INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION ET DE PLANIFICATION

1. REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION ET DE PLANIFICATION Master spécialisé ‘ Management général ’ Mémoire de fin d’étude DIAGNOSTIC GLOBAL D’ENTREPRISE CAS DE L’ENTREPRISE NATIONALE DE TEXTILES, DE CUIRS ET DE BOIS Présenté par : Encadré par : ISGP- 2013 Mr HERMADJI Lyamine Mr SAADI Riad Mr BENBELKACEM Promotion 2012

2. Plan II III IV I V Introduction Problématique et méthodologie de travail Première partie : diagnostic global d’entreprise 1- Questions sur le diagnostic 2- Le diagnostic global d’entreprise 3- Orientations stratégique Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB 1- Présentation de l’ENTCB 2- Diagnostic de l’ENTCB 3- Orientations stratégiques pour l’ENTCB Conclusion

3. I  • Introduction  En Algérie, l'incertitude de l'environnement s'impose de plus en plus à nos entreprises depuis que l'ouverture économique est devenue une réalité Les entreprises éprouvent aujourd’hui le besoin de créer un nouveau modèle de gestion, de contrôler les changements, d’établir une nouvelle stratégie de compétitivité, basée sur la connaissance parfaite de l’environnement économique, de façon à maintenir durablement leurs avantages compétitifs. Donc, L’entreprise Algérienne doit opter pour une vision claire qui lui permettra de rester concurrentielle sur son marché. Cette vision n’est possible qu’à travers la mise en place d’une stratégie globale de développement, qui est désormais un facteur essentiel de réussite La première phase d’un processus logique d’élaboration de la stratégie, le diagnostic revêt une importance cruciale puisqu’il conduit à découvrir et à structurer les problèmes qui appelleront une ou des réponses stratégiques.

4.  Problématique II • L’Entreprise nationale de Textiles, de Cuirs et de bois dénommée par abréviation ENTCB, est un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC), composée de trois complexes et sept unités de production répartis a travers le territoire national; • Vu sa taille, l’ENTCB compte parmi les grandes entreprises en Algérie, son cycle de vie révèle une croissance continue; • L’ENTCB détient une situation de monopole en matière d’approvisionnement en effets d’habillement, de chaussure et d’ameublement de son principal client le ministère de la défense nationale (MDN) et est en situation de concurrence envers les autres clients. • Néanmoins, Certains dysfonctionnements commencent à émerger ces dernières années notamment : • Retards dans l'exécution des programmes de production et d'approvisionnement; • Lenteur au niveau du développement à moyen et court terme; • Baisse du résultat, malgré la croissance du chiffre d'affaire. L'objectif de notre travail consiste à réaliser un diagnostic global de l'ENTCB, afin de repérer l’origine de cette situation inconfortable et proposer à l’issu des recommandations et des orientations stratégiques appropriées.. • Dans ce cadre, notre travail a été organisé et subdivisé en deux parties ; • La première partie porte sur la présentation des notions théoriques relatives aux diagnostic global d’entreprises; • La deuxième partie a été consacrée à l’élaboration d’un diagnostic global de l’ENTCB et proposer à l’issu des orientations stratégiques.

5. Première partie : Diagnostic global d’entreprise 2 3 1 Chapitre I : Question sur le diagnostic 1- Les principaux objectifs du diagnostic 2- Les différents types du diagnostic 3- Qu’est ce qu’un diagnostic global Chapitre II : Le diagnostic global 1- Analyse financière rapide 2- Diagnostic financier 3- Diagnostic fonctionnel  4- Diagnostic stratégique Chapitre III : Orientations stratégiques 1- Les stratégies génériques 2- Les stratégies d'ensemble

6.  Première partie : diagnostic global d’entreprise III Chapitre I : Questions sur le diagnostic Définitions : Le diagnostic est défini comme « la description et l’analyse de l’état d’un organisme, d’un de ses secteurs, ou d’une de ses activités, en matière de qualité, réalisée à sa demande et à son bénéfice, en vue d’identifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions d’amélioration en tenant compte de son contexte technique, économique et humain ». Le diagnostic a donc pour objectif de déceler les points faibles et les points forts de l'entreprise pour corriger les premiers et exploiter au mieux les seconds tout en tenant compte de l’environnement l’opération de diagnostic est présentée comme le repérage des menaces et opportunités que recèle l’environnement et leur mise en relation avec les forces et faiblesses de l’entreprise. De cette confrontation doivent ressortir les orientations stratégiques possibles compte tenu des buts et objectifs de l’entreprise.

