Organisationsdesign og laterale relationer i fremtidens danske sygehuse

1. Organisationsdesign og laterale relationer i fremtidens danske sygehuse Lektor Jeppe Gustafsson Aalborg Universitet

2. Moderne sygehuse er hybrider mellem fagbureaukratier og maskinbureaukratier, der den mest effektive organisationsform verden har set • Men, kompleksitet, flertydighed, uklarhed og træghed truer: • Kvaliteten • Høj kvalitet i delopgaver, men problemer med sammenhæng i opgaveløsning og videnudvikling på tværs? • Problemer med fleksibilitet og innovation på tværs • Effektiviteten • Høj effektivitet ved delopgaver, men store omkostninger til organisering og ledelse som helhed (horisontal og vertikal integration) • Det er på tværs at den er gal • ”Integrationsmekanismerne” har ikke kunnet følge med. Vi har stærke barrierer for samspil på tværs i form af organisatoriske og faglige siloer • Hvordan ser fremtidens sygehus ud? De visioner vi ser i rapporterne peger på patient-centrerede sygehuse

3. Struktur og ledelse(Mintzberg og Galbraith) • Den centraleudfordringer: Differentiering og integration • Design afstillinger • Jobspecialisering • Design afbasisstruktur • Specialeellerfunktion • Produkt • Kundesegment • Geografi • Work flow process (patientforløb) • Design aflateraleforbindelser • Styringssystemer (planlægning, kvalitet og kontrol) • Tværgåenderelationer (herundernetværk) • Design afbeslutningsystem • Vertikaldecentralisering (centralisering-decentralisering) • Horisontaldecentralisering (enhedernes relative magt) Her er et centralt dilemma

4. Hvornår er der behov for laterale processer? TASK INTERDEPENDENCE COORDINATION High reciprocal Horizontal structure, Matrix cross-functional teams, networks Face-to-face communication, Unscheduled meetings, Full-time integrators Scheduled meetings, task forces Vertical communication Plans Rules Mutual Adjustment sequintial Planning pooled Standardization Low • Hvilke parter har du reciprok gensidig afhængighed til?

5. Basisstruktur: Funktion og speciale opdeling

6. (Region Syd) Basisstruktur: Klynger med standardiserede patientforløb

7. (Region Syd)

8. Relevante typer af netværk • Praksisfællesskaber • Hvor en række aktører, der står med ensartede udfordringer og praksis danner netværk omkring videndeling og kompetenceudvikling • F.eks. Lægevidenskabelige Selskaber (121 heraf 38 specialebærende pr. 1.1.2011) , og andre faglige organisationer • Isomorfe netværk • Hvor en række fysisk og organisatorisk adskilte parter, der har ensartede opgaver, samarbejder om opgaver, som de vanskeligt kan løse alene • F.eks. Samarbejde mellem lungemedicinske afdelinger om behandlingsmetoder m.v. • Eller samarbejde mellem en række sygehuse om udvikling af parternes forebyggelses-indsats • Systemisk netværk • Hvor en række parter fra forskellige organisationer samarbejder om en værdikæde/ ”totalopgave”, der går på tværs af organisationernes grænser m.h.p. en velkoordineret og integreret fælles opgaveløsning • F.eks. patientforløbeller behandling af samspilsramte unge

9. Grundstruktur og laterale processer Informationssystem ad hoc kontakt Patientforløbs- baserede enheder Formel gruppe/netværk Forløbsansvarlig Forløbsleder & Specialeleder Grøn illustrerer Graden af patient- forløbsorientering Specialeansvarlig Blå illustrerer graden af specialeorietering Formel gruppe/netværk Informationssystem ad hoc kontakt Specialebaserede Afdelinger

10. Speciale Afdeling X Speciale Afdeling Z Speciale Afdeling O Speciale Afdeling Y Patientforløb-team A Patientforløb-team B Patientforløb-team C

11. Speciale Afdeling X Speciale Afdeling Z Speciale Afdeling O Speciale Afdeling Y Forløbsansvarlig Patientforløb A Forløbsansvarlig Patientforløb B Forløbsansvarlig Patientforløb C

12. Speciale Afdeling Y Speciale Afdeling O Sp Speciale Afdeling Z Patientforløb Type A1-n Forløbsledelse A Patientforløb Type B1-n Forløbsledelse B Patientforløb Type C1-n Forløbsledelse C Speciale Afdeling X Tværfagligklinik Klinikledelse

13. Patientforløb enhed Type A Patientforløb enhed Type C Patientforløb enhed Type D Patientforløb enhed Type B Speciale-team X Speciale-team Y Speciale-team Z Speciale-team O

14. Patientforløb enhed Type A Patientforløb enhed Type C Patientforløb enhed Type D Patientforløb enhed Type B Specialeansvarlig Specialeansvarlig Specialeansvarlig specialegruppe X specialegruppe Y specialegruppe Z Specialeansvarlig specialegruppe O

15. Patientforløb enhed Type A Patientforløb enhed Type B Patientforløb enhed Type C Patientforløb enhed Type D Patientforløb enhed Type D Specialeafdeling X Specialeafdeling Y Specialeafdeling Z Specialeafdeling O

17. Evne til at lære

18. Evne til at organisere drift

19. Implikationer for netværksledelse i systemiske netværk • Et kapløb mellem udviklingen i 1) faglig subspecialiseret viden og 2) gensidig afhængighed og patienternes forventninger om integrerede, sammenhængende patientforløb • Det er et kapløb uden fikseret mållinje • Man kan derfor ikke finde et stabilt niveau, hvor man permanent kan få hold på strukturer, systemer og processer i netværket • Dynamisk balance • Et temporært vidensmønster • Temporært dominansmønster, temporært afstemt ”netværksledelse” af drift • Netværksledere må være i stand til løbende at identificere og facilitere dynamiske balancer omkring duelige magt-videnmønstre

20. (Region Nord)

22. (Region Syddanmark)