liste dokumentiert und deren Klärung verfolgt und koordiniert. • Die Projektleistungen der einzelnen Mitarbeiter werden vom Projektleiter monatlich zusammengefaßt ( Aufwand, Termine, Verfügbarkeit ), die Abweichungen festgestellt und eingeschätzt, sowie Maßnahmen zur Korrektur initialisiert. • Wesentliches Element der Projektsteuerung ist die Herstellung der Akzeptanz der Projekt-Zwischenergebnisse durch die Projektgremien. Dies ist durch den Projektleiter zu planen und zu organisieren und findet im Rahmen eines Abnahme-Reviews statt. Ergebnis ist ein Abnahmeprotokoll. • Change Requests im Projektverlauf werden dokumentiert und im Lenkungsausschuss behandelt (genehmigt oder abgelehnt).

6. Offene Punkte-Liste: Beispiel

7. Projektsteuerung – Regelkreis (1) Quelle: F.P. Walder-G. Patzak, Qualitätsmanagement und Projektmanagement, Vieweg 1997

8. Projektsteuerung – Regelkreis (2) Folgende Schritte werden dem Regelkreis zufolge sinnvoll methodisch unterstützt: • Vorgaben Projektauftrag, Projektabgrenzung, Projektumfeld (Methoden der Definition und Abgrenzung) • Planen Planung von Leistung, Qualität, Terminen, Ressourcen, Kosten (Methoden der Planung) • Entscheiden Auswahl von Handlungsalternativen und von Korrekturmaßnahmen, folgend aus der Soll/Ist-Abweichung • Einwirken Intervention zur Zielerreichung Grundsätzlich gibt es folgende Möglichkeiten für korrektive Maßnahmen: - Heranführen des Ist an das Soll/Plan: Regelung/Steuerung - Anpassung des Soll/Plan an das Ist: Planänderungen • Ist-Ermittlung Daten in quantitativer und qualitativer Hinsicht; Zielkriterien sind: inhaltliche und formale Richtigkeit, Zuverlässigkeit, Nachvollziehbarkeit • Soll/Ist Vergleich Basis für Abweichungs-, Ursachen- und Konsequenzenanalysen • Abweichungen Analyse nach Ausmaß, Ursache und Konsequenz analysieren • Projektinforma- Information der Projektaustraggeber über den Projektstatus (aktives tionsberichte Projektmarketing)

9. Gegenstände der Projektsteuerung • Gegenstände der Projektsteuerung sind: • Aufgaben, Leistungen (Mengen) • Qualität • Termine • Ressourcen/Kosten • Termine und Ressourceneinsatz/Kosten sind nur mit Bezug auf die Aufgabenerfüllung (Mengen und Qualität) sinnvoll zu behandeln. • Die integrierte Betrachtung von Leistung, Zeit und Kosten ermöglicht es im Fall von Abweichungen, in einer der genannten Dimensionen die Auswirkungen auf die jeweils anderen Größen darzustellen und frühzeitig optimale Steuerungsmaßnahmen zu setzen.

10. Überwachen des Projektfortschritts • In dieser Aktivität wird der Fortschritt der Arbeiten ( Arbeitspakete ) im Projektteam überwacht. • Das Überwachen der Arbeitspakete beinhaltet die Prüfung, inwieweit der Fortschritt vom Plan abweicht und die Arbeit effektiv durchgeführt wird. • Die Überwachung ermöglicht eine frühzeitige Erkennung von Problemen und damit ein frühzeitiges Einleiten von korrigierenden Maßnahmen, bevor die Probleme ernsthafte Auswirkungen haben. • Die Überwachung muss sich auf die erreichten Ergebnisse fokussieren (siehe definierte Ergebnisse im Projektauftrag), nicht darauf, wie fleißig das Projektteam arbeitet. • Die Überwachung ist die Schlüssel-Aktivität zwischen der Planung und dem Berichten des Projektstatus! • Darüberhinaus werden u.a. auch die Zahlungen an externe Lieferanten und Dienstleister überprüft und angewiesen.