7.  Première partie : diagnostic global d’entreprise III Chapitre I : Questions sur le diagnostic Les principaux objectifs du diagnostic : 1 - Evaluer les performances des différentes fonctions 2 - Gérer le portefeuille d’activité de l’entreprise, 3 - Anticiper et connaître les besoins de l’entreprise, 4 - Résoudre des problèmes 5 - Prendre les décisions stratégiques permettant d’assurer la pérennité de l’entreprise. Les différents types du diagnostic : 1 - Le diagnostic financier et économique, 2 - Le diagnostic fonctionnel et 3- Le diagnostic stratégique Qu’est ce qu’un diagnostic global : C’est en même temps un diagnostic stratégique, financier et fonctionnel. Le diagnostic global est donc un examen complet de l’entreprise, à travers sa vision stratégique, l’analyse de ses fonctions et son équilibre financier.

8. 5 4 1 2 3  Première partie : diagnostic global d’entreprise III Chapitre II : Le diagnostic global  La démarche de réalisation d'un diagnostic global d'entreprise : Consiste à apprécier à court terme : la solvabilité, le Fond de roulement, l’indépendance financière, les liquidités et la rentabilité de l’entreprise afin de s’assurer que la survie de l’entreprise à court terme n’est pas compromise. Consiste en l'étude à moyen terme de la structure financière et de la liquidité de l'entreprise en se basant sur le bilan d'une part, et l'étude de la rentabilité et l'activité de l'entreprise en se basant sur le compte de résultats d'autre part . Diagnostic stratégique Orientations Stratégiques Analyse financière rapide Diagnostic fonctionnel Diagnostic financier global Porte sur l'ensemble des fonctions de l'entreprise en vue de faire apparaître les points forts et les points faibles de chaque fonction. Finalise le diagnostic global de l'entreprise en étudiant ses différents domaines d'activité tout en tenant compte de son potentiel interne et de son environnement. Recommandations réalistes, ayant pour but la garantie de la cohérence et la convergence de toutes les actions à entreprendre.

9. Deuxième partie : Diagnostic de l’ENTCB 2 3 1 Chapitre I : Présentation de l’ENTCB 1- Présentation de l’ENTCB 2- Organisation de l’ENTCB 3- Produits de l’ENTCB Chapitre II : Diagnostic de l’ENTCB 1- Analyse financière rapide 2- Diagnostic financier 3- Diagnostic fonctionnel  4- Synthèse des points forts et points faibles 5- Diagnostic stratégique 6- Synthèse des opportunités et menaces 7- Détermination des facteurs clés de succès Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB 1- Orientations au plan opérationnel 2- Orientations au plan stratégique 

10. IV  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre I : Présentation de L'ENTCB • L’ENTCB est composée de trois complexes et sept unités de production réparties à travers le territoire national, emploie plus de 6000 ouvriers et réalise un chiffre d’affaire dépassant les 9 Milliards de Dinars Algérien • L’ENTCB, à pour mission de satisfaire prioritairement, dans son domaine d’activité les besoins de son principal client (MDN) et peut répondre, chaque fois que les conditions le permettent, à toute demande de marché national ou international.  • L’ENTCB est administrée par un C A et gérée par un directeur général; • Les décisions stratégiques importantes de l’entreprise sont prises par le conseil d’administration; • Le directeur général de l’établissement, met en œuvre les décisions du conseil d’administration et assure la gestion administrative, technique et financière de l’établissement; • L’entreprise est soumise aux différentes formes de contrôle exercé par les organes habilités de la tutelle. • La certification des comptes de l’établissement est assurée par un commissaire aux comptes désigné conformément à la réglementation en vigueur.

11. IV DG DGA Dpt. Informatique Dpt. Sécur Ind Dpt. Audit et C Gest DRD DRH DBF DMG DP DT DC COMPLEXES UNITES  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre I : Présentation de L'ENTCB Organisation de l’Entreprise L’organisation de l’ENTCB est de type fonctionnelle Sa structure comprend : Une Direction Générale et des Complexes et Unités de Production ; DAP La Direction Générale comprend : des Directions centrales et des Départements autonomes  Le rôle des structures organisationnelles, au niveau des complexes et unités de production se limite à l’exécution des programmes arrêtés par les structures centrales, et d’en assurer le feed back en matière d’informations permettant à ces dernières de prendre les décisions appropriées. Les structures organisationnelles des complexes et unités de production de l’ENTCB, reflètent exactement l’image des structures fonctionnelles de la Direction Générale.  

