Chapter 7 激勵的基本概念

2. Chapter 7 激勵的基本概念

3. 學習目標 • 研讀本章後，你應該能： • 描述激勵的三要素 • 確認早期的激勵理論，並評估它們於今日環境的適用性 • 運用自我決定理論預測內部報酬與外部報酬 • 了解員工敬業度在管理上的意涵 • 比較目標設定理論與目標管理 • 比較增強理論與目標設定理論 • 說明組織正義是公平理論精煉下的成果 • 應用期望理論的基本原則來激勵員工 • 比較近代的激勵理論

4. 激勵的定義 何謂激勵？它可以說是個人和情境間互動的結果。 • 個體為達成目標付出努力的過程，而這努力的過程有強度、方向與持續性的差異 • 激勵包含三個要素： • 強度(intensity)：個體努力嘗試的程度 • 方向(direction)：方向需符合組織利益與目標 • 持續性(persistence) 個體能持續多久的努力，願意耗費多久的時間去達成其目標

5. 早期的激勵理論 激勵理論於1950年代時蓬勃發展，有四項具體的理論在當時形成。雖然現今其效度受到強烈抨擊及質疑，但在針對員工激勵的解釋上仍可說是最知名的理論 • Maslow提出的需求層次 (Hierarchy of needs) • Alderfer修訂的需求層次被稱為ERG理論(存在、關係、成長) • McGregor的X理論與Y理論 • Herzberg的二因子理論(two-factor theory) • McClelland需求理論 (McClelland’s theory of needs)

6. 較高層次需求 自我實現 尊重需求 社會需求 安全需求 生理需求 較低層次需求 Maslow需求層次理論 • 假設每個人都有五個層次的需求 ，某一需求大致滿足後，才會往上一層需求邁進 • 除非目前所處的較低層次需求得到滿足，否則個體不會移動至較高層次需求 • 必須按照層次上的順序移動

7. Alderfer的ERG理論 修訂 Maslow的理論以更契合實證研究結果 . • 三類核心需求 : • 「存在」存在（existence，類似Maslow的生理與安全需求） • 「關係」關係（relatedness，類似Maslow的社會與地位需求） • 「成長」成長（growth，類似Maslow的尊重需求與自我實現） • 不再假定這些需求必須依附在僵化的層次上 • 個體可以同時被三種需求所激勵。 • 普及於實務界，但證據過於薄弱

8. McGregor的X理論與Y理論 • McGregor以兩種互異的觀點看待人們，一為負面的，稱為Ｘ理論(Theory X)；另一為正面的，稱為Ｙ理論(Theory Y) • McGregor斷定管理者的人類本質觀點，是根基於某種群體假定，並以這些假定調整行為以面對員工 • 本理論欠缺實證的支持

9. 保健因子 激勵因子 公司政策 個人成長機會 薪資 職責 實體工作環境 成就感 Herzberg的二因子理論 滿意與不滿意不是對立的，只是兩個不同構面的因子 外在因子 與不滿意相關 內在因子 與滿意度相關

10. 二因子理論的批評 Herzberg認為，保健因子可以移除不滿意，但要達到滿意，則須依賴激勵因子Herzberg受限於其研究方法 • Herzberg受限於其研究方法 • 參與者有自利性偏差 • 研究方法的信度受到質疑 • 滿意度的測量欠缺整體性 • Herzberg認為滿意度與生產力間有關，但他採用的研究方法僅探討滿意度，並未提及生產力

11. McClelland需求理論 • 成就需求(need for achievement; nAch) • 希望更加卓越，完成一系列目標並努力追求成功 • 權力需求(need for power; nPow) • 希望別人的行為符合自己的要求 • 親和需求(need for affiliation, nAff) • 希望與別人建立友好親近的人際關係 • 三需求是潛意識的心理活動，難以衡量

12. Patricia Woertz 屬於高成就動機者， 她深受高度個人職責需求的工作所激勵， 她是Archer Daniels Midland 這家農作物加工企業的執行長、總裁兼董事主席。Woertz 原是一名會計師， 但她十分關注全球資源的機會與複雜性，之後她在Gulf Oil 和Chevron工作了三十年， 待過提煉、行銷、策略規劃以及財務的職位。進入ADM後， 她不斷將公司資源投注在汽車燃料的生產上， 以更進一步提升ADM生質能源的全球領導地位與財務成果。 （ 資料來源︰ Seth Wenig/AP Images）

