نگاهی دیگر به بهره وری

1. 1

2. نگاهی دیگر به بهره وری ارائه كننده:مجيد مهديان رئيس برنامه ريزي وكنترل شركت گاز استان چهارمحال و بختياري ارائه در چهارمين همايش بهره وري شاهرود 1

3. چند سئوال اساسي 1-آيا به نظر شما ضرورت دارد که دستگاههای دولتی ارائه کننده خدمات عمومی به فکر افزايش بهره وری باشند، يا خير؟ 2-آيا اندازه گيري شاخص بهره وري موجب افزايش بهره وري ميشود؟ 3- چرا بهره وری در کشور ما افزایش پیدا نمیکند؟ 4-آيا نگاه ما به مقوله بهره وري صحيح است؟ 5-شاخص بهره وري در شركت ملي گاز چند است؟ 6-شاخص بهره وري در شركت هاي گاز استاني چند است؟ 7-برنامه هاي شركت ملي گاز براي افزايش بهره وري چيست؟ 1

4. چرخه مديريت بهره وري 1- تعيين شاخص هاي بهره وري و اندازه گيري آنها 2- تجزيه وتحليل شاخص هاي بهره وري 4- اجراي برنامه هاي بهبود بهره وري 3- برنامه ريزي بهبود بهره وري

5. مراحل چهار گانه چرخه مدیریت بهره وری: • مرحله یک) اندازه گیری بهره وری • جهت بهبود بهره وری، نیازمند اندازه گیری آن هستیم زیرا: • سود آوری تحت تاثیر تلاشهای بهره وری است. • برنامه ریزی و بودجه بندی را با سیستمهای مالی تلفیق می کند. • آگاهی سازمانی را افزایش می دهد. • شناخت و ارزیابی مشکلات را میسر می سازد. • شناخت و ارزیابی فرصتها را میسر می سازد. • مکانیزم باز خورد را ایجاد می کند. • یکپارچگی بهره وری را با سایر سیستمها تلفیق می نماید.

6. مراحل چهار گانه چرخه مدیریت بهره وری: (ادامه) • مرحله دوم) تحلیل و ارزیابی بهره وری: • فرآیندی است که طی آن تغییرات بهره وری وعلل آن (ساز و کارها) مورد بررسی قرار می گیرد. برخی از مهمترین دلیل تحلیل بهره وری عبارتند از: • شناخت علل کاهش و افزایش بهره وری و اولویت بندی بر اساس اهمیت آنها • تشخیص فرصتها و تهدیدها • تعیین و تنظیم تهدیدها • تعیین و تنظیم اهداف • ممیزی کارکرد مدیران • ارزیابی استراتژیها، سیاستها و عملیات • بهبود الگوی تخصیص منابع • پرداخت دستمزد بر اساس عملکرد

7. مراحل چهار گانه چرخه مدیریت بهره وری: (ادامه) • مرحله سوم) برنامه ریزی برای بهبود بهره وری : • تبیین ماموریت • تدوین اهداف اصلی • تدوین اهداف کوتاه مدت و شاخص های اندازه گیری آنها • تعیین وضع موجود و آتی اهداف کوتاه مدت • تعیین سهم بهره وری در تامین اهداف کوتاه مدت • تحلیل عوامل پیش برنده و بازدارنده • شناخت ماهیت عوامل • برنامه ریزی اجرایی • زمان بندی اقدامات • بازنگری برنامه اجرایی

8. مراحل چهار گانه چرخه مدیریت بهره وری: (ادامه) • مرحله 4) اجرا و بهبود بهره وری: • تشکیل کمیته راهبری با حضور تصمیم گیرندگان • وارد کردن افراد ماهر و با تجربه در سیستمها • سازماندهی برنامه ها و نیروی انسانی • کنترل برنامه ها • اجرای اقدامات تعریف شده • کنترل نتایج حاصله • گزارش نتایج و بازنگری آنها • انجام اقدامات اصلاحی