12. IV  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre I : Présentation de L'ENTCB Produits de l’Entreprise • 1- Effets vestimentaires en textiles : • Effets de travail (veste, pantalon, casquette); • Combinaison de travail • Bonneterie (gilet de corps, slip, caleçon, T shirt, ... etc.); • Effets de pluie et neige (K-way, parka, tenues haute montagne, ...etc.); • costumes • 2- Chaussures en cuirs  : • Botte type cousue GOOD YEAR (différents types); • Chaussures de ville (différents types); • Bottes (tout modèle); • Bottes de protection (tout modèle); • 3- Effets d’ameublement et de campement  : • Ensembles de chambres d’hôtellerie (lit, table de chevet, armoire, ...etc.) • Equipements de bureaux (bureau, chaise, bibliothèque, salon, …etc.); • Ensembles de mess (table, chaise); • Effets de campements (tente, sac, trousse, bâche de lit, matelas, …etc.);

13. IV  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB Le diagnostic de l’ENTCB a été mené sur cinq étapes : • 1- Une analyse financière rapide • 2-Un diagnostic financier global 3-Une analyse globale des principales fonctions de l’entreprise: - Diagnostic de la fonction Marketing et Commerciale, - Diagnostic de la fonction technique et production - Diagnostic des approvisionnements - Diagnostic de la fonction Ressources humaines ; - Diagnostic de la fonction Finance ; - Diagnostic de la direction et organisation  4- Une analyse de l’environnement de l’entreprise : cadre politique, économique, socioculturelle, technologique, juridique et concurrentielle Cette analyse débouche sur l’identification des menaces, et opportunités des sous-secteurs dans lesquels évolue l’entreprise. • 5- Une analyse stratégique visant l’atteinte des objectifs à moyen et longs termes. Ce qui suppose une segmentation des domaines d’activités stratégiques, une identification des facteurs de succès et une formulation de la stratégie.

14. IV  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB Pour l’analyse financière rapide et le diagnostic financier global, notre travail a été mené sur la globalité de l’entreprise. Tandis que pour le diagnostic fonctionnel et l’analyse stratégique, notre travail a concerné seulement la partie confection des effets vestimentaires. • Ceci est justifié par : • La partie confection des effets vestimentaires est l’activité principale de l’ENTCB. Le chiffre d’affaire y relatif représente 85 % de du chiffre d’affaire global; • Les contraintes temporelles pour l’élaboration du mémoire ainsi que la taille de l’entreprise, nécessitant un temps beaucoup plus important pour cerner tous ses domaines d’activités. • L’étude de cette activité sera représentative pour les autres activités de l’entreprise à savoir ; cuir et bois.

15. IV  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 1- Analyse financière rapide (exercice 2011) • La solvabilité : L’actif net = 0,99 du passif , Ce qui veut dire que l’entreprise est nettement solvable • Le fonds de roulement : Les Capitaux permanents = 115 fois les immobilisations • Les capitaux permanents couvrent bien les immobilisations et l’entreprise dispose d’un fond de roulement très important • L’indépendance financière : Les capitaux propres / passif = 95 % • L’entreprise est nettement indépendante financièrement Liquidité générale : Actif circulant / Dettes à court terme = 2123,71% Liquidité immédiate : Disponibilité / Dettes à court terme = 1428,44% • La rentabilité : Cash flow / Capitaux permanents = 3,7 % L’examen des agrégats ci-dessous à savoir : la solvabilité, le fonds de roulement, l’indépendance financière, les liquidités et la rentabilité de l’entreprise pour l’année 2011 montre que l’entreprise est dans une situation financière aisée et aucune mesure d’urgence ne lui est imposée.

16. IV  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 2- Diagnostic financier global (2007-2011)  Analyse du chiffre d’affaires et de la valeur ajoutée • Le chiffre d’affaires est en progression continue durant les cinq dernières années. Ceci est justifié par l’augmentation du volume des ventes et aussi les prix de vente; • L’entreprise assure elle-même la phase de production. Ce qui implique son engagement à produire davantage pour arriver à dégager plus de valeur ajoutée, qui ne cesse d'ailleurs d'augmenter d'une année à l'autre Analyse du résultat net • Malgré la croissance continue du chiffre d’affaire le résultat net est en régression les deux dernières années. • Cela est justifié par le paiement des impôts sur bénéfice à partir de l’année 2009, ainsi que l’augmentation de la masse salariale durant l’année 2011 et l’augmentation imprévisible du coût d’achat des matières premières entre 2009 et 2010. Cette augmentation n’a pas été prise convenablement dans la négociation des contrats de vente

17. IV  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 2- Diagnostic financier global (2007-2011)  Analyse de l’actif total, l’actif immobilisé et des disponibilités • Les montants d’investissement (l’actif immobilisé) par rapport au total d’actif est très faible ; • Le pourcentage des disponibilités par rapport au total d’actif dépasse les 50% ; Analyse des capitaux permanents et dettes à court terme • L’augmentation importante des capitaux propres durant les cinq dernières années est due à l’accumulation annuelle des bénéfices non distribués; • L’entreprise ne s’appuyait pas sur le financement extérieur à cause de sa situation financière a l’aise, toutes ses dettes sont à court terme (sans charges additives); • Les dettes à court terme sont très faibles par rapport aux fonds propres • La stabilité relative des dettes à court termes résulte du fait qu’il s’agit de stocks payables dés leurs facturations, leurs valeurs est minimes par rapport au taux de liquidité de l’entreprise. Analyse du FR et BFR • Les fonds de roulement sont en progression continue ; ceci va permettre à l’entreprise de réinvestir ou chercher d’autres opportunités d’investissement en toute liberté par le placement bancaire ou acheter des actions • Pour les années d’étude le FR est toujours supérieur au BFR • Cette situation signe d’une bonne solvabilité, atteste que les capitaux permanent de l’entreprise sont à même de couvrir les immobilisations, les besoins de l’activité et permettre en outre un matelas de disponibilité.

18. IV L’entreprise dispose d’un matelas financier très important Faible investissement malgré la bonne situation financière  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 2- Diagnostic financier global   Forces et faiblesses Points forts Points faibles

19. IV  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 3- Diagnostic fonctionnel Le diagnostic fonctionnel porte sur l'ensemble des fonctions de l'entreprise Les fonctions sont : la Fonction commerciale, la Fonction technique et production, la Fonction des approvisionnements, la Fonction gestion des ressources humaines, la Fonction financière et la direction et organisation. Démarche Le diagnostic de chacune de ces fonctions repose sur la démarche suivante : L'analyse des résultats de la fonction : en utilisant les différents indicateurs de résultats propres à chaque fonction L'évaluation des moyens et de l'organisation de la fonction :selon la politique menée, les services de l'entreprise disposent des moyens humains et matériels et d'une organisation qu'il conviendrait d'évaluer. L'étude des politiques menées dans chaque fonction :il s'agit, à partir d'un questionnaire directeur ou interview, de se faire expliquer les politiques menées dans chaque fonction. L'analyse de l'activité et de l'environnement de la fonction :il s'agit d'apprécier la qualité de l'interaction entre les différentes fonctions de l'entreprise et examiner l'impact de l'environnement sur elles.

20. IV • Une politique de marketing pratiquement inexistant. La connaissance du marché, sa composition, ses besoins, ses avis, les produits commercialisés et leur prix, la connaissance approfondie des produits éventuels de substitution etc., passe au second rang des priorités de la direction commerciale; • Le personnel de la fonction commerciale se limite à accomplir les tâches traditionnelles de vente des produits et la gestion des stocks des matières premières et produits finis et n'ayant, de ce fait, aucune connaissance des vrais mécanismes de gestion d'une fonction commerciale. • La fonction dispose de tous les moyens humains, matériels et financiers pour instaurer une politique commerciale moderne. • Marché national étant vierge, la concurrence nationale ne couvre que 5% de la demande global, le reste est satisfait par les produits d’importation  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB Diagnostic de la fonction commercial et marketing 3- Diagnostic fonctionnel Forces et faiblesses Points forts Points faibles

21. IV • L’insuffisance d’approvisionnement en accessoires de production et pièces de rechanges conduit souvent à des ruptures de stocks, • Diversification des produits limitée ; • Ecart de Production par rapport aux prévisions • Pannes fréquentes de machines ; • Départ à la retraite de la main d’œuvre qualifiée • Insuffisance de formation et de qualificat. du personnel de la production • Matériel de transport vétuste. • Equipement de production vétuste • Coût de réparation élevé • La modernisation est peu significative • Un capital expérience considérable dans le domaine de la production des effets vestimentaires • Un système performant pour le contrôle de qualité  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB Diagnostic de la fonction technique et production 3- Diagnostic fonctionnel Forces et faiblesses Points forts Points faibles