11. Zwei Aspekte bei der Ist-Datenerfassung • Vergangenheitsbezogene Ist-Daten • Dies sind die klassischen „Ist-Daten“, die in vielen Betrieben schon aus betriebswirtschaftlichen Gründen erfasst werden. Aus ihnen lassen sich interessante Schlüsse ziehen, z. B. hinsichtlich der Aufteilung des gesamten Abteilungsaufwands auf Neuentwicklungen, Fehlerbehebung, Produktbetreuung, Administration usw. Außerdem dient die Ist-Datenerfassung der Leistungsabrechnung mit externen Projektmitarbeitern. Beispiele sind: • Ist-Anfangs- und Endtermin eines Vorgangs • Bereits angefallene Kosten (Ist-Kosten) • Bereits geleistete Aufwände (Ist-Aufwand) • Zukunftsbezogene Ist-Daten • Diese zukunftsbezogenen Informationen sind keine Ist-Daten im betriebswirtschaftlichen Sinne – vielmehr sind es aktualisierte Schätzungen. Diese Angaben (z. B. über einen voraussichtlichen Fertigstellungstermin) sind die Basis, um ein Frühwarnsystem aufzubauen – das Hauptziel der Projektsteuerung! Beispiele sind: • Voraussichtlicher Fertigstellungstermin eines Arbeitspakets • Voraussichtlicher Restaufwand • Voraussichtlich noch anfallende Kosten.

12. Leistungskontrolle • Der erste und wichtigste Schritt im Plan-Ist Vergleich ist die Feststellung, welche Leistung bisher erbracht wurde. Damit kann nicht nur ermittelt werden, ob der Leistungsfortschritt im Plan liegt, sie ist zudem die Grundlage für jede wirklich aussagekräftige Termin- und Kostenkontrolle. • Die Feststellung der bisher im Projekt erbrachten Leistung erfolgt mit Hilfe des Fertigstellungsgrads. Dieser bezeichnet das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts (DIN 69903) Der Fertigstellungsgrad bezeichnet also den Prozentsatz, zu dem das Projekt oder Teile davon fertig gestellt sind, d. h. welcher Anteil am gesamten Arbeitsvolumen bereits erledigt ist. • Die Feststellung des Fertigstellungsgrads ist nicht unproblematisch, denn auf die direkte Frage danach beim Arbeitspaketverantwortlichen erhält man häufig die Antwort: „Ich bin zu 90% fertig.“ Spätestens wenn bei der dritten Abfrage der Fertigstellungsgrad immer noch scheinbar bei 90% stagniert, dämmert es dem Projektleiter, dass er dem berüchtigtem „90%-Syndrom“ aufgesessen ist.

13. Das 90% Syndrom • Woher kommt es, dass ein Arbeitspaketverantwortlicher die Antwort „zu 90% fertig“ gibt? Schließlich wird kaum jemand den Projektleiter bewusst belügen wollen! Gründe dafür sind: • Der Aufwand für noch zu erledigende Arbeiten wird weit unterschätzt. • Die bisher erbrachte Leistung wird überschätzt. • Zukünftige Probleme werden nicht erkannt. • Noch nicht eingetretene aber bereits absehbare Probleme werden unterschätzt. • Der Fertigstellungsgrad wird nur grob überschlagen (die Frage im Vorbeigehen lässt auch kaum eine sorgfältige Berechnung zu) – mit „zu 90% fertig“ will der Arbeitspaketverantwortliche ausdrücken, dass er schon weit fortgeschritten ist, aber noch ein gewisser Teil zu erledigen bleibt. • Die direkte Frage ist deshalb meist nicht die Lösung des Problems, weshalb der Fertigstellungsgrad mit Hilfe anderer Methoden berechnet werden muss.