13. 高成就需求者的績效預測 1/2 • 成就需求者的特性： • 成就需求者在預估成功率為50%的工作上，表現得最出色 ，不喜歡低賭注（成功機率高），太簡單的任務 • 若工作具備高度個人責任、績效回饋迅速以及風險程度適中時，高成就需求者即會深受激勵 • 成就需求高的人不必然一定能成為優秀的管理者 • 高成就需求者只在意個人表現，並沒有興趣影響他人績效

14. 高成就需求者的績效預測 2/2 • 頂尖的管理者，通常是高權力需求以及低歸屬需求親和需求者 • McClelland的理論可說是最獲支持的理論，但實證數據仍不足

15. 近代激勵理論 • 自我決定理論／認知評價理論 • 工作許諾 • 目標設定理論 • 目標管理(management by objectives，; MBO)強調參與式地設定具體、確實可衡量的目標。 • 自我效能理論 • 也被認為是社會認知理論(social cognitive theory)；或社會學習理論(social learning theory)：是指個體相信自己有足夠能力勝任工作 • 增強理論 • 公平理論 • 期望理論

16. 認知評價理論 工作本身的趣味而帶來的內在報酬，會因如薪資等外在報酬之介入，而降低整體的激勵效果 • 認知評價理論與工作報酬相關的意涵 • 傳統的激勵理論假設內在報酬有趣的工作，與外在報酬是彼此獨立的 • 認知評價理論認為當組織利用外在報酬會降低個人的內在報酬 • 薪資就不應該以績效為依據，以免減損內在的激勵作用。 • 言語報酬增加內在動機，而有形報酬削弱它 • 自我一致的概念 • 人們追求目標的動機若與其興趣及核心價值觀一致，他們更可能完成目標，就算目標沒完成也很開心

17. Locke的目標設定理論 1/2 • 基本理論： • 明確而具體的目標再加上決策參與及即時回饋，將會產生高績效 • 困難的目標： • 困難的目標引導我們將注意力集中在手上的任務 • 困難的目標驅使我們奮力而為 • 當目標困難時，人們會堅持試圖完成它 • 困難的目標引導我們找出策略，以更有效地方式執行

18. Locke的目標設定理論 2/2 • 影響目標與績效之間的關係 • 目標承諾 • 任務特性 • 國家文化 韓國Hyundai 汽車總裁鄭夢九， 以好口才著稱，他深知如何將困難與明確的目標化為激勵力量。例如， 雖然Hyundai 的油電混合汽車發展較晚，但是2010 年，這家南韓汽車製造商將美國市場的年銷量設定為5 萬輛。公司期望到2018 年時， 一年可以行銷全球50萬輛。鼓舞員工挑戰並達成更高目標，使得Hyundai 汽車近幾年成長驚人。 （資料來源︰Ahn Young-joon/AP Images）

19. 執行目標設定 • 目標管理為一項利用目標設定的系統化方法。 • 目標必須是： • 具體確實 • 可驗證的 • 可衡量的目標 • 將組織的整體目標轉變為各後繼階層的目標。 • MBO計畫有四個共通的要素： • 目標具體 • 決策參與（包含目標設定的參與） • 明確的期限 • 績效回饋

20. 個體有自個可以達成預定的績效水準 管理者為任務般定因難、明確的目標 個體有高度績效表現 個體為其績效表現設定較高個人目標（自我設定） Bandura的自我效能理論 • 個體相信自己有足夠能力勝任工作。 • 高自我效能者面對任務時： • 較有自信 • 會更努力以克服困難 • 若得到負面回饋仍會持續加倍努力 • 目標和自我效能在績效上的聯合效果

21. 發展自我效能 1/2 • 掌握經驗 • 增加自我效能最重要的來源 • 即透過任務或工作得到攸關的經驗 • 熟能生巧 • 引發同感 • 看到他人工作，而變得更有自信 • 當你認為自己和所觀察的人類似時，代理模式最為有效

22. 發展自我效能 2/2 • 言語說服 • 激勵經常透過言語 • 因為某人確信你具備讓事情成功的能力，而使你更有自信 • 喚起 • 喚起提升自我效能，引導出充滿能量的狀態，驅動個人完成任務 • 如果喚起不恰當，反而會傷害績效