22. IV • La pratique d'un contrôle permanent des stocks, permet d'éviter les vols, les sorties frauduleuses de produits et de suivre le stock. • Le respect des procédures de stockage, de sortie et d'entrée des produits de façon rigoureuse ; • L’automatisation de la gestion des stocks au niveau central par logiciels. • Peu d’indicateurs pertinents pour le suivi régulier des activités d’approvisionnement ; • Les délais de traitement de l’information liée à la gestion des stocks ne semblent pas bien maîtrisés • Temps énorme pour la concrétisation des contrats d’approvisionnement ; • la non définition des différents niveaux de stock qui exposerait l'entreprise à des risques de rupture de stock et de sur stockage ; • le manque de personnel qualifié et l'insuffisance de formation du personnel chargé de la gestion des stocks.  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB Diagnostic de la fonction approvisionnements 3- Diagnostic fonctionnel Forces et faiblesses Points forts Points faibles

23. IV • Niveau de qualification insuffisant • Niveau de formation faible • Erosion de la compétence par les départs en retraite non remplacés. • Fort taux d’absentéisme des employés et ouvriers notamment ceux de sexe féminin • Motivation moyenne • Climat social moyen • Frais de personnels élevés • Le marché de l’emploi n’offre pas des possibilités de recrutement intéressantes • Effectif de production optimal • Un capital d’expérience considérable.  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB Diagnostic de la fonction ressources humaines 3- Diagnostic fonctionnel Forces et faiblesses Points forts Points faibles

24. IV • La direction des budgets et finances est bien organisée ; elle dispose tous les moyens humains et matériels pour accomplir sa mission principale de gestion budgétaire et financière de l’entreprise  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB Diagnostic de la fonction budget et finances 3- Diagnostic fonctionnel Forces et faiblesses Points forts Points faibles

25. IV • Organisation dépassée par la taille de l’entreprise (obsolète)  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB Diagnostic de la direction et de l’organisation 3- Diagnostic fonctionnel Forces et faiblesses Points forts Points faibles • Appartenance à une grande institution

26. IV  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 4- SYNTHESE DES POINTS FORTS ET POINTS FAIBLES

27. IV  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 5- Diagnostic stratégique 1- Objectifs stratégiques de l’entreprise • 1- Rester leader sur son marché cible… • L’entreprise s’est fixée comme objectif stratégique de maintenir sa situation de monopole et augmenter au mieux sa part de marché envers les autres corps constitués de l’état • 2- Moderniser ses outils de production… • Du fait de la vétusté de son matériel industriel, l’entreprise entend effectuer des investissements importants pour se moderniser et avoir une meilleure productivité • 3- Maîtriser ses coûts de production • Afin de faire face à une concurrence de plus en plus intense, l’ENTCB vise à maîtriser ses frais généraux et à réduire ses coûts. 2- Métiers de l'entreprise et segmentation stratégique Compte tenu de ses métiers de base (textile, cuir et bois) qui se distinguent par leurs technologies, tant en matière de procédés de fabrication qu'aux types d'équipements utilisés, par les fournisseurs qui l'approvisionnent ainsi que la nature des matières premières et accessoires utilisés. La distinction entre les activités de l'ENTCB est rapidement décelée et mise en évidence La segmentation stratégique de l’ENTCB fait ressortir trois DAS : textile, cuir et bois

28. IV  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 5- Diagnostic stratégique 3- Analyse externe « opportunités – menaces » : Nous avons organisé notre diagnostic externe autour de quatre (4) axes généralement utilisés dans la pratique : le macro-environnement,l’offre et la demande, l’intensité concurrentielle et la concurrence 1- le macro-environnement : Le système politique Algérien ne présente pas de risque pour l’entreprise en Algérie. L’environnement économique, socioéconomique et légal est favorable pour l’évolution de l’industrie d’habillement en Algérie. L’environnement technologique présente une menace pour l’entreprise ; Développement technologique rapide de la concurrence externe 2- L’offre et la demande Une progression continue du commerce mondial des produits du sous-secteur textiles et habillement; Les jeunes algériens sont très à l’écoute de la mode et des tendances Le marché intérieur algérien est largement alimenté par la friperie et par le commerce de valises. La production de toutes les entreprises, publiques et privées, représente seulement 5 % des besoins du marché national.