14. Ermittlung des Fertigstellungsgrads • Um den Fertigstellungsgrad feststellen zu können, werden benötigt: • Die bis zum Stichtag erbrachte Leistung (Aufwand) • Die Gesamtleistung (gesamter Aufwand) • Die bis zum Stichtag erbrachte Leistung (Ist-Leistung) kann relativ einfach über Stundenaufschreibungen der Mitarbeiter ermittelt werden. • Problematischer ist die Ermittlung der erforderlichen Gesamtleistung. Einfach die ursprünglichen Planwerte zugrunde zu legen, verbietet sich. Es soll ja gerade kontrolliert werden, ob der Leistungsfortschritt im Plan ist. Ist das Projekt leistungsmäßig im Verzug, könnten bei der Verwendung der Plandaten rechnerische Fertigstellungsgrade von weit über 100% resultieren, die real dennoch weit unter 100% liegen. • Deshalb muss an jedem Stichtag jeweils eine neue Schätzung des noch verbleibenden Aufwands (Restaufwand) durchgeführt werden. Die Gesamtleistung ergibt sich dann aus der Addition von Ist-Aufwand und Restaufwand. • Methoden zur Ermittlung des Fertigstellungsgrads sind: • 0/100 Methode • 50/50 Methode • Step-to-Step Methode • Relative Methode

15. Die 0/100 Methode • Es werden nur bereits beendete Arbeitspakete und noch nicht angefangene Arbeitspakete unterschieden: • Bei bereits beendeten Arbeitspaketen ist der Fertigstellungsgrad 100%. • Bei noch nicht beendeten Arbeitspaketen wird unabhängig vom tatsächlichen Arbeitsfortschritt ein Fertigstellungsgrad von 0 angenommen. • Durch Aggregation über alle Arbeitspakte wird dann der Fertigstellungsgrad des gesamten Projekts ermittelt.

16. 1. Beispiel für die 0/100 Methode Dies Beispiel zeigt deutlich, dass der mit der 0/100 Methode ermittelte FG dramatisch vom realen FG (47,6 %) abweicht. In diesen ist diese Methode nicht zur Ermittlung des FG geeignet.

17. 2. Beispiel für die 0/100 Methode Im zweiten Beispiel kommt man mit der 0/100 Methode zu einem FG von 20 %. Zwar wird auch hier der reale Leistungsfortschritt (27 %) noch immer unterschätzt, dafür ist die Datengewinnung aber sehr einfach.

18. Wann ist die 0/100 Methode sinnvoll? • Wie die Beispiele zeigen, führt die 0/100 Methode in beinahe allen Fällen zur Unterschätzung der bisher erbrachten Leistung. Diese Differenz kann bei einem hohen Anteil von begonnenen aber noch nicht fertig gestellten Arbeitspaketen so groß werden, dass die ermittelten Ergebnisse unbrauchbar sind. • Der Vorteil ist die hohe Objektivität und die Einfachheit der Methode. Sie vermeidet das 90 %-Syndrom – eine Überschätzung des Leistungsfortschritts ist unmöglich. • Wenn es sich um ein sehr detailliert strukturiertes Projekt mit vielen Arbeitspaketen handelt, die überwiegend nacheinander (nicht parallel) abgearbeitet werden, ist der Einsatz dieser Methode ideal. • Grundlage für den Einsatz ist dann eine zeitnahe Berichterstattung. Der Projektleiter muss von abgeschlossenen Arbeitspaketen sofort Kenntnis erlangen und diese in seinem Berichten umsetzen.

19. Die 50/50 Methode • Bei dieser Methode zur Feststellung des Fertigstellungsgrads werden drei Zustände unterschieden: • Arbeitspaket beendet: Fertigstellungsgrad 100 % • Arbeitspaket wird bearbeitet: Fertigstellungsgrad 50 % • Arbeitspaket noch nicht begonnen: Fertigstellungsgrad 0 % • Durch Aggregation über das gesamte Projekt wird dann der Fertigstellungsgrad für das gesamte Projekt bestimmt.

20. Beispiel für die 50/50 Methode Das Beispiel zeigt, dass mit der 50/50 Methode eine bessere Annäherung an den realen Leistungsfortschritt gelingt als mit der 0/100 Methode. In diesem Falle wird der Leistungs- Fortschritt sogar überschätzt (was eigentlich nicht gut ist!).

21. Wann ist der Einsatz der 50/50 Methode sinnvoll? • Die 50/50 Methode ist eine sehr objektive und einfache Methode zur Ermittlung des Fertigstellungsgrads. • Sie liefert i. d. R. bessere Ergebnisse als die 0/100 Methode. • Sie eignet sich für den Einsatz in mittleren bis größeren Projekten, vor allem, wenn mehrere Arbeitspakete parallel bearbeitet werden. • Sie ist auch dann die ideale Methode, wenn die Rückmeldungen nicht zeitnah sind.

