Współczesne Metody zarządzania organizacją

1. prof. zw. dr hab. Piotr Grajewski Instytut Organizacji i Zarządzania Wydział Zarządzania Studia doktoranckie Współczesne Metody zarządzania organizacją

2. TEMPO ZWIĘKSZANIA SIĘ CAŁKOWITEJ ILOŚCI WIEDZY W PRZEKROJU HISTORYCZNYM Alwin Toffler w swojej słynnej teorii „Trzeciej fali” podzielił całą historię na cztery okresy: „koczowniczy”, „rolniczy”, „przemysłowy” oraz „erę wiedzy i informacji” Całkowita ilość wiedzy Era Wiedzy i Informacji Era Koczownicza Era Rolnicza Era Przemysłowa W BIZNESIE LICZY SIĘ DZISIAJ POMYSŁ, TWÓRCZOŚĆ I WIEDZA PRZETRWANIE I SUKCES ZAPEWNIAŁA SIŁA FIZYCZNA CHĘĆ POSIADANIA ZIEMI GŁÓWNY ZASÓB KAPITAŁ i PRACA 8000 r. p.n.e. 1750r.n.e. 2000 r. n.e. Czas

3. Wiedza staje się zasobem przedsiębiorstwa, którym należy zarządzać na równi z innymi zasobami – wiedzę można kupować, tworzyć, pielęgnować, wykorzystywać i upowszechniać. Na każdym stanowisku pracy, czynności wykonywane jako podstawowe na tym stanowisku, wymagają coraz większego zakresu wiedzy. Każdy pracownik w coraz większym stopniu wykonuje – poza czynnościami dla niego podstawowymi- czynności należące do obszarów wiedzy odległych od jego obszaru podstawowego. Powstaje w związku z tym potrzeba powstania zespołu nauczycieli i trenerów związanych nie z zespołami, tak jak tradycyjni przełożeni, ale z obszarami wiedzy. Cechy współczesnego przedsiębiorstwa

4. 4. Obok hierarchicznej jednostki organizacyjnej „komórka – zespół” pojawia się jednostka „proces” związana z określonym rodzajem czynności oraz odpowiadającym tym czynnościom obszarem wiedzy. 5. Procesy nie tworzą struktury hierarchicznej, a relacje między nimi dotyczą nie przekazywania poleceń, ale przesyłania produktu do dalszej obróbki, dostarczania narzędzi, przekazywania oczekiwań co do jakości produktu, przekazywania wiedzy, a więc szeroko rozumianego wspomagania jednego procesu przez drugi. 6. Pojawia się potrzeba i możliwość włączenia w obszar zarządzania dostawców i klientów firmy, dla których nie było miejsca w modelu hierarchicznym. Pojawiają się pojęcia: klienta wewnętrznego i wewnętrznego dostawcy stanowiące ważne ogniwa w łańcuchu wartości od zewnętrznego dostawcy, wewnętrznego wykonawcę do klienta. Por. A. Blikle, Doktryna jakości , www. Centrum jakości pl. Cechy współczesnego przedsiębiorstwa

5. REENGINEERING –Techniczna reorganizacja procesów działania (TRP) prof.dr hab. Piotr Grajewski Reengineering– to filozofia mająca na celu wprowadzenie usprawnień. Jej celem jest osiągnięcie poprawy wyników działalności przez techniczną reorganizację procesów stanowiących istotę funkcjonowania organizacji, maksymalizację wartości dodanej powstającej w toku procesów oraz minimalizację wszelkich zbędnych elementów. Dotychczasowa filozofia organizacji funkcjonalnej Przez ponad dwa wieki projektowano systemy organizacyjne zgodnie z twórczym odkryciem Adama Smitha, głoszącym, że działalność przemysłowa powinna być podzielona na najprostsze, podstawowe zadania. Postindustrialny świat biznesu, który właśnie się zaczyna wymaga, by firma funkcjonowała według zasady, zgodnie z którą zadania te powinny być ponownie zunifikowane tak, aby tworzyć spójne procesy. Tradycyjna struktura organizacyjna Tradycyjna struktura organizacyjna zakłada alokację funkcji i zadań w oddzielonych od siebie wyraźnymi granicami jednostkach funkcjonalnych. Tworzą one łańcuch wzajemnie połączonych działów o wysokim stopniu specjalizacji. W ramach stworzonych w ten sposób funkcji tworzy się poziomy zarządzania, które w istocie stanowią hierarchię organizacyjną danej firmy.

6. Założenia reengineeringu: współczesne przedsiębiorstwa i sposoby zarządzania stały się przestarzałe, procesy organizacyjne muszą zostać radykalnie zmienione, a wraz z nimi muszą zmienić się struktury organizacyjne. cele i dążenia przedsiębiorstw, a zatem i strategie muszą być oparte na potrzebach klientów, przekazywanie uprawnień pracownikom jest kluczem do podejmowania lepszych decyzji i skrócenia czasu potrzebnego na ich podjęcie. Można tego dokonać przez bliższe powiązanie odpowiedzialności i samej pracy, systemy informatyczne wspierają przedsięwzięcia z zakresu BPR, głównym zadaniem menedżerów nie jest dzisiaj samo zrozumienie potrzeby zmian, lecz tego, jak przeprowadzić zmiany w optymalnym czasie, minimalizując ryzyko i koszty.