23. 增強理論 • 與目標設定理論類似，但前者以認知法來解釋行為，增強理論採行為論觀點，認為強化物可以決定行為。 • 行為是環境造成的 • 內在認知不重要 • 忽略情感、態度、期望和其他能影響行為的認知變數 • 強化物控制了行為 • 增強理論不算是激勵理論，但是對控制行為的分析極有幫助 • 增強作用對行為有重要的影響力，但絕非是唯一的影響因素

24. 社會學習理論 • 關心注意階段 • 記憶留存階段 • 動作重現階段 • 增加強化階段

25. Adams的公平理論 • 員工會比較自己和他人的工作投入與結果 . • 假如認為自己的比率與攸關對象相同時，我們會覺得公平 • 緊張來自於感覺不公平 • 偏低報酬造成緊張、憤怒 • 過高報酬造成緊張但罪惡 • 緊張的負面狀態會驅使員工有所為來修正它

26. American Airline 的機長利用「他人—內部」方式來參考比較，他們比較自己與主管的薪水，因而認知到薪資的不平等。在公司財報出現80 億美元虧損之後，機長們同意接受薪資與福利縮減方案。但當公司開始轉虧為盈時，卻是執行長和其他高階主管拿到股票紅利。機長們主張為了避免公司破產，他們犧牲自己的薪資與福利，真正應該加薪的是他們，所以發起遊行抗議以表達不滿。

27. 公平理論

28. 公平理論參考的 攸關對象 • 員工可能使用的四種參考 : • 自己—內部(self-inside) • 同一名員工在同一組織內，所經歷過的不同職位 • 自己—外部(self-outside) • 同一名員工在不同的組織，所經歷過的不同職位 • 他人—內部(other-inside) • 在同一組織內，不同的個人或不同的團體 • 他人—外部(other-outside) • 不同的組織，不同的個人或不同的團體

29. 不公平時的反應 1/2 • 當員工感到不公平時，可能會有下列六種反應 : • 改變自己的付出（例如，不要太努力）。 • 改變自己的結果（例如，提高產量）。 • 扭曲對自己的認知 • 扭曲對他人的認知 • 選擇不同的參考對象 • 離開（例如，離職求去）

30. 程序公平 定義： 知覺決定結果的程序是公平的 例子： 我知道我被加薪的理由因為我工作很勤奮 互動公平 定義： 知覺被尊重與關心對待的程度 例子： 上司非常親切地稱讚我，並告訴我加薪一事 分配公平 定義：知覺結果是公平的 例子：我得到應得的加薪幅度 組織公平 定義： 職場裡公平與否的整體認知 例子： 我認為公司是公平的 組織公平模式

31. Vroom的期望理論 • 人們採取行動的傾向強烈與否，取決於對行動後所獲結果及其吸引力的預期程度而定。 績效成功的期望 因成功而獲得報酬 報酬符合個人價值 ① ② ③ 個人努力 個人績效 組織報酬 個人目標 ①努力—績效的關係 ②績效—報酬的關係 ③報酬—個人目標的關係

32. 近代激勵理論的整合 • 以期望理論為基礎

33. 全球化啟示 1/2 • 理論運用上需留意文化差異 • Maslow 需求層級理論 • 需求層次的排列非一體適用 • McClelland三需求理論 • 高成就需求的假設乃基於願意承擔適度風險以及重視績效，並非共通的特質

34. 全球化啟示 2/2 • Adams公平理論 • 美國人的公平是與報酬緊密連結的 • 社會主義或共產主義國家，其員工希望報酬能兼顧個人需求與績效 • 不管國家文化為何，幾乎對所有員工而言，有趣的工作都非常重要 • 即使是不同國家，二因子理論之內在因子有共通性

35. 摘要及對管理者的啟示 1/2 • 需求理論 (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) • 知名度高，但非行為預測上不是很好的預測因子 • 自我決定理論和認知評價理論 • 如果外在報酬屬於強制性的，那麼將會傷害激勵作用；如果外在報酬能提供關於能力與關係的資訊，則能促進激勵作用 • 目標設定理論 • 很好的預測值，但在使用上有限制 • 增強理論 • 在很多工作領域中，可以做有效的預測

36. 摘要及對管理者的啟示 2/2 • 公平理論 • 在組織公平是最知名的研究 • 期望理論 • 可作為績效變數的良好預測值，但期望理論和理性模式有許多相同的假設，這可能導致其應用性受限