9. با توجه به چرخه بهره وری بهره وری مسیر است نه مقصد بهره وری مسابقه ایست بی پایان

10. چرخه ارتقاءبهره وري برنامه ريزي براي بهبود اجرا و بهبود گذشت زمان تحليل و ارزيابي اندازه گيري بهره وري اندازه گيري بهره وري تحليل و ارزيابي برنامه ريزي براي بهبود

11. D M A P D M A P چرخه ارتقاءبهره وري گذشت زمان

12. اجراي راه‌كارها و برنامه‌ريزي‌هاي بهبود بهره‌وري پله ششم تعيين راه‌كارها و برنامه‌ريزي بهبود بهره‌وري تسهيم دستاورد‌ هاي مرحله اول پله پنجم شناسايي عوامل ارتقاء بهره‌وري پله چهارم تجزيه و تحليل شاخص‌ها تشكيل گروه پله سوم تعيين شاخص‌هاي بهره‌وري و اندازه‌گيري‌آنها پله دوم فعاليت‌هاي آموزشي براي اشاعه فرهنگ بهره‌وري اجراي دوره بعدي چرخه مديريت بهره‌وري ارزيابي عملكرد و اصلاح قدم‌ها و پله‌هاي بهره‌وري شروع پله اول توالي قدم‌ها و پله‌هاي بهره‌وري در سازمان

13. تعريف شاخصهاي بهره وري عمومي تعيين نيازهاي آماري بررسي بيلان سالهاي 5-1380 استخراج آمارهاي مورد نياز محاسبه شاخصهاي بهره وري تعديل شاخصها به قيمت هاي ثابت تجزيه و تحليل شاخصهاي بهره وري تهيه گزارش بهره وري 7/2 2/2 3/2 4/2 6/2 8/2 1/2 5/2 شاخصهاي بهره‌وري عمومي اجراي برنامه‌هاي بهبود برنامه ريزي بهبود بهره وري جلسه اطلاع رساني به مديران طبقه بندي عارضه ها و راهكارهاي موثر بر بهره وري نظرسنجي از مديران و كارشناسان كارگروه هاي بهره وري در مورد عوامل موثر بر بهره وري جلسه طوفان فكري با صاحب نظران بررسي تلفيقي شاخصهاي بهره وري عمومي و اختصاصي شروع حساس سازي مديران ارشد 2 7 6 5 4 8 9 شاخصهاي بهره‌وري اختصاصي تهيه گزارش بهره‌وري اختصاصي تجزيه و تحليل شاخصهاي بهره وري اندازه‌گيري شاخصهاي بهره‌وري اختصاصي 1 10/3 9/3 3 آموزش بهره وري براي اعضاء كارگروه هاي بهره ور ي تعيين فرآيندهاي هر واحد در قالب جدول استاندارد آموزش مديريت فرآيند براي اعضاء كارگروه هاي بهره وري تشكيل جلسات كاري با اعضاء كارگروه هاي بهره وري تعيين فرآيندهاي اصلي و مهم تعيين وروديها و خروجيها تعيين شاخصهاي بهره وري اختصاصي بررسي و صحه گذاري شاخصها 3/3 1/3 2/3 4/3 5/3 6/3 7/3 8/3 چرخه فلوچارتي بهره وري

14. بهبود بهره وری ناشی از بهبود بهره وری بهره وري B A زمان O Bبه A بهبود بهره وری دریک عامل از نقطه

15. رشدبهره وري كل رشد بهره وري كل بهره وري B A زمان بهره وري كل از طريق تغيير مكان منحني از AبهB اتفاق مي افتد