7. Zasady Reengineringu prof.dr hab. Piotr Grajewski P.Grandewyróżnia cztery generalne zasady na których opiera się reengineering: • Wychodzić od potrzeb klienta • Analizować procesy w przedsiębiorstwie • Uwzględniać istniejące ograniczenia • Myśleć inaczej Bardziej szczegółowe zasady reengineeringu podaje Michael Hammer: • Działanie powinno się organizować wokół wyników a nie zadań. Chodzi o scalenie rozproszonej pomiędzy realizatorów odpowiedzialności. Scalanie cząstkowych zadań powierzanie ich jednej osobie lub jednemu zespołowi. Wtedy proces postrzegany jest całościowo i jedna osoba kontroluje przebieg procesu od początku do końca. Tego rodzaju sytuacja korzystna jest również dla klienta, który we wszystkich sprawach może kontaktować się z jedną osoba odpowiedzialną. • Użytkownicy rezultatu procesu powinni być jego organizatorami Chodzi o skoncentrowanie w jednym ogniwie zarówno realizacji jak i preparacji całego procesu, co zmniejsza czas jego trwania i koszty. • Rozproszone przestrzennie zasoby należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu Zasada ta ma na celu przezwyciężenie tradycyjnego konfliktu pomiędzy centralizacją i decentralizacją. Dzisiejsze możliwości w zakresie komunikowania się i logistyki czynią ową antynomię przestarzałą czego dowodem jest metoda justin time. • Równoległe procesy należy koordynować w czasie ich wykonywania. Jeśli np. nad nowym wyrobem pracuje szereg zespołów realizujących poszczególne jego części to całość prac powinna być koordynowana na bieżąco. Gdy niezależnie wykonywane części próbuje się skompletować w całość post factum wtedy znacznie wydłuża się łączny czas realizacji przedsięwzięcia. • Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo zachowuje wyłącznie prawo kontroli decyzji. Jedna z głównych zasad reengineeringu stanowi, że ludzie wykonujący daną pracę powinni sami podejmować decyzje co prowadzi do spłaszczenia struktur i ograniczenia stanowisk kierowniczych – zasada empowermentu czyli uprawomocnienia wykonawców • Informacje gromadzone powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych.

8. BENCHMARKING Historia dowodzi, że od zarania dziejów ludzie starali się naśladować innych. Wynikało to z chęci rywalizacji a także z chęci uzyskania profitów, sławy i zaszczytów. W gospodarce naśladownictwa i dorównywanie lepszym jest elementem współzawodnictwa, konkurencji i bodźcem do podnoszenia umiejętności. Benchmarking to: porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów. Pojęcie benchmarkingu pochodzi z j. angielskiego ...bench-mark  wyznaczony na widocznym z daleka miejscu, np. na wzgórzu, punkt orientacyjny wykorzystywany w pomiarach niwelacyjnych  jest to wiec punkt odniesienia pozwalający się zorientować, w którym miejscu jesteśmy.

9. Wady i zalety poszczególnych rodzajów benchmarkingu

10. OUTSOURCING prof.dr hab. Piotr Grajewski Jest to koncepcja zarządzania, która powstała w latach 80-tych. Pojęcie to pochodzi od angielskich słów: outside  zewnętrzny resource  zasoby, zapasy, środki. Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję zaopatrzenia, a także na działalność usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie  tę ostatnią coraz częściej powierza się firmom zewnętrznym.

11. Nowe podejście do realizacji funkcji zaopatrzenia zakłada: prof.dr hab. Piotr Grajewski • koncentrację na kluczowych obszarach działania firmy, • rezygnację z produkcji szerokiej gamy części na rzecz tych najważniejszych, • pozostałe części i komponenty zostają dostarczone przez partnerów → taką nazwę nadaje się firmom dostawczym, • partnerzy są dobierani wg kryteriów długofalowej, dobrej współpracy w dłuższym czasie i rozumienie obopólnych korzyści, • często współpraca taka może doprowadzić do integracji firmy z dostawcą, • przedsiębiorstwo kupuje od swoich partnerów know - how → nie musi więc starać się o rozwijanie własnych badań. Nowa sytuacja dostawców • zmienia się “zakres gatunków” dostaw. Zamiast prostych, pojedynczych części, dostarcza się obecnie bardziej złożone komponenty. • dostawom części i środków towarzyszą odpowiednie usługi np. w zakresie utrzymywania maszyn i urządzeń w ruchu, • zmienia się sposób pracy dostawcy. Zamiast kierowania uwagi na problem, kładzie się naciski na jego rozwiązanie.

12. Wady i zalety outsourcingu prof.dr hab. Piotr Grajewski Głównym argumentem za outsourcingiem jest obniżka kosztów. Kraje (firmy) o wysokich kosztach pracy lokują produkcję komponentów poza swoimi granicami, Umożliwia płynne dostosowywanie się do wahań sezonowych (np. popytu) i lepsze wykorzystanie potencjału czasu, który ma do swojej dyspozycji przedsiębiorstwo, Outsourcing odciąża firmę od rozwijaniaknow – how w dziedzinach zasilania Z reguły firmy dbające o wysoką renomę i oryginalność własnych wyrobów rezygnują z outsourcingu i nabywania części powszechnie dostępnych na rynku, Firmy dbające o własną tożsamość nie popierają outsourcingu, konstruują własne, oryginalne maszyny do produkcji części. Ich hasłem przewodnim jest oryginalność i uzyskana w ten sposób przewaga rynkowa Upowszechnia się outsourcing usług np. w zakresie napraw i remontów, ochronie obiektów, sprzątaniu a wiec w dziedzinach, które nie są kluczowymi obszarami działania firmy.

13. Korzyści stosowania outsourcingu prof.dr hab. Piotr Grajewski • Możliwość uzyskania dostępu do najnowszych technologii odpowiednio dobranego partnera i jego doświadczeń zdobytych z wieloma klientami. • Bezinwestycyjny rozwój niektórych sfer przedsiębiorstwa. Dostawca usług sam inwestuje w technologię, która umożliwia mu prowadzenie usług. • Zyski i korzyści finansowe - opłata za outsourcing stanowi koszt uzyskania przychodu (firma płaci mniejszy podatek). Realizacja zadania własnymi siłami wymagać może inwestowania środków pochodzących z zysku (koszty inwestycji, obsługi, serwisu, utrzymania urządzeń, materiałów eksploatacyjnych, zatrudnienia personelu, obsługi księgowej, zarządzania procesami). • Możliwość koncentracji uwagi na działalności podstawowej bez rozpraszania zasobów finansowych i ludzkich na rodzaje działań, które nie są domeną firmy. • Możliwość elastycznego wyboru partnerów ze względu na istotne dla firmy kryteria, bez konieczności zasadniczych zmian wewnątrzorganizacyjnych.

14. LEAN MANAGEMENT LM to odchudzone lub wyszczuplone zarządzanie. Sama koncepcja nosi nazwę amerykańską, jednak rodowód jest japoński. Rodowód Lean Management ma swoje źródło w koncepcji leanproduction (odchudzonej produkcji), która po raz pierwszy została zastosowana w japońskim koncernie TOYOTA przez szefa produkcji tej firmy – OHNO. W pewnym momencie rozwoju pojawił się problem braku wystarczającego potencjału zasobów. Znaleziono rozwiązanie, które wkrótce zastosowali i inni japońscy producenci aut. Polegało ono na – znacznym ograniczaniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu itd. Efekt: producenci japońscy potrzebowali połowę powierzchni produkcyjnej, siły roboczej, czasu niezbędnego do montażu, czasu przeznaczonego na badania i rozwój, zapasów materiałowych w porównaniu z konkurentami. ZAŁOŻENIA I KOMPONENTY LEAN MANAGEMENT Myśl przewodniauproszczenie organizacji i zarządzania, spłaszczanie struktur, eliminacja niektórych zasad taylorowskiej organizacji pracy.

15. Koncepcja Lean Management opiera się na sześciu komponentach: prof.dr hab. Piotr Grajewski Koncentracja na potrzebach klienta i odchudzona produkcja, ciągły przepływ materiałów oraz dostaw zgodnie z zasadą justin time, Nieustanne doskonalenie jakości, Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybkie wprowadzenie ich na rynek, Stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów i większa dbałość o dotychczasowych, Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego, Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa z otoczeniem.

16. Lean Management polega na zastosowaniu takich specyficznych sposobów działania , aby w danych warunkach techniczno-organizacyjnych uzyskać najlepsze efekty działania jak najmniejszymi nakładami. Osiąga się to przede wszystkim poprzez wszechstronną eliminację wszelkiego marnotrawstwa – tzw. muda (japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo). T. Ohno wyróżnił i określił 8 głównych rodzajów muda: Nadprodukcja Braki produkcyjne Zbędne zapasy Przestoje produkcyjne Zbędne przetwarzanie Nadmierny transport Zbędny ruch na stanowiskach pracy Stracona kreatywność pracowników Lean Management

17. TIME BASED MANAGEMENT (zarządzanie czasem) Czas jako atut strategiczny. • czas ma niezwykłe właściwości: • jest dobrem rzadkim – nie można go sprzedać, • nie można go magazynować, • nie daje się pomnożyć, • stale i nieodwołalnie biegnie naprzód – upływa. • - w tej koncepcji czas traktuje się jako atut strategiczny. Częste zmiany w otoczeniu powodują, że firmy muszą uporać się z następującymi problemami: • szybkie zmiany na rynkach produktów, • skracanie cyklu życia produktów, • skracanie cyklu przygotowania nowych wyrobów, • wzrastająca produktywność, • krótkie terminy realizacji zaopatrzenia, • wzrost wymagań w stosunku do dotrzymywania terminów, • nasycenie rynków. Problemy te generują przede wszystkim szybkość czasu ich rozwiązywania. Decydującą rolę w bieżącym i perspektywicznym dopasowaniu firm do zmiennych warunków odgrywa  CZAS.

18. prof.dr hab. Piotr Grajewski Klienci są wrażliwi na czas i w tym tkwi przewaga konkurencyjna firmy, którą można wykorzystać przez: • skrócenie procesów (oszczędność czasu), • dotrzymywanie umówionych terminów (punktualność), • uformowanie na nowo istniejących procesów (płynność czasu) • rozwój nowych procesów i produktów (innowacyjność) Zarządzanie czasem jest koncepcją, która pojawiła się w latach dziewięćdziesiątych XX wieku , łącznie z lean management i reengineeringiem. Nowością jest to, że czas otrzymuje priorytet w procesach zarządzania, a myślenie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy. Czas jest traktowany jako: • ważny czynnik konkurencyjności, • kierownictwo przywiązuje wagę do realizacji procesów oraz jakości współpracy między zakresami funkcjonalnymi lub procesowymi przedsiębiorstwa, • zaspokojenie potrzeb klienta pod względem punktualności, aktualności, nowości, • elastyczne reagowanie na modę i zindywidualizowane oczekiwania klienta, gdyż klient jest skłonny zapłacić wyższą cenę za nowy generacyjnie wyrób lub usługę – sprzedaje się przede wszystkim wartość dodaną zawartą w wyrobie lub usłudze.

19. Podstawy koncepcji skierowanej na czas prof.dr hab. Piotr Grajewski • TBM jest koncepcją opracowaną przez bostońską grupę konsultingową i opiera się na pięciu ogólnych założeniach: • Orientacja na czynnik czasu. Czas można zmierzyć. • Orientacja na skok ilościowy. Sukces można osiągnąć tylko dzięki operacjom na dużą skalę. Marginalne ulepszenia nie są wystarczające. • Orientacja na proces. Umożliwia to optymalizację procesów i ustalenia miejsc krzyżowania się procesów z funkcjami. • Orientacja na wartości. Oznacza eliminację lub redukcję konfliktów w miejscach przecinania się procesów z funkcjami. Pozwala na likwidację tych działań, które nie tworzą wartości dla klienta –zewnętrznego lub wewnętrznego. • Orientacja na zespół. Zespołowy charakter pracy ułatwia rozwiązanie konfliktów w miejscach krzyżowania się procesów z funkcjami. Wg BCG zaprojektowanie dla przedsiębiorstwa nowej organizacji, u podstaw której leży czynnik czasu  powinno przebiegać w sześciu fazach.

20. METODA PARETO Twórcą tej metody był wybitny włoski ekonomista, który pod koniec XIX w. analizując dochody ludności różnych krajów odkrył, że aż 80% bogactw było własnością zaledwie 20% społeczeństwa (badania dotyczyły Italii). Pareto dowodził, że stosunek 80:20 określa wiele zjawisk życia społecznego. Metoda ta okazała się przydatna w interpretacji zjawisk z zakresu zarządzania: jest jedną z metod diagnozowania i kontrolowania zjawisk z różnych dziedzin działalności zespołów pracowniczych i twórczego niekonwencjonalnego rozwiązywania problemów zarządzania ułatwia sprawowanie kontroli – może być skutecznym narzędziem controllingu ułatwia poprawę działań marketingowych, jakości produkcji itp. Metoda Pareto jest dość rzadko wykorzystywana w Polsce. Wynika to głównie z obaw przed konsternacją, którą w wielu przedsiębiorstwach wywołałyby rezultaty analiz 80/20 – zwłaszcza osiągania głównych rezultatów znacznie mniejszym kosztem niż się wydaje.

21. Menadżerowie, którzy doceniają w zarządzaniu metodę Pareto stosują się do następujących wskazówek: Paradoks 80/20 polega na tym, że bardzo niewielka liczba zdarzeń (20%) decyduje o 80% wyników, podczas gdy cała reszta 80% zdarzeń odpowiada za pozostałe 20% wyników. Dbają o rozwijanie umiejętności i specjalizacji przez pracowników, gdyż 20% nakładu daje 80% wyników, Nie zaniedbują marketingu, mając na względzie, że firma to „fabryka kosztów”, a zysk pochodzi od klienta po sprzedaży towaru, Wybierają ten obszar działania, który pozwala firmie przodować na rynku – jest to z reguły dziedzina, która odpowiada 20% aktywności, Uczą się od najlepszych; w przedsiębiorstwie 20% najlepszych pracowników tworzy 80% wyników. - dla różnych sytuacji i firm reguła 80/20 będzie trochę inna np. 90/10, 70/30, ale analizy wykonywane w wielu firmach wskazują na jej powszechną obecność

22. Metoda Pareto Przykłady: 20% klientów zostawia w kasie firmy 80% gotówki 20% produktów generuje w wyniku ich sprzedaży 80% wpływów 20% uczniów powoduje 80% problemów wychowawczych 20% pracowników „zużywa” 80% dni absencji w pracy Ogólnie: 20% przyczyn rodzi 80% skutków Wnioski: Kierownik powinien koncentrować swoją uwagę wyłącznie na sprawach kluczowych, być aktywny jedynie w obszarach, które decydują o powodzeniu lub porażce, Świadome ograniczanie pola działania może przyczynić się do podniesienia jego sprawności – współczesny kierownik jest źle poinformowany nie na skutek braku informacji, ale ich nadmiaru.

23. prof.dr hab. Piotr Grajewski Stosując analizę Pareto koncentrujemy się na podstawowych przyczynach zarówno w procesie zbierania danych, jak i tworzenia rozwiązań. Interesuje nas nie tyle całkowite usunięcie problemu, ile poprawa stanu dotychczasowego. Podczas przyporządkowywania przyczyn powstawania dysfunkcji w działaniu systemu organizacyjnego okazuje się, że większość z nich spowodowana jest nielicznym zbiorem czynników o dużym wpływie Należy zatem koncentrować uwagę na kontroli tych, a nie wszystkich czynników.

24. Podstawowym problemem zarządzania jest opanowanie złożoności zjawisk towarzyszących działaniu organizacji. Trudno jest bowiem ujmować jednocześnie aspekty statyczne i dynamiczne zarządzania. Aspekt statyczny dotyczy trwałych struktur. Aspekt dynamiczny dotyczy procesów. Zarządzanie wysuwające na pierwszy plan aspekt statyczny działania organizacji określa się mianem podejścia strukturalnego Zarządzanie wysuwające na pierwszy plan aspekt dynamiczny działania organizacji określa się mianem podejścia procesowego. W podejściu strukturalnym kładzie się główny nacisk na osiągnięcie celów organizacji jako całości, w tym jej właścicieli, natomiast w podejściu procesowym główny nacisk kładzie się na zaspokajaniu potrzeb klientów. Te dwie grupy celów muszą być należycie zrównoważone – warunek skutecznego zarządzania. Zarządzanie procesami

25. Niedostatki tradycyjnej organizacji funkcjonalnej • kultura “silosów” i zamkniętych przestrzeni organizacyjnych (orientacja na szefa, a nie na klienta) • czynności przechodzą przez wiele biurek i działów – koordynacja wymuszana presją hierarchiczną • długie czasy reagowania na oczekiwania zewnętrzne – słabe więzi poziome • zatrzymanie relacji rynkowych na granicach zewnętrznych systemu organizacyjnego • optymalizacja działań ze względu na cele cząstkowe działów lub pionów (autonomizacja) • brak poczucia odpowiedzialności za jakość obsługi klienta (zewnętrznego i wewnętrznego) • specjalizacja funkcjonalna generuje efekt rutyny, niechęci do zmian i uczenia się

26. Od podzielonych funkcji do zintegrowanej organizacji Kierownictwo B+R Zaopatrzenie Produkcja Marketing Sprzedaż Dostawcy Klienci Procesy obsługi klienta WE WY Zintegrowana logistyka Procesy wytwórcze Procesy wsparcia

27. Elastyczność jest pojęciem stopniowalnym. Jej poziom jest jednak pochodną tempa zmian w otoczeniu. Poziom ten powinien nadążać za tempem zmian a można założyć, że tempo to nadal będzie wzrastało w dającej się przewidzieć przyszłości. Dlatego też punktem wyjścia do odpowiedzi na postawione wyżej pytanie jest zdefiniowanie oczekiwanych cech współczesnej organizacji elastycznej. Są to następujące cechy: • 1. zdolność do nadążania za zmianami otoczenia i rozwijania się w tempie równym lub szybszym niż konkurenci, • 2. zdolność do szybkiej, dostosowawczej zmiany struktury relacji wewnątrzorganizacyjnych, w tym granic zewnętrznych systemu, • 3. wysoki poziom uprawomocnienia pracowników, co materializuje się w postaci sprawnych, o krótkim przebiegu procesach decyzyjnych, realizowanych w płaskich strukturach organizacyjnych, • 4. posiadanie sprawnego systemu identyfikacji i reakcji na opinie klientów i innych interesariuszy organizacji, Elastyczność współczesnej organizacji

28. 5. kształtowanie kompetencji własnych pracowników w kierunku stałego uczenia się nowych sposobów działania, a tym samym wysokiej ich podatności na zmiany, • 6. umiejętność znajdowania równowagi między stabilizacją, niezbędną dla wysokiego poziomu jakości działania, a destabilizacją wywoływaną potrzebą częstych zmian, • 7. implementacja systemu reakcji nie tylko na zmiany, które się wcześniej przewidziało, ale także zmiany, których się nie przewidywało – zdolność do budowy systemu, który nauczy się funkcjonować w środowisku biznesowym o wysokim poziomie probabilizmu wpływu czynników o charakterze globalnym. Elastyczność współczesnej organizacji

29. PROCES RESTRUKTURYZACJI ŁAŃCUCHA WARTOŚCI Działania nie tworzące wartosci dodanej Ocena każdego działania w łańcuchu Czy działanie może być wyeliminowane bez uszczerbku dla klienta ? tak tak Czy działanie jest konieczne ? Niezbędne działania nie tworzące wartości dodanej nie tak Czy klienci oczekują go ? nie nie Czy działanie może być wyeliminowane bez szkody dla dalszych działań ? tak tak Czy poprawia ono sprawność działań nie tak Czy jest niezbęd- ne dla biznesu ? nie nie Działania tworzące Wartość Dodaną Zbędne działania nie tworzące wartości

30. Istota procesu gospodarczego: • Proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, które transformują mierzalne wejścia (materiały, informacja, ludzie, urządzenia, metody) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje) – polega zatem na dodaniu do zasileń nowej wartości (dodanej). • Proces ma mierzalny cel – najogólniej jest nim tworzenie wartości uznanej i zweryfikowanej przez odbiorcę, zawartej w produkcie, usłudze, informacji lub innym możliwym do zdefiniowania efekcie końcowym. • Proces ma dostawcę i klienta, a zatem jego granice wyznaczane są przez jakiś zdefiniowany rodzaj transakcji zakupu zasileń i sprzedaży wytworu. • Proces może być powtarzany, co oznacza, że możliwe jest jego zapisanie w formie umożliwiającej odczytanie jego przebiegu przez realizatorów. • Każdą czynność lub zbiór czynności można przedstawić jako proces, w wyniku którego z pewnej wartości początkowej, czyli nakładu, otrzymujemy rezultat, którym w istocie jest nakład przekształcony i wzbogacony o wartość dodaną stanowiącą wynik procesu. Źródło: P. Grajewski, Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, PWE, Warszawa 2007

31. Typowe procesy to: Produkcja, Sprzedaż, Marketing, Finanse, Informatyka itp. O typie procesu decyduje: • rodzaj produktu jaki jest przez jego czynności przetwarzany, • rodzaj wiedzy potrzebny do wykonywania tych czynności Proces biznesowy jest złożony z trzech elementów: • logiki jego działania – sterowanie procesem • zasobów materialnych - materiały, maszyny, media, infrastrukt. • - zasobów niematerialnych – informacje, kwalifikacje, wiedza Nie jest możliwe osiąganie sensownych rezultatów gdyby czynności wykonywane były w oderwaniu od siebie. Czynności są połączone ze sobą wzajemnymi relacjami i zależnościami. Działania opisują jakie czynności należy wykonać aby zrealizować proces. Procesy występują wszędzie niezależnie od świadomości ich istnienia. Istota procesu

32. BPR – DEFINICJE PROCESU - jest łańcuchem czynności, wykorzystujących zasoby organizacji, które transformują mierzalne wejście w mierzalne wyjście, • ma mierzalny cel, • ma dostawcę i klienta, • zwykle przekracza wytyczone w organizacji granice między obszarami funkcjonalnymi, • ma charakter powtarzalny. • typowe procesy to Produkcja, Sprzedaż, Finanse – o typie procesu decyduje rodzaj produktu jaki jest przez jego czynności przetwarzany i rodzaj niezbędnej wiedzy

33. Zasady, na jakich opiera się filozofia BPR (wg. M. Hammera) 1. Organizuj pracę, biorąc za podstawę jej oczekiwane wyniki, a nie realizację poszczególnych zadań (koncentracja odpowiedzialności). 2. Spraw, by osoby wykorzystujące wyniki danego procesu realizowały i projektowały ten proces. 3. Uwzględnij procesy związane z przetwarzaniem informacji, jako prace, których wynikiem jest informacja. 4. Traktuj rozproszone geograficznie zasoby tak, jakby były dostępne w sposób scentralizowany. 5. Łącz działania prowadzone równolegle zamiast integrować ich rezultaty. 6. Utwórz punkt decyzyjny w miejscu, gdzie praca jest wykonywana i wbuduj naturalne mechanizmy nadzoru w sam proces – ludzie wykonujący daną pracę powinni sami podejmować decyzje.

34. Zasady, na jakich opiera się filozofia BPR (wg. M. Hammera) 7. Uzyskuj informacje z jednego źródła od tego źródła – informacje należy rejestrować w miejscu jej powstawania jednakże powinna być dostępna dla wielu użytkowników systemu. 8. Każdy proces może być realizowany według wielu różnych wariantów. 9. Zarządzający procesem (właściciel procesu) stanowi pojedynczy punkt kontaktowy związany z procesem. Reinżynieria procesu ma na celu stworzenie modelu referencyjnego, na podstawie którego w aktualnie stosowanym procesie dokonywane są działania doskonalące poprzez eliminowanie działań zbytecznych i usprawnianie działań koniecznych.

35. TYPOLOGIA PROCESÓW • Sukces przedsiębiorstwa Procesy główne Procesy główne - kluczowe Proceszaopatrzenia 2 1 Rozwój produktu Rozwój kadry Planowanie urządzeń Realizacja zamówień Finanse Proces produkcji Procesy zabezpieczające Procesy pomocnicze 4 3 Remonty Zasilanie i odpady Zabezpieczenie jakości Zarządzanie środkami trwałymi • Potrzeby klientów

36. Procesy – zarządzanie i doskonalenie Procesy podstawowej działalności - łańcuch wartości 1. Badanie rynku 2. Tworzenie nowych usług 3. Dostarczanieusług 6. Marketing 7. Sprzedaż 8. Obsługaklienta 9. Rozliczenie 4. Planowanie i rozbudowa sieci 5.Utrzymanie sieci Procesy zarządzania 10. Strategia 11. Planowanie 12. Zarządzanie finansami 13. Zarządzanie zasobami ludzkimi 14. Monitorowanie i ocena działalności operacyjnej Procesy pomocnicze (procesy wspomagające) 15. Obsługa finansowo-księgowa 16. Wsparcie logistyczne 17. Obsługa kadrowa i szkolenia 18. Wsparcie informatyczne

37. TERMINOLOGIA PROCESOWA WŁAŚCICIEL PROCESU - osoba odpowiedzialna za koordyna- cję całokształtu działań związanych z zarządzaniem danym procesem. PROCEDURA – instrukcja, opis sposobu postępowania w określonych sytuacjach, który określa szereg zadań lub czynności wykonywanych przez indywidualnych pracowników lub ich niewielki zespół. Czynności te są wykonywane w ramach procesu, ale ich sekwencja nie stanowi procesu. OPTYMALIZACJA PROCESÓW – zbiór działań, których celem jest poszukiwanie najlepszych rozwiązań zapewniających najwyższą efektywność procesów w określonych warunkach.

38. TERMINOLOGIA PROCESOWA ZARZĄDZANIE PROCESAMI – polega na postrzeganiu przedsiębiorstwa (organizacji) jako podmiotu realizującego procesy i funkcjonującego z uwzględnieniem przyjętej metodyki procesów. Stanowi składnik systemu zarządzania organizacją i opiera się na metodycznej identyfikacji procesów oraz ich wzajemnych współzależności (tzw. architektura procesów). Działania realizowane w ramach zarządzania procesami: • mapowanie nowych procesów • eliminacja procesów niepotrzebnych • modelowanie procesów i sposobu ich pomiaru • podtrzymywanie funkcjonowania procesów i ich ocena • zmiany w funkcjonujących procesach • przydzielanie procesom właścicieli • optymalizacja procesów

39. DETERMINANTY ORGANIZACJI PROCESOWEJ • Proces jako obiekt budowy organizacji • Orientacja na klienta jako podstawa identyfikacji i projektowania przebiegu procesów • Urynkowienie relacji wewnątrzorganizacyjnych • Zarządzanie przez rezultaty procesów • Zespoły jako obiekt grupowania kompetencji realizacyjnych

40. ZASADY WSPÓŁDZIAŁANIA W ORGANIZACJI PROCESOWEJ • Klient, odbiorca rezultatu danego procesujest najważniejszy - proces musi być zaprojektowany w oparciu o potrzeby klienta • Cały proces powinien być zaprojektowany jako zamknięta całość niezależnie od granic między działami i eliminując działania nie tworzące wartości • Praca powinna być wykonywana przez osobę do tego najlepiejprzygotowaną niezależnie od miejsca jej organizacyjnego przyporządkowania • Cały projekt powinien działać w ramach jednej bazy danych by uniknąć przekłamań informacyjnych • Żadne działanie nie powinno być wykonywane więcej niż raz powtarzające się działanie tworzy koszty, a nie wartość

41. Miary procesów w organizacji Dominacja wskaźników finansowych ogranicza przyszłe zdolności realizacyjne firm, niektóre ważne działania są dokonywane ze znacznym opóźnieniem a przyszła pozycja firmy może być zagrożona. • indeks satysfakcji klienta – miara oceny jakości procesu • koszt utraconego klienta • udział zapasów w sprzedaży • części wymagające prac poprawkowych • cykl produkcji w dniach • średni czas przezbrojenia maszyn • procent czasu przeznaczony na szkolenia • czas oczekiwania na obsługę • wskaźniki elastyczności procesu, produktu i infrastruktury (czas niezbędny do zmiany) Jedną z efektywnych metod pomiaru wszechstronnych wyników działania organizacji jest – karta wyników bądź karta zbilansowanych wyników. Balanced Scorecard

42. Dojrzałość procesowa organizacji zależy od: • Strategii opracowania i wdrożenia koncepcji organizacji opartej na procesach • Wyboru parametrów organizacji procesowej, które uważa się za adekwatne do specyfiki wyznaczonej głównie funkcją genotypową danej organizacji • Założonego tempa wdrażania zmiany organizacji w kierunku procesów w tym wdrożenia zmian w systemie zarządzania (system motywacyjny, informatyczny itd.) • Merytorycznego przygotowania uczestników organizacji do rzeczywistego zaakceptowania zmiany generacyjnej jaką jest zmiana w kierunku organizacji procesowej. Dojrzałość procesowa organizacji

43. Firmy, które pragną zorientować się na procesy powinny: • ZIDENTYFIKOWAĆ I OPISAĆ (ZMAPOWAĆ) SWOJE PROCESY • PRZEKONAĆ WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW O ICH ZNACZENIU • WPROWADZIĆ MIERNIKI PROCESÓW • PRZEJŚĆ DO ZARZĄDZANIA PROCESAMI • WDROŻYĆ STRUKTURY PROCESOWE

44. Projektowanie procesów – Model SIPOC S I P O C dostawcy Supliers dane wejściowe Inputs Proces dane wyjściowe Outputs odbiorcy Customers Poziom zadowolenia

45. Atrybuty organizacji procesowej • Wielodyscyplinarny charakter pracy w zespołach • Urynkowienie wewnętrznych relacji miedzy procesami głównymi • Stałe dostosowywanie przebiegów organizacyjnych (procesów) do potrzeb klientów zewnętrznych i wewnętrznych • Wysoki poziom uprawomocnienia (empowerment) realizatorów procesów • Zdolność do samoorganizowania poszczególnych elementów struktury Źródło: P. Grajewski, Organizacja procesowa. Konfiguracja i projektowanie, PWE, Warszawa 2007

46. Wszystkie wyodrębnione obszary organizacji są z zasady równoważne ze względu na ich przydatność w realizacji zamówień wewnętrznych. Każdy obszar organizacji jest klientem i jako taki ma możliwość wyboru realizacji zamówienia zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. Obszar, który nie znajduje klientów powinien podlegać samo restrukturyzacji, do jego likwidacji włącznie. Każdy obszar organizacji jest usługodawcą wewnętrznym i może lokować swoje usługi na rynku wewnętrznym jak i zewnętrznym (z wyjątkiem usług i produktów zastrzeżonych do użytku wewnętrznego). Procesy w organizacji są konfigurowane w perspektywie klientów (SIPOC) Projektowanie procesu zaczyna się od określenia oczekiwań klienta, a następnie podąża wstecz konfigurując procesy wewnątrz systemu. Stałym elementem systemu działania jest możliwość negocjacji warunków dostawy usług wewnątrz sekwencyjnego łańcucha tworzenia wartości. System organizacyjny, w tym struktura, powinien być przekonfigurowany z układu funkcjonalnego na układ procesowy. Podstawowe założenia do budowy organizacji procesowej

47. Skupienie się na procesach powoduje lepszą koncentrację na potrzebach klientów, • Możliwość łatwiejszego określenia łańcucha wartości dodanej, • Dobrze zdefiniowane wzorce procesów przyczyniają się do lepszego zrozumienia zadań przez pracowników oraz lepszej komunikacji między komórkami organizacji, • Zarządzanie procesami i działanie na poziomie wyższym niż poszczególne działy i redukuje ryzyko suboptymalizacji oraz stwarza możliwość poszukiwania rozwiązań optymalnych w skali całej organizacji • Określanie właścicieli procesów pozwala unikać rozmywania się odpowiedzialności, • Przypisanie zasobów do procesów umożliwia lepszą kontrolę ich wykorzystania oraz kontrolę wykorzystania czasu pracy, • Lepsza lokalizacja i interpretacja wiedzy oraz wprowadzenie do systemów zarządzania wiedzą procesowo zorientowanych struktur a także procesowo zorientowanych map wiedzy. Podstawowe korzyści z przejścia do organizacji procesowej

48. Przywództwo (leadership) – warunek sine qua non wprowadzenia podejścia procesowego, które pociąga za sobą olbrzymie zmiany. Bez silnego przywódcy sukces wdrożenia jest małoprawdopodobny. Kultura organizacyjna (organizationalculture) – tak długo jak nie zmieni się sposób myślenia pracowników, a klient nie stanie się podmiotem wszystkich działań w firmie, nie można mówić o zarządzaniu procesowym. Mechanizmy zarządzania procesami (governance) – powołanie właścicieli procesów, ustalenie odpowiednich priorytetów, wskazanie możliwości i konieczności komunikacji wzdłuż procesów zamiast wzdłuż struktur pionowych, przekształcenie struktur silosowych w procesowe jest warunkiem koniecznym podejścia procesowego. Wiedza i umiejętności (expertise) – wprowadzanie procesów jest zadaniem trudnym, skomplikowanym i najeżonym pułapkami. Bez odpowiedniej wiedzy z różnych dziedzin, umiejętności organizacyjnych, znajomości metod i narzędzi rozwiązywania pojawiających się problemów w połączeniu z determinacją, każda trudność może się stać przyczyną porażki całego przedsięwzięcia. Czynniki sukcesu wdrażania podejścia procesowego do organizacji (wg. M. Hammera)

49. Model struktury organizacji procesowej ZARZĄD Menedżer procesów pomocniczych Zespół procesu rozwoju kadry i zarządzania wiedzą Klient wewnętrzny Badanie potencjałukadry Coaching System zarządzania wiedzą Pozyskiwanie i alokacja kadr Zespół procesu strategii i zarządzania informacją Zarządzanie finansami Rejestracja zdarzeń gospodarczych Informacje dla zarządzania Planowanie i strategia Zespół procesu wsparcia administracyjnego Megaproces pomocniczy Utrzymanie zasobów Zaopatrzenie pozaprodukcyjne Obsługa Zarządu Inne procesy wsparcia Menedżer procesów podstawowych Klient zewnętrzny Zespół procesu obsługi klienta Sprzedaż Logistyka dystrybucji Pozyskiwanie kontraktów Badanie rynku Zespół procesu rozwoju produktu Projektowanie możliwości wykonawczych Projektowanie technologiczne Projektowanie konstrukcyjne Projektowanie prognostyczne Zespół procesu wytwarzania Megaproces podstawowy Zaopatrzenie i logistyka zaopatrzenia Logistyka produkcji Wykonanie Planowanie wykonania Opracowanie: P. Grajewski, Organizacja procesowa. Konfiguracja i projektowanie, PWE, Warszawa 2007

50. Rywalizacja o zasoby i kompetencje między układem funkcjo-nalnym i procesowym. • Deprecjacja znaczenia procesów i ich przekształcenia w procedury, czyli algorytmy działań pozbawione cech procesów. • Wzrost kosztów funkcjonowania organizacji na skutek konieczności uruchomienia mechanizmu koordynacji dwóch zorientowanych przeciwnie płaszczyzn organizacji • Trudność budowy spójnego systemu ukierunkowującego zachowania pracowników – system motywacyjny, awansowania itp. Utrzymywanie dwupłaszczyznowego układu działania organizacji generować może także zagrożenia są to: