Informatiemanagement 31 mei 2007 André Knulst Mens

1. Informatiemanagement31 mei 2007André KnulstMens College 2/3

2. Programma 31 mei 2007 • 09.30 - 09.45 Inleiding • 09.30 - 11.30 Presentaties • 11.30 - 11.45 Pauze • 11.45 - 12.30 Balanced Score Card • 12.30 - 13.30 Lunch pauze • 13.30 - 14.30 Subsetvragen • 14.30 - 15.15 Kennismanagement • 15.30 - 15.45 Pauze • 15.45 - 16.45 E-Business • 16.45 - 17.45 Gastdocent, Case UPC • 17.45 - 18.15 Snelle Snack • 18.15 - 19.00 ALP voorstellen • 19.00 - 19.45 Kennis Quiz • 19.45 - 20.00 Afsluiting

3. Presentatie (max 5 min) - Informatiemanagement-beleid vs Strategie - Sterke en zwakke punten van IM binnen de organisatie? - De top 3 van meest relevante problemen?

4. De Balanced Scorecard (BSC) “Gissen is Missen, Meten is Weten”

5. De Balanced Scorecard (BSC) Wat ontbreekt er vaak aan managementinformatie? • Onvoldoende meten van de realisatie van de doelstellingen • Te veel data en te weinig management informatie • Te weinig toekomstgericht en te beperkt actiegedreven • Te veel financieel georiënteerd en vooral intern gericht • Te laat aanleveren van informatie voor snelle besluitvorming

6. De Balanced Scorecard (BSC) De belangrijkste kenmerken van MIS • Focus op realisatie van doelen en strategieën • Inzicht in resultaatbepalende factoren • Consistentie van stuurvariabelen • Toekomst- en actiegerichte rapportages • Consistente sturing op directie -en operationeel niveau dmv • gebalanceerde management informatie • Communicatiemiddel in de organisatie • Bevordering van de realisatie van een veranderingstraject.

7. STRATEGIE 60% van alle organisaties hebben geen koppeling tussen strategie en budgetten 85% van de management teams besteden minder dan één uur per maand aan strategische onderwerpen Strategische heroriëntatie Test de beginselen Strategische innovatie cirkel BALANCED SCORECARD BUDGET 78% van alle organisaties verbinden budgetten aan een jaarcyclus Bij 20% van alle organisaties duurt het 16 weken om een budget op te stellen Rapportage geldmiddelen Management Control cirkel 92% van alle organisaties rapporteert niet op KSF Productie Input(Middelen) Output(Producten) Innovatie De Balanced Scorecard (BSC) De praktijk

8. De Balanced Scorecard (BSC) En............. Interne rapportages zijn meestal: • puur financieel van aard; • historisch (retrospectief); • korte termijn gericht; • inzicht achter de feiten ontbreekt;

9. De Balanced Scorecard (BSC) • De BSC geeft een antwoord op de volgende vier vragen : • Hoe zien de klanten ons? (klantendimensie) • Waar zijn wij goed in? (interne dimensie) • Hoe kunnen wij ons continu verbeteren? (innovatiedimensie) • Hoe zien de aandeelhouders ons? (financiële dimensie)

10. Financieel Perspectief Doelen Waarde Norm Wat is volgens aandeelhouders financieel succes? Klanten perspectief Interne Bedrijfs Processen Perspectief Wanneer hebben we volgens de klanten onze strategie gehaald? Welke bedrijfsprocessen moeten speciaal bijzonder goed zijn? Doelen Waarde Norm Doelen Waarde Norm Innovatie & Leren Perspectief Doel Waarde Norm Hoe kunnen we onze kennis en vaardigheden vergroten