22. Step-to-Step Methode • Das Gesamtprojekt wird in sequenzielle, zeitlich bewertete Arbeitsschritte (Steps) untergliedert. • Der Fertigstellungsgrad wird dann aus dem Verhältnis von beendeten Arbeitsschritten zur Gesamtanzahl an Arbeitsschritten errechnet. • Voraussetzung ist, dass zweifelsfrei festgestellt werden kann, ob ein Arbeitsschritt abgeschlossen ist, also die geforderten Ergebnisse vorliegen. Dafür eignen sich bestens Meilensteine. • In der Entwicklung von Software können Prozentsatzmethoden angewendet werden, da hierfür standardisierte Aufteilungen des Aufwands auf die Projektphasen vorliegen.

23. Beispiel für die Step-to-Step Methode Bei diesem Beispiel ist beim Erreichen eines Meilensteins jeweils eine exakte Angabe des Fertigstellungsgrades möglich. Wenn eine detailliertere Skalierung des Fertigstellungs- Grades erwünscht oder erforderlich ist, müssen mehr Meilensteine definiert werden.

24. Beispiel für Softwareentwicklung Im Beispiel wird eine standardisierte Aufwandsverteilung für eine mittelschwere Software- Entwicklung bei mittlerer Programmgröße (32 kloc) zugrunde gelegt.

25. Wann ist der Einsatz der Step-to-Step Methode sinnvoll? • Wenn es sich um ein unübersichtliches Projekt mit sehr vielen Arbeitspaketen handelt, kann an bestimmten Punkten mit geringem Aufwand der objektive Status festgestellt werden. • Nicht geeignet ist die Methode, wenn häufig Messungen des Leistungsfortschritts stattfinden sollen, da bei dieser Methode nur eine begrenzte Anzahl von Messpunkten zur Verfügung steht. • Sie kann allerdings zusätzlich zu anderen Methoden eingesetzt werden und liefert dann sehr gute Ergebnisse.

26. Relative Methode • Die relative Methode ist diejenige, die wir bisher immer stillschweigend als Referenzmodell benutzen, um den realen Projektfortschritt zu ermitteln. • Grundlage ist die Abfrage bei den Arbeitspaketverantwortlichen, wie viel Aufwand diese bisher für ihr Arbeitspaket aufgewendet haben und wieviel Aufwand noch verbleibt. • Aus diesen beiden Angaben lässt sich der Fertigstellungsgrad für jedes Arbeitspaket ermitteln. • Die Aggregation über alle Arbeitspakete liefert schließlich den Fertigstellungsgrad für das Gesamtprojekt. • Vorsicht: Fragen Sie nicht direkt nach dem Fertigstellungsgrad, sondern immer nach dem bisherigen Aufwand und dem noch verbleibenden Aufwand. • Seien Sie sich immer bewusst, dass der nach der relativen Methode ermittelte Fertigstellungsgrad eine Aggregation subjektiver Schätzungen darstellt. Das heißt, auch Schätzfehler summieren sich und können ein erhebliches Ausmaß erreichen.

27. Beispiel für die relative Methode Im Beispiel resultiert ein FG von 22 %. Man beachte, dass die 0/100 Methode hier zu einem FG von 0 % geführt hätte! Die 50/50 Methode hätte (mit der Bezugsbasis geplanter Aufwand) dagegen zu einem FG von 32,5 % geführt.

28. Wann ist der Einsatz der relativen Methode sinnvoll? • Die relative Methode bringt, wenn sie richtig durchgeführt wird, im Vergleich aller Methoden die realistischten Werte und kann im Gegensatz zur Step-to-Step Methode praktisch zu jedem beliebigen Zeitpunkt durchgeführt werden. • Die Qualität der erhobenen Daten ist auch darauf zurück zu führen, dass die geschätzten Aufwandsüberschreitungen im Schätzprozess als Nebenprodukt anfallen. • Die Methode stellt hohe Anforderungen an Projektleiter und Arbeitspaketverantwortliche. Diese sollten eine gewisse Erfahrung im Schätzen mitbringen.