29. IV  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 5- Diagnostic stratégique 3- Analyse externe « opportunités – menaces » : • 3-L’analyse de l’intensité concurrentielle : • Le pouvoir de négociation des fournisseurs est relativement faible. • les clients ont un pouvoir de négociation élevé. • La menace de nouveaux entrants dans le secteur est forte • La menace des produits de substitution sera le vêtement du futur • Une très faible concurrence entre les producteurs locaux. • L’intervention de l’état est très faible, mais celui-ci peut jouer un rôle important et son influence peut être importante. • 4- Analyse de la concurrence : • Stratégie de la concurrence • L’objectif principal des concurrents reste l’acquisition de parts de marché. Compte tenu du pouvoir de négociation des clients, la stratégie de domination par les coûts prévaut chez les principaux concurrents. • Capacité de la concurrence • Au niveau mondial les entreprises d’habillement sont géantes et ayant des capacités humaines et matérielles énormes notamment celles de la chine; • Au niveau national la concurrence est en train de faire des investissements importants pour augmenter les capacités productives.

30. IV • Technologie en développement rapide; • Fluctuation des devises ; • Menace de nouveaux entrants; • Grande capacité des concurrents étrangers; • Hausse de la productivité dans les pays émergents; • Consommateurs fort sensibles à la question du prix; • Fermeture des centres nati. de formation • Avantages croissants des pays émergents en termes de coûts; • Pénurie de main-d’œuvre qualifiée en raison de la faible attractivité du secteur • Délocalisation de la production des pays développés au niveau des pays voisins. • Demande interne croissante; • Marché national vierge; • Appartenance à une grande institution; • Alliance possible avec les concurrents du secteur; • Hausse de la demande mondiale en produits haut de gamme; • Avantages en termes de charges de personnel par rapport aux pays européens (salaires bas).  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 5- Diagnostic stratégique Opportunités et menaces Opportunités Menaces

31. IV  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 6- SYNTHESE DES OPPORTUNITES ET MENACES

32. IV E N T C B DAS 1 DAS 2 DAS 3 Textile Cuir Bois • Disponibilité des ressources Financières ; • Grandes Capacité de production ; • Maîtrise de la production ; • Pouvoir de négociation avec les Fournisseurs ; • Compétences  / développement ; • Technologie / outil de Production ; • Maîtrise de coûts /Prix de vente ;  Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 7- Facteurs Clés de Succès A la lumière des diagnostics et analyses internes comme externes, la segmentation stratégique par Domaine d’Activité Stratégique (DAS) de l’ENTCB s’impose d’elle-même. La segmentation stratégique de l’ENTCB fait resortir trois DAS : textile, cuir et bois Les facteurs clés de succès (FCS) sont des paramètres stratégiques dont la maîtrise conditionne le succès d'une entreprise par rapport à ses concurrentes. Facteurs Clés de Succès de l’ENTCB

33.  IV Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB A- Orientations au plan opérationnel : Compte tenu des points faibles enregistrés au niveau de l’entreprise, on peut formuler les recommandations opérationnelles suivantes : 1- Finance : • L’entreprise doit chercher d’autres opportunités et profiter de sa situation financière confortable. • 2- Commerciale et marketing : • La mise à niveau du personnel chargé de la gestion commerciale en prévision de toutes les actions à mener dans le cadre d'une politique commerciale plus préventive, agressive, performante et orientée vers la prise en charge du futur de l'entreprise. • Conforter la politique de diversification et de différentiation de ses produits à travers la recherche et le développement. • L'organisation de cycles de formation pour le personnel commercial des complexes et unités afin de les initier aux vraies techniques de gestion de la fonction commerciale. • L'amélioration de la politique de relation avec la clientèle en proposant des avantages pour les fidéliser. • Revoir constamment la politique des prix de vente pour rester compétitif. • Cibler d’autres marchés avec la diversification de la production • Revoir le mode de distribution, en optimisant le couple (satisfaction de la clientèle dans les délais; minimisation des coûts de transport).

34.  IV Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB A- Orientations au plan opérationnel : • 3- Production : • l’entreprise doit passer à la diversification dans sa gamme de produits ; • liquider le stock dormant de matières premières ou concevoir d’autres produits pouvant écouler ce stock représentant des sommes importantes immobilisées ; • Revoir le plan d’intervention de la direction technique au niveau des complexes et unités de production, ainsi que les techniques d’approvisionnement en pièces de rechange ; • Procéder à la formation du personnel de la production, notamment ceux de la maitrise et de l’exécution ; • Donner plus d’importance à la structure DMG, qui à pour mission d’assurer le maintien en condition des infrastructures et moyens généraux. • 4- Approvisionnements : • Il faut accorder à cette fonction toute son importance et lui affecter les moyens humains et matériels qualitatifs surtout ; • Etablissement d'un contact permanent et coopératif avec les fournisseurs ; • Assurer une meilleure formation aux intéressés : gestionnaires de stocks, magasiniers, démarcheurs; • Multiplier les fournisseurs et entretenir avec eux des relations de coopération ; • Etablir un état des matières « sensibles » devant faire l’objet d’un stockage particulier ; • Mettre en place des indicateurs de performance, de manière à permettre une analyse performante de ladite structure; • Automatiser la gestion des achats.

35.  IV Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB A- Orientations au plan opérationnel : • 5- Gestion des ressources humaines : • Tracer un plan de formation bien étudié, répondant aux objectifs de l’entreprise et aux perspectives des employés ; • Rechercher des sources de motivation du personnel. • 6- Organisation : • Revoir l’organisation actuelle de l’entreprise qui n’est pas en adéquation avec sa taille et ses objectifs à court et moyens termes ; • Pour créer une synergie entre les deux activités principales de l’entreprise, à savoir: la maintenance et la production, il est recommandé d’envisager leur regroupement au sein d’une même structure.

36.  IV Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB B- Orientations au plan stratégique : 1-Stratégie d’ensemble 1-1 Développement de la production : • Pour améliorer sa compétitivité, l’entreprise doit développer sa production de vêtements et pour y parvenir, elle doit penser à divers choix stratégiques dont les principaux sont : l’innovation, le renforcement des capacités technologiques, l’élargissement de la base productive, l’intégration verticale de la production, le développement de partenariats internes et le développement de partenariats avec les entreprises étrangères. 1-2 Penser à l’exportation : • l’entreprise doit penser à l’exportation. • 1-3 Les capacités organisationnelles et humaines : • L’ENTCB doit changer de visage, elle doit être viable, et dotée de toutes les compétences nécessaires à son développement • L’entreprise doit posséder des ressources physiques et technologiques, ainsi que des capacités organisationnelles qui lui permettent d’élaborer une stratégie et de la mettre en œuvre en vue d’atteindre les objectifs fixés. • Pour son développement, l’entreprise doit disposer de ressources humaines qualifiées pour chaque métier, et élaborer des programmes de formation adaptés à ses besoins spécifiques à court et à moyen terme.

37.  IV Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB B- Orientations au plan stratégique : 2-Stratégie concernant les DAS • Etudier la possibilité d’abandonner l’activité boiserie qui sort complètement du secteur habillement ; • Cette possibilité peut être déterminée par la méthode BCG ; • La représentation graphique de cette activité dans la matrice BCG permet de déterminer la stratégie à retenir : se maintenir, se développer ou se retirer ; Dans ce cadre nous n’avons pas pu étudier cette activité par manque d’informations ( part de marché relative, taux de croissance du marché).

38.  IV Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB B- Orientations au plan stratégique : 3-Stratégie concernant l’organisation • L’organisation actuelle de l’entreprise n’est pas en adéquation avec sa taille et ses objectifs à court et moyens termes ; • (l’entreprise est en phase de maturation, son organisation a vieilli, sa taille a grandi ce qui nécessite la révision de sa structure organisationnelle . Recommandations : • L’adaptation de l’organisation de l’ENTCB à ses trois métiers de base, et conformément à la segmentation stratégique, consiste à basculer de la structure actuelle (par fonction) à la structure par division. • Chaque nouvelle division est structurée par fonction, regroupant les complexes et unités de production ayant la même activité. • La direction générale se voit confier le rôle d’allocation des ressources financières, de recherche et développement ainsi que les différentes taches de contrôle et de suivi.

39.  P D G IV DBF DRD Dpt RH Dpt Inf Dpt S I Dpt CG Dpt Adt DIVISION ‘TEXTILE’ DIVISION ‘CUIR’ DIVISION ‘BOIS’ Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB IV Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB B- Orientations au plan stratégique : 3-Stratégie concernant l’organisation Mise en œuvre  : • La mise en œuvre de la nouvelle structure organisationnelle de l’ENTCB impose des changements radicaux au niveau opérationnel, sachant que les complexes de production actuels se composent de deux à trois unités avec différentes activités de production dans différents métiers. Pour se faire, en alignement avec la segmentation stratégique opérée, il est nécessaire de procéder au regroupement des unités selon leurs vocations et métiers de base. Nouvelle Structure organisationnelle de l’ENTCB :

40.  IV Conclusion V L’étude et l’analyse des éléments de la problématique font ressortir les résultats ci-après: • La croissance du chiffre d’affaires durant les cinq dernières années est due essentiellement à l’augmentation du volume de ventes. • La régression du résultat net durant les exercices 2010 et 2011 est justifiée par le paiement des impôts sur bénéfice à partir de l’année 2009, ainsi que l’augmentation de la masse salariale durant l’année 2011 et l’augmentation imprévisible de coût d’achat des matières premières principales. • Le retard dans l’exécution des programmes de production et d’approvisionnement et la lenteur au niveau du développement sont dus essentiellement aux contraintes de la centralisation. • Au vu de ce qui précède, l’entreprise doit donc passer inévitablement de la structure fonctionnelle à la structure multidivisionnelle.

41.  IV Conclusion V • A l’issu de notre étude on peut dire que le secteur d’habillement est un secteur d’avenir ; d’une incroyable richesse humaine créative, industrielle et technologique. Il peut s’engager sur la voie d’une nouvelle renaissance, en adhérant aux nouvelles aspirations des consommateurs. Il a des atouts indéniables à jouer. • L’ENTCB doit en profiter, et pour y arriver elle doit sortir de sa dimension locale pour se projeter dans l’international, et doit connaître son environnement et ne pas se contenter de sa situation actuelle. • Nous ne saurions conclure ce modeste travail sans évoquer les difficultés que nous avons rencontrées durant nos recherches, concernant plus particulièrement les statistiques et publications récentes. • Par ailleurs, ce mémoire a été l’occasion pour nous d’approfondir et de mettre en pratique nos connaissances acquises tout au long de notre cursus de formation à l’ISGP. Aussi, il nous a permis de confirmer les compétences personnelles et professionnelles acquises lors de nos précédents stages. • En somme, nous avons acquis une réelle expérience professionnelle en terme d’autonomie dans le travail, de prise d’initiative et de décision, d’organisation et de conduite de mission, de travail en équipe, de valorisation des ressources personnelles, de capacité de travail et de compétences stratégiques.

42. IV  Bibliographie V Livres : • Kamel HAMDI, Diagnostic et redressement d'entreprise, édition ES-SALEM, Alger, 2002 • Xavier Chiron, Management des organisations, Livre du professeur Éditions Magnard, 2006. • MEIER Olivier, Diagnostic stratégique : Evaluer la compétitivité de l'entreprise Editions • Dunod, Paris, 2005, 268 p Documents internet : • Fadel DRISSI, Stratégie d’entreprise • Brahim BOUMZAR et Yacine SASSI, Industrie du textile et de l’habillement / Algérie • Samuel MAYOL, Des théories du Marketing aux réalités • … etc Mémoires de fin d’étude : • LAETITIA LEVEILLE ESTIVAL, Diagnostic de l'entreprise à court et moyen terme : Méthodes et Objectifs • Samir MEZIANE, Diagnostic et redressement des entreprises en difficulté • AssiaCharfaoui Essai de diagnostic stratégique d’une entreprise publique en phase de transition • SAMAKE Siaka et FALL Serigne, Du diagnostic stratégique à l’implémentation du tableau de bord Documents de l’entreprise : • Bilans 2007, 2008, 2009, 2010 et 2011 • TCR 2007 , 2008, 2009, 2010 et 2011 • Rapports de production, de vente et d’approvisionnement

43. REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION ET DE PLANIFICATION Master spécialisé ‘ Management général ’ Mémoire de fin d’étude DIAGNOSTIC GLOBAL D’ENTREPRISE CAS DE L’ENTREPRISE NATIONALE DE TEXTILES, DE CUIRS ET DE BOIS Présenté par : Encadré par : ISGP- 2013 Mr HERMADJI Lyamine Mr SAADI Riad Mr BENBELKACEM Promotion 2012