El Proceso de Planificación y el Rol del Controller Ricardo Blasco ASSET

1. El Proceso de Planificación y el Rol del Controller Ricardo Blasco ASSET Bolsa de Barcelona, 11 de Febrero 2014

2. Introducción Pág. 2

3. El proceso de planificación en la organización. Introducción El proceso de Planificación se ve altamente influido por la actividad, sector, dimensión, etc. incluso la política de cada organización… Por qué el ejemplo Coty? • Multinacional americana Global, con varios Segmentos y Divisiones de negocio. • Actividad con: • Alto componente industrial, • Totalmente orientado al cliente final, a los distribuidores y a las marcas (Marketing), • Gestionado con una División de Servicios Centrales Financieros Corporativa… • Grupo altamente estructurado, y con un buen proceso de planificación que se ha ido adaptando y perfeccionando en el tiempo. • Compañía enormemente dinámica, renovando con el paso del tiempo, con su crecimiento (orgánico e inorgánico) y por supuesto con la crisis. Comercial Operaciones Finanzas Pág. 3

4. Acerca de Coty. Introducción Pág. 4

5. Calendario general de Planificación. Introducción • Una de las claves de éxito de un proceso de Planificación… es que esté bien Planificado  • Involucración de toda la organización, con KPI’s de negocio • Calendarios claros y globales para todas las Divisiones. • Buen engranaje con flujos entendibles y asumibles por todos • Todo ello es condición previa necesaria… La realidad será muchísimo más compleja (economía variable, entorno dinámico, continuos cambios de escenario) , y el Controller deberá detectarlo y anticiparse. Pág. 5

6. Ejemplo de Calendario Específico (Unidad Comercial). Introducción • ILUSTRATIVO Pág. 6

7. Ejemplo Flujograma proceso Plan. Introducción • ILUSTRATIVO Pág. 7

8. Operaciones Comercial Operaciones Finanzas Pág. 8

9. El proceso de planificación. Operaciones Pág. 9

10. El proceso de planificación. Operaciones • Coste standard en base al coste real de los productos • Coste real de los productos es el precio standard del ejercicio anterior +/- el último resultado operativo de las fábricas (o el último “LastEstimate” reportado para una determinada fábrica). • Actividad económica de la fábrica tiene un doble ángulo/doble objetivo: • Maximizar Eficiencias (standard vs real) - Resultado operativo de la fábrica. (PROFIT CENTER) • Ahorros y Eficiencias recurrentesrepercutirá en variación % en los ICP del siguiente ejercicio vendidos internamente a Comerciales (COST CENTER) • Unidades productivas (Fabricas)  Venden producto a ICP (Intercompany price) a las filiales Comerciales • ICP = Precio Standard de Fabricación + Mark-up (X%) fiscal a Unidades Comerciales • Para las Comerciales, los ICP son los precios de coste en base a los cuales se construirá su Margen Comercial una vez establecido el precio de venta. Pág. 10

11. Imputación Overheads (Costes Indirectos). Operaciones Total $ costesfijos # unidadesproducción $ OVH porunidad Total $ costesfijos Total $ PRIME COST % OVH s/ Prime Cost ¿CÓMO? Imputación a producto Imputación a producto A más volúmenes, menos OVH pero las unidades NO determinan el nivel de OVH (sí, en cambio, el nivel de complejidad, los lanzamientos y nuevos desarrollos,..) AnálisisABC (Activity Based Costing). La asignación de costes se basa en niveles de actividadasocia-dos. OPCIÓN COTY Los productosmáscarosrecibenmásgastofijo • ABSORCIÓN de gastos fijos (overheads): Importe en EUR que la fábrica ha recuperado a través de la venta de los productos en el segmento de OVERHEADS. • Segmento Overhead Unitario (%) es el considerado en Plan, con la idea de no tener ni “Over” ni “Under” absorción, por lo tanto forma parte de los costes standard. Cualquier desviación aflorará en la P&L de la fábrica. Pág. 11

12. Análisis Eficiencias. Operaciones Variación Costes Estándar versus Costes Reales: ANÁLISIS de EFICIENCIAS OBJETIVOS a ALCANZAR EXIGENCIA de MEJORAS. ¿Cómo medir las Eficiencias en nuestro proceso productivo?... Costehorariomano de obradirecta (CostehorarioStd – Costehorario Real)* Horasrealesincurridas. Eficienciamano de obradirecta (HorasStdporunidad – Horasrealesporunidad)* CostehorarioStd DesviacionesPrecios de compra (Precio real de compra– PrecioStd ) * unidadescompradas. Variación en mermas MermasStd– Mermasrealesporunidadproducida. Pág. 12

13. El proceso de planificación. Operaciones Unidades producidas Valoración Estándar de la Producción Absorción Costes Fijos (Efecto Volumen) Variación Coste STD-Real (Efecto Precios) Total Costes Indirectos Over/UnderAbsortion Resultado Operativo P&L Fábrica Pág. 13

14. Comercial Comercial Operaciones Finanzas Pág. 14

15. El proceso de planificación. Comercial Pág. 15

16. El proceso de planificación. Comercial • Factor clave: “Grossto Net” (GtN) y margen bruto de nuestros clientes • GtNen la Distribución de Consumo: • Descuentos Comerciales en factura / Fuera Factura • Markdowns/BoGoF • Aportaciones Publicitarias (COAD) • Trade • Rappel • Gestión de Devoluciones • Incidencias logísticas • Etc. • De Margen Bruto (C1) a Margen Neto (C2): • Inversión en Marketing • El “Fuel” del éxito a Largo Plazo • Como balancear C/P vs L/P • La obsesión por el Control de Fixedcosts • Clara Visibilidad de Rentabilidad por Cliente • Clara visibilidad de Rentabilidad por Segmento y marca Pág. 16

17. Cuenta de Resultados. Comercial PRECIO DE VENTA BRUTO DESCUENTOS COMERCIALES DEVOLUCIONES OTROS DESCUENTOS MARGEN BRUTO (C1) CARGOS DE “TRADE” VENTAS NETAS COSTE MERCADERÍAS VENDIDAS (COGS) CONTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO (PRODUCT CONTRIBUTION o C2) MARKETING GASTOS FIJOS KNOW-HOW RESULTADO OPERATIVO Pág. 17

18. Control Gestión Rentabilidad clientes. Comercial Pág. 18

19. Finanzas Comercial Operaciones Finanzas Pág. 19

20. El proceso de planificación. Finanzas • Net Income Full P&L • Consolidation & Reporting • Balance SheetProjection • DSO / Receivables • DOH / Inventory • DPO / Payables • CaPeXInvestments • FCF = Pág. 20

21. El proceso de planificación y el rol del Controller. Finanzas • Management P&L (Resultado Operativo) vs Statutory P&L (Resultado Neto): Todos los elementos de la P&L deben ser considerados en Planificación Financiera • Indicadores de Cash Flow basados en Rolling Forecast • Principales KPI’s de negocio relacionados con NWC: DPO/DSO/DOH/FCF/Cash FlowAccuracy • FCF & B/S projection • Reconciliación con Presupuesto Tesorería a Largo Plazo y Corto Plazo. • Modelo Financiero integrado (Sea Excel, Aplicación de software, ERP o BI) que permita proyección integrada del flujo completo: • Idealmente debería poder reconciliar el FCF Indirecto (Ebitda +/-Variaciones NWC – Inversiones) con el Directo (o presupuesto de tesorería) Previsión Cta. Rdos. Balance Previsional Presupuesto Tesorería Pág. 21

22. Conclusiones Pág. 22

23. Fortalezas y Debilidades del Proceso de Planificación. Conclusiones Pág. 23

24. La figura del Controller Pág. 24

25. La figura del Controller. Conclusiones Profundo Conocimiento general y visión de la empresa, su sector y entorno Pág. 25

26. Conclusiones • El Controller no debe ser esclavo de Finanzas… • … tampoco debe serlo de los objetivos de negocio (puede ser perjudicial a largo plazo) • Libertad de actuación para que pueda ayudar todo lo que pueda al negocio • Ayudar al negocio no siempre equivale a aceptar y decir que sí todo lo que el negocio solicite • Debe tener muy en cuenta su vocación de “control” y de que se debe cumplir en todo momento con las políticas de la compañía y las diferentes normas contables y de auditoría. • El Controller es el absoluto Key player dentro del proceso de Planificación. • Nexo entre el negocio y la cuenta de resultados Pág. 26