29. Übung Ermitteln Sie aus den Daten der nachfolgenden Tabelle den FG nach der 0/100-, der 50/50- und der relativen Methode. Welches Problem erkennen Sie, wenn Sie die Daten betrachten? Welche Methode scheint Ihnen die angemessene zu sein und warum?

30. Lösung Es besteht folgendes Problem: Es wird nicht angegeben, ob das Arbeitspaket beendet oder noch in Arbeit ist. Es muss unterstellt werden, dass bei einem Aufwand in Höhe des geplanten Aufwands das Arbeitspaket abgeschlossen ist. Der verbleibende Aufwand ist nicht angegeben. Dies ist auch die Ursache dafür, dass sich die Anwendung der relativen Methode verbietet! Als sinnvolle Methode verbleibt damit die 50/50 Methode. Sie ist der 0/100 Methode überlegen, wenn mehrere Arbeits- Pakete parallel bearbeitet werden.

31. Übung Die folgende Tabelle zeigt dasselbe Projekt mit erweiterten Daten. Ermitteln Sie nochmals den Fertigstellungsgrad und vergleichen Sie das Ergebnis mit dem vorhergehenden. Ändert sich Ihre Einschätzung bzgl. der angemessenen Methode?

32. Lösung Wenn der verbleibende Aufwand angegeben ist, kann die relative Methode angewandt werden. Sichtbar wird ebenfalls, dass mit einer Überschreitung des geplanten Aufwands um 17 % gerechnet werden muss. Letztlich hängt die Wahl der Methode (50/50 oder relative Methode) davon ab, ob der Projektleiter die Daten für ausreichend zuverlässig erachtet.

33. Kostensteuerung • Plan-Ist bzw. Soll-Ist-Vergleich der Kosten • Ursachenanalyse der Abweichungen • Gegebenenfalls Anpassung der Planung (Plankosten) an veränderte Bedingungen (Sollkosten) • Einleitung von Maßnahmen, um eine Übereinstimmung von Planung und tatsächlichem Kostenverlauf zu gewährleisten bzw. Abweichungen zu minimieren. Voraussetzung jeder Kostensteuerung ist somit die Kostenkontrolle (Plan-Ist- bzw. Soll-Ist-Vergleich)

34. Kostentrendanalyse • Die Kostentrendanalyse ist eine Methode zur Ermittlung der Kostensituation in einem Projekt. Sie kann aber ebenso für Teilprojekte oder große Arbeitspakete verwendet werden. • Der besondere Vorzug der Kostentrendanalyse (wie der aller Trendanalysen) liegt im Zukunftsbezug der Aussagen. Es werden nicht nur Plan-Ist Vergleiche durchgeführt, sondern zugleich Schätzungen über die zukünftige Entwicklung angestellt, die i. d. R. mit zunehmender Projektdauer zuverlässiger werden. • Die Kostensituation wird durch Gegenüberstellung der Plan- und der Sollkosten aufgezeigt. Die Darstellung erfolgt meist grafisch in einem Koordinatensystem. Auf der Ordinate werden die Kosten eingetragen und auf der Abszisse der Zeitstrahl mit den Berichtszeitpunkte.

35. Vorgehensweise • Die geplanten Gesamtkosten (Plankosten) des Projekts werden waagerecht eingetragen. • Zu jedem Berichtszeitpunkt werden für jedes Arbeitspaket die Ist-Kosten ermittelt und die Restkosten geschätzt. • Die Berichtszeitpunkte sind so zu wählen, dass Abweichungen rechtzeitig erkannt werden (und durch Gegenmaßnahmen noch eine Korrektur möglich ist!). • Durch Addition dieser beiden Werte über alle Arbeitspakete werden die aktualisierten Plankosten (= Sollkosten) für das Projekt ermittelt. • Die Werte werden in das Diagramm eingetragen und begründet. So entsteht ein zweiter Polygonzug.

36. Trendaussagen • Der zweite Polygonzug zeigt bei folgenden Kurvenverläufen einen Trend an: • Plankosten und Sollkosten sind identisch (im Diagramm deckungsgleich)  • Die Plankosten werden eingehalten • Steigender Kurvenverlauf (wachsende Differenz zwischen Plan- und Sollkosten)  • Anzeichen für Kosten treibende Einflussfaktoren – Maßnahmen erforderlich! • Fallender Kurvenverlauf (wachsende Differenz zwischen Plan- und Sollkosten)  • Anzeichen für anhaltend Kosten senkende Einflussfaktoren – Ursachenanalyse! • Waagerechter Kurvenverlauf nach einem Sprung (nach oben oder nach unten)  • Nach einer einmaligen Störung bzw. einem einmaligen günstigen Ereignis wieder planmäßiger Verlauf; die Plankosten erhöhen sich um den durch den Sprung angezeigten Betrag.

37. Beispiel

38. Kostentrenddiagramm für das Beispiel Kosten 230 000 225 000 220 000 215 000 Plankosten Sollkosten 210 000 205 000 200 000 195 000 190 000 185 000 180 000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Zeit

39. Interpretation des Kostentrenddiagramms • Die Projektmitarbeiter erkennen auf einen Blick: • Zunächst ist das Projekt (hinsichtlich der kosten) planmäßig verlaufen. • Beim dritten Berichtszeitpunkt wurde erstmals eine Kostenüberschreitung von 2,5 % geschätzt. • Bei den folgenden Berichtszeitpunkten hat sich die Lücke zwischen Plan- und Sollkosten ständig auf zuletzt 25 000 Euro (12,5 %) erweitert. • Der Projektleiter hätte spätestens nach dem vierten Berichtszeitpunkt Gegenmaßnahmen einleiten müssen.

40. Ursachenanalyse • Um Gegenmaßnahmen einleiten zu können, muss die Ursache der Kostenabweichung ermittelt werden. Nur aus der Kenntnis der Ursache heraus können zielgenaue Maßnahmen ergriffen werden. • Vorsicht: Positive und negative Abweichungen in den Arbeitspaketen können sich ausgleichen! • Deshalb gilt: Die Ursachen sind leichter zu ergründen, wenn auf die Arbeitspakete abgestellt wird, in denen die Abweichungen auftreten.

41. Mögliche Ursachen für Abweichungen (1) • Planungsfehler: • Eine zu optimistische Planung ist keine Grundlage für die Kostenkontrolle. Als Erstes ist die Planung zu überprüfen! Maßnahme: Überarbeitung der Planung. • Unplanmäßig schneller Projektfortschritt: • Wenn bis zu den jeweiligen Berichtszeitpunkten mehr Leistung erbracht wurde als geplant, liegen die Kosten entsprechend über den geplanten Ansätzen. Die Leistungskontrolle ist somit Bestandteil der Kostenkontrolle (s. auch Earned Value Analyse). • Ist ein unplanmäßiger Projektfortschritt die Ursache, brauchen keine Korrekturmaßnahmen eingeleitet zu werden, da die Plan- und Sollkosten am Projektende wieder übereinstimmen. • Unwirtschaftliche Projektabwicklung: Für die einzelnen Arbeitspakete fallen höhere Aufwände an als geplant. Ursachen dafür könnten sein: • Mitarbeiter sind nicht so produktiv wie geplant (hohe Fluktuation, schlechte Ausbildung, Überlastung durch Linienarbeit …) • Angeforderte Mitarbeiter wurden nicht ins Projekt abgestellt • Mitarbeiter sind nicht motiviert • Leitungsmängel des Projektleiters (unklare Anweisungen, mangelnde Kompetenzausstattung der Mitarbeiter…)

42. Mögliche Ursachen für Abweichungen (2) • Ausfall wichtiger Mitarbeiter: • Wegen Kündigung, Erkrankung und Ersatz durch weniger qualifizierte Mitarbeiter. • Qualitätsmängel: • Qualitätsmängel führen zu Mehrkosten, da Nacharbeiten erforderlich werden. Je später die Qualitätsmängel erkannt werden, desto teurer die Behebung der Mängel. Maßnahme: Überprüfung der Qualitätssicherung. • Zusätzliche Anforderungen: • Für zusätzliche Anforderungen kann der Projektleiter nicht verantwortlich gemacht werden. Bei notwendigen zusätzlichen Anforderungen (vom Lenkungsausschuss genehmigt!) muss das Budget angepasst werden! • Kostensteigerungen: • Erforderliche Geräte, Material und externe Leistungen kosten mehr, da zwischenzeitlich Preiserhöhungen stattgefunden haben. Dafür kann der Projektleiter nicht verantwortlich gemacht werden!

43. Wann ist die Kostentrendanalyse sinnvoll? • Grundsätzlich ist der Einsatz der Kostentrendanalyse immer sinnvoll, wenn einige Punkte beachtet werden: • Die Kostentrendanalyse ist nur zusammen mit einer Ursachenanalyse sinnvoll. Aus der Ursachenanalyse geht hervor, welche Maßnahme einzuleiten sind. Nicht immer kann jedoch gegen gesteuert werden, z. B. wenn die erforderlichen und zugesagten Mitarbeiter nicht ins Projekt abgestellt wurde. Das Ausmaß kann aber möglicherweise durch Qualifizierungsmaßnahmen begrenzt werden. • Abweichungen von den Plankosten müssen von den Arbeitspaketverantwortlichen begründet werden. • Es ist darauf zu achten, dass die erforderliche Schätzung der Restkosten sorgfältig von erfahrenen Mitarbeitern durchgeführt wird bzw. von erfahrenen Mitarbeitern verifiziert wird. • Der alleinige Blick auf die Kostentrendanalyse kann Probleme übertünchen: wenn positive und negative Abweichungen sich ausgleichen, müssen dennoch Maßnahmen ergriffen werden! • Die Vorteile sind: • Leicht zu erstellen und zu interpretieren • Abweichungen auf einen Blick zu erfassen • Für Präsentationen bestens geeignet • Ideales Frühwarnsystem • Frühzeitige Prognose der Gesamtkosten möglich.

44. Terminorientierte Kostenkontrolle • Die terminorientierte Kostenkontrolle stellt nicht wie die Kostentrendanalyse ein in die Zukunft gerichtetes Steuerungsinstrument dar, sondern ist rein gegenwartsbezogen. • Durch die Einbeziehung der Termine und des Sachfortschritts liefert sie aber zuverlässige Aussagen über den gegenwärtigen Stand der Kosten im Projekt. • Das Instrument der terminorientierten Kostenkontrolle isr das Kosten-Termin-Diagramm.

45. Wie wird ein Kosten-Termin-Diagramm erstellt? • Definition von Meilensteinen, an denen ein klar definierter Sachfortschritt vorliegen muss. • Planung der Termine, an denen die definierten Meilensteine erreicht sein sollen. • Planung der Kosten, die zur Erreichung der Meilensteine aufgewendet werden müssen. • Eintragen der Punkte in ein Zeit-Kosten-Diagramm: Jeder Meilenstein wird durch die Koordinaten Zeit und kosten beschrieben. Ggf. Kann durch Verbinden der Punkte ein Graph erzeugt werden. • Bei Erreichen der Meilensteine werden in einer anderen Farbe oder mit anderen Symbolen die erreichten Meilensteine eingetragen, und zwar bei den dann realisierten Koordinaten. So entsteht nach und nach eine zweite Reihe von Punkten. • Die Lage der Punkte gibt Aufschluss über die Kosten- und Terminsituation im Projekt.

46. Beispiel • Für ein Projekt wurden vier Meilensteine definiert, der letzte repräsentiert das Planende. Die folgende Tabelle zeigt die Plan- und Istdaten:

47. Kosten-Termin-Diagramm Kosten 60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 Plan Ist 10 000 Zeit 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

48. Übung: Kosten-Trendanalyse • Führen Sie aufgrund der folgenden Angaben eine Kosten-Trendanalyse durch (Tabelle und Graphik). Das Projekt besteht wegen der besseren Übersichtlichkeit nur aus drei großen Summenarbeitspaketen. • Wo setzen Sie bei der Ursachenanalyse an? Arbeit einzeln Zeit: 20 Minuten

49. Übung: Arbeitspaket 1

50. Übung: Arbeitspaket 2