16. 1- تعيين شاخص هاي بهره وري و اندازه گيري آنها 1

17. طبقه بندی روشهای اندازه گيری شاخصهاي بهره وری

18. طبقه بندی روشهای اندازه گيری شاخصهاي بهره وری

19. طبقه بندی روشهای اندازه گيری شاخصهاي بهره وری

20. گروه بندی مدل های مختلف اندازه گیری بهره وری • ( ارزیابی عملکرد ) • گروه اول :مدلهای شاخص ها ( بیشتر مورد توجه اقتصاد دانان و مهندسین و مدیران است ) • از جمله این مدل ها: • کندریک ـ کریمر • کریک ـ هریس • هاینس • مرکز بهره وری آمریکا ( APC ) American Productivity Center ) ( • تیلور دیویس • این مدل ها سعی دارند که میزان و سطح بهره وری یک سیستم را بصورت چند شاخص بیان کنند. • گروه دوم : مدل هاي تابع توليد ( بيشتر مورد نظر اقتصاددانان است ) • از جمله اين مدل ها: • تابع كاب داگلاس • تابع قابليت ثابت جايگزيني( CES)(The Constant Elasticity of Substitution) • تابع قابليت متغير جايگزيني ( VES ) ( The Variable Elasticity of Substitution) • خطي ـ كوادراتيك • اين مدل ها يك فرمول رياضي براي ارتباط بين عوامل اصلي توليد ارائه مي كنند.

21. گروه سوم: مدل هاي گرايش مالي ( بيشتر مورد نظر مديران است ) از جمله اين مدل ها: • بودجه بندي • قيمت تمام شده • گلد • مائو • لاولر • اگراول اين مدل ها سيستم و عملكرد آن را از جنبه مالي و با استفاده از نسبتهاي مالي و مسائل بودجه بندي و هزينه ها مورد تجزيه و تحليل قرارمي دهند. گروه چهارم: مدلهاي جامع ( مورد نظر مديران، اقتصاددانان، مهندسين و حسابداران است ) از جمله اين مدل ها: • ارزش افزوده • شاخص جمعي براي تجزيه و تحليل بهره وري ( AIPR) [ ‌Aggregated Index for the Analysis of total Productivity and Rentability] • مديريت منابع مورد نياز ( MURR )[Management of Unit Resource Requirement] • اندازه گيري بهره وري چندعاملي (MFPM ) [Multi – Factor productivity Measurement ] • بهره وري كل ( TPM ) [Total Productivity Model ] • اندازه گيري بهره وري گروهي ( NPM) [Normative Productivity Measurement ]

22. مدل استوارت ( SM ) [Stewart Model] • اندازه گيري بهره وري با معيارهاي عملكرد چند گانه (MCPPMTM ) • [ Multi - Criteria Performance – Productivity Measurement Technique Model] • مدل سومانت ( SM ) [Sumant Model] • اين مدل ها بهره وري سيستم را با جمع بندي عوامل و پارامترهاي كمي و كيفي در قالب شاخص كمي نشان داده و تحليل مي كنند. • گروه پنجم : مدل هاي ساختاري • از جمله اين مدل ها: • مدل كوروساوا • ارزيابي سريع بهره وري ( QPA) [Quick Productivity Appraisal ] • تاكسنومي اندازه گيري بهره وري (PMT ) [ Productivity Measurement Taxonomy] • اين مدلي ها بر مبناي اهداف سيستم يا مجموعه مورد نظر و سطوح تفصيلي آن از تركيب مدل هاي مناسب تر براي تحليل بهره وري كمك مي گيرند و به طراحي ساختار مناسب براي اندازه گيري بهره وري مي پردازند. • گروه ششم : ساير مدل ها • از جمله اين مدل ها: • مدل برداري ( AA ) [ Array Approach] • مدل جايگزين اندازه گيري بهره وري ( SPMM ) • [ Surrotage Productivity Measurement Model] • مدل سيستم خود تنظيم (SSM ) [Servo System Model]

23. مدل بهره‌وري فراگير مدل بهره وری فراگير برای نخستين بار در سال 1979 بوسيله دکتر سومانث مطرح گرديد . اين مدل شاخصی را برای سنجش بهره وری در کل سازمان ارائه می کند که کليه ستاده ها و نهاده ها را در بر می گيرد. O1+ O2+ O3+ O4+ O5 مجموعه ستاده های قابل لمس = = TP مجموعه نهاده های قابل لمس H+M+FC+WC+E+X مقصود از «قابل لمس» عواملی می باشند که جنبه مقداری داشته و قابل سنجش و کمی باشند .

24. بهره‌وري کل از تقسيم ارزش کل محصولات توليدی به مجموع ارزش کليه نهاده های مصرفی بدست می آيد. ارزش محصول توليد شده بهره‌وري کلی = مجموع ارزش کليه نهاده های مصرفی بهره وری کل معياری است کلی که تأثير مشترک و همزمان همه نهاده ها از قبيل نيروی انسانی، مواد، سرمايه، انرژی، و نظاير آن را در ارتباط با ميزان و ارزش توليد را درنظر می گيرد

25. بهره وری کل عوامل توليد(TFP)* رشد بهره وري كل عوامل (TFP) در واقع ميزان بهبود جنبه‌هاي كيفي نهاده‌هاي نيروي كار و سرمايه و همچنين ميزان كارآيي تركيب اين دو را اندازه‌گيري مي كند. *:total factorial productivity

26. معرفي بيشتر TFP ­ TFPانعكاس دهنده كارايي و اثربخشي در استفاده توأمان از عوامل توليد براي توليد كالاها، خدمات و خروجيها ـ TFP دربرگيرنده تمام عوامل كيفي مي باشد كه باعث مي شود منابع موجود به طور بهينه استفاه گردد تا خروجي بيشتري به ازاء هر يك واحد نهاده حاصل گردد. ـ TFP يعني استفاده هوشمندانه تر از منابع در دسترس: ـ به كارگيري فناوري جديد و ارتقاء سطح فناوري موجود ـ نوآوري ـ فنون مديريت بهتر ـ تخصص گرايي ـ بهبود كارايي ـ آموزش، مهارتها و تجارب كاركنان ـ پيشرفت استفاده از فناوري اطلاعات

27. در حالت کلی می توان TFP را به چهار صورت زير نوشت: - بهره وری کل عوامل توليد برحسب بهره وری جزئی نيروی کار - بهره وری کل عوامل توليد برحسب بهره وری جزئی سرمايه - بهره وری کل عوامل توليد برحسب بهره وری جزئی مواد - بهره وری کل عوامل توليد برحسب بهره وری جزئی انرژی

28. تكنيك تحليل پوششي داده ها(data envelopment analysis)DEA تحليل پوششي داده ها يك روش برنامه ريزي رياضي، براي ارزيابي كارايي واحدهاي تصميم گيرنده اي است كه چندين ورودي و چندين خروجي دارد تعيين كارايي واحدهاي مختلف بر اساس ميزان خروجي ها در برابر ميزان وروديDEAهدف مدل انها است 1

29. . مزاياي روش DEA • مزاياي روش (DEA) به شرح زير مي باشد : • در اين روش ، واحد اندازه گيري داراي حساسيت نيست و نهاده ها مي توانند داراي واحدهاي مختلفي باشند. • روش (DEA) يك روش مديريتي است كه كارايي واحدها را بطور نسبي اندازه گيري مي كند و راهكارهاي مديريتي ارائه مي دهد. • در حالتي كه واحد اقتصادي داراي چند نهاده در فرآيند ايجاد ستاده باشد ، روش برنامه ريزي خطي به راحتي مي تواند تركيب بهينه ستاده و نهاده را براي يك واحد كارا تعيين كند. • روش (DEA) به مقايسه واحدها با يكديگر مي پردازد و از ايده آل گرايي محض به دور است. • روش (DEA) بيش از ساير روشها قابليت تعميم پذيري و گسترش دارد و به كار گيري آن در يك واحد براي يك موضوع ، مي تواند زمينه را براي كارهاي بعدي نيز فراهم كند. • روش (DEA) فقط كارايي را مشخص مي كند و نقطه ضعف ساير سيستم هاي اندازه گيري را كه نوعي مطلق گرايي را دنبال مي كنند ، ندارد و كارا بودن در اين الگو يك كميت دست يافتني است. • تحليل پوششي داده ها ، قابليت بسيار بالايي در رتبه بندي كامل واحدهاي تصميم گيرنده مورد مطالعه را فراهم مي آورد و الگوهايي مثل اندرسن – پترسن وجود دارند كه مي توانند بنگاه هاي كارا را نيز رتبه بندي كنند و كاراترين بنگاه را از ميان بنگاه هاي كارا برگزينند. 1

30. محدوديت هاي الگوي (DEA) در مقايسه با ساير الگوها چون (DEA) يك تكنيك رياضي و عددي محض است از اين رو خطاهاي اندازه گيري ممكن است تغييرات عمده اي در نتايج به همراه داشته باشد ، از اين رو مي بايست پس از شناسايي واحد كارا به كنترل مجدد داده ها و ستاده ها اقدام و از صحت آن اطمينان حاصل نمود. اين روش صرفاً يك روش رياضي و بر اساس برنامه ريزي خطي است و توانايي مقايسه متغيرهاي كيفي واحدهاي تصميم گيري را ندارد. اگر تنها يكي از داده ها و ستاده هاي واحد تصميم گيري تغيير كند ،‌ تغييرات اساسي در درجه كارايي واحدهاي تصميم گيري پيش خواهد آمد. توافق كلي در مورد انتخاب داده ها و ستاده ها در اين روش وجود ندارد. 1

31. اندازه گيري بهره وري باعث بالارفتن بهره وري نمي شود. دكتر دمينگ ، كتاب خروج از بحران

32. 2- تجزيه وتحليل شاخص هاي بهره وري 1

33. تجزيه و تحليل شاخص های بهره وري • عملکرد بهره وري معمولا به طور ماهانه, فصلي و سالانه توسط مجموعه اي از شاخص هاي گردآوري شده کنترل مي گردد. در زير چند نمونه به منظور ارزشيابي اقلام آورده شده است : 1_ مقايسه عملکرد با اهداف بهره وري و يا ميانگين شاخصها در همان صنعت . 2_ تنظيم روند شاخص ها به ترتيب تاريخ . 3_ بررسي شرايط با تفکيک رياضي گونه فرمول بهره وري. 4_ کارايي فعاليت يا نرخ اقتصادي و عملياتي مربوط به بهره وري .

34. سطوح تجزيه و تحليل بهره وري : 1_ تحليل بهره وري در سطح استراتژيکي بهره وري نيروي کار (LP) و بهره وري سرمايه (CP) در سطوح شرکت يا واحد توليدي موضوع هاي اصلي تحليل خواهند بود . 2_ تحليل بهره وري در سطح مديريت بهره وري نيروي کار (LP) سرمايه (CP ) مواد (MP) در اين سطح مورد بررسي قرار مي گيرد. اين رسيدگي بر روي کالاها (گروه کالاهاي کوچک) و فرايند توليد (گروه کالاهاي بزرگ) انجام شود . 3_ تحليل بهره وري در سطح عملياتي • تعداد کارکنان و ساعات کار نيروي انساني به عنوان داده در سطح عملياتي فقط به آن عده از کارکنان که در توليد دخالت دارند اطلاق مي گردد .

35. راههاي افزايش بهره وري افزايش ستانده‌ها با استفاده از همان ميزان نهاده (شناسايي ظرفيتهاي خالي)

36. راههاي افزايش بهره وري ثابت نگاه داشتن ستانده ها همراه با كاهش نهاده‌ها (جلوگيري از اتلاف و ضايعات)

37. راههاي افزايش بهره وري روند‌‌ افزايشي‌سريعترستانده‌ها نسبت به افزايش نهاده‌ها (شناسايي‌گلوگاهها و رفع آنها)

38. راههاي افزايش بهره وري روند‌‌ كاهشي ‌سريعتر نهاده‌ها نسبت به كاهش ستانده‌ها (حذف فعاليتهاي غيرضرور و هزينه بر)

39. راههاي افزايش بهره وري افزايش ستانده‌ها همراه با كاهش نهاده‌ها

40. 3- برنامه ريزي بهبود بهره وري ميتواند بر اساس يكي از مدلهاي ارائه شده باشد 1

41. تحقيق و توسعه / نوآوري تکنولوژي ورودي ها خروجي ها انتقال/ تبديل نهاده انساني(کارگران,کارکنان دفتري, متخصصين, مديران) نهاده مواد (مواد اوليه, قطعات خريداري شده) نهاده سرمايه ثابت (ماشين آلات, تجهيزات, ساختمان/سازه ها) نهاده سرمايه در گردش(موجودي انبار, نقد, اسناد دريافتني و ساير) نهاده انرژي (همه اشکال انرژي) ساير نهاده (کليه ديگر نهاده ها) محيط بيروني عوامل کالا و خدمات ساخته شده نيمه ساخته محصولات/ خدمات عوامل محيط داخلي در کليه حوزه هاي وظيفه اي سود/ زيان در ارتباط با محصولات توليدي مدل بهره وري کل (TPM) توزيع سود مالکان/ عرضه کنندگان کارکنان/ مشتريان يا سود برندگان ازبهره وري کل منطقه زيان منطقه سود بهبود بهره وري کل استفاده از يک يا بيش از دو روش موجه و در محيط تيم بهبود بهره وري ارزيابي بهره وري کل استفاده از درخت ارزيابي بهره وري برنامه ريزي بهره وري کل (برنامه ريزي کوتاه مدت و بلند مدت) مفهوم مديريت بهره وري کل (1989- 1984دکتر سومانث)

42. مشتري نوآوري تکنولوژي کيفيت بهره وري کل کارکنان عرضه کنندگان مواد اوليه مديريت مديريت بهره وري فراگير به مانند صندلي سه پايه

43. تعليم و تربيت تاکيد بر تيم بين وظيفه اي دور (چرخه) بهره وري (اندازه گيري, ارزيابي, برنامه ريزي و بهبود ارتباط سودآوري با بهره وري کل ارتباط بهره وري کل با کيفيت 12 اصل مديريت بهره وري فراگير آموزش چارچوب ادراکي مديريت بهره وري (1988- دکتر د.جي. سومانث)

44. نوآوري مستمر بهره وري کل کيفيت تکنولوژي استراتژي يکپارچه سازمان از طريق مديريت بهره وري فراگير (TPmgt) مديريت کيفيت فراگير (TQM) مديريت تکنولوژي فراگير (MOT) رضايت مشتري رفاه کارکنان سودآوري توازن زيست محيطي سهم بازار وفاداري فروشنده رضايت بهره وري پويايي سازمان مديريت بهره وري فراگير يکپارچه کننده سه بعد رقابت پذير

45. مدل سومانث: سومانث برخي از مهمترين عوامل موثر بر بهره وري در آمريكا را بشرح زير بر مي شمارد: • ميزان سرمايه گذاري • نسبت سرمايه به كار • تحقيق و توسعه • ميزان استفاده از ظرفيت • قوانين دولت • عمر كارخانه و تجهيزات • هزينه هاي انرژي • تركيب نيروي كار • اخلاق كاري • ترس كارگران د رمورد از دست دادن شغل (ثبات و امنيت شغلي) • تاثير اتحاديه ها • مديريت

46. برنامه و فعاليتهاي دقيق برنامه و زمان بندي شده عملي ابزارها و تكنيكهاي مهندسي بعد و روشهاي سازمان يافته عملي ابعاد و وجوه انساني بعد هنري نتايج درست و انجام دادن برنامه ها سيستم ها تيم هاي خلاق كاري نگرش - انگيزش برنامه هاي آموزشي آموزش كاربردي سرپرستان برنامه ريزي بلند مدت سياستها، خط مشي ها استراتژيها الگو ها ي حل مسئله راه حلهاي ممكن مطالعه كار استقرار ماشين آْلات روشهاي كنترل، برنامه ريزي زمان بندي مشاركت صفا- آرامش روش ارتباطات اهداف فردي خواسته ها مدل گودوين: مديريت بهبود بهروري خودمان، شغلمان ، سازمانمان درك،همكاري، كار گروهي رشد فردي، افزايش سود، رشد سازماني اثر بخشي كلي

47. مدل هر شاور و راش: در اين الگو با استفاده از نظريه ((هرزبرگ)) روابط ميان عوامل مربوط به سازمان و خود شخص،همراه با سازوكار تاخيري در بلند مدت و كوتاه مدت نشان داده شده اند. علائم مورد استفاده در مدل: عوامل مر بوط به سازمان مكانيزم تاخيري كنترل نرخ به جاي سطح عوامل مربوط به شخص تنها در بلند مدت تغيير امكان پذير است

48. مديريت و جمع آوري داده اداراك نقش پاداش كيفي سرمايه تكنولوژي روش انجام كار توانايي مهارت سطح كاركرد قابل دسترس عملكرد اندازه گيري عملكرد پاداش كمي محتوي طرح تقسيم سود عوامل بهداشتي واكنش شخصي همقطاران و مقامهاي بالاتر اثر تعديل رفتار تلاش برحسب وظيفه نگرش اثر متقابل عوامل رضايت شغلي نسبت تلاش به رضايت شرايط كاري اهداف مربوط به شركت اهداف شخصي شخصيت سازماني روشهاي نظارت انرژي جسمي و روحي ارتباطات و درگير شدن در كار تلاش براي تغييرمند نسبت تلاش به دستمزد تغيير اختيارات و دستورالعمها مدل هر شاور و راش

49. جلسات گروه اسمي و تعيين فرصتهايي براي بهبود بهره وري تنظيم نتايج و توزيع آنها بين شركت كنندگان جلسه تماس انجام كار جمع آوري ستاده ها خلاصه و مرتبط نمودن آنها براي مديريت عالي تصميم مديريت عالي استراتژي استوارت: خرده گروهها خرده گروه1 خرده گروهK استفاده مناسب از استراتژي P/s استفاده مناسب از استراتژي P/s ارائه پيشنهادات نهايي تصميم مديريت عالي خير {Oj+1…….} خير {OK+1} {O 1 , …………Oj } ارزيابي مسئوليت اجرائي بله {O1, O2, OK} اجرا تنظيم فعاليتها نظارت

50. الگوريتم آگاروال: در اين رويكرد مجموعه اقداماتي به شرح زير براي بهبود بهروه وري در سازمان بايد صورت پذيرد: • تعيين اهداف و تقدم و تاخر آنها نسبت به همديگر • مشخص كردن ملاك و معياري براي ستاده ها با توجه به محدوديتهاي سازماني • تهيه و تدارك برنامه هاي عملي • حذف موانع شناخته شده بر سر راه بهبود بهره وري • تكميل روش اندازه گيري بهره وري و محاسبه بهره وري بر مبناي قيمت سال پايه • اجراي برنامه هاي عملي • برانگيختن كارگران و سرپرستان براي دستيابي به بهره وري بيشتر • ايجاد و حفظ روند فزاينده تلاشها در جهت حركت بهره وري • بررسي نتايج فعاليتها در فرهنگ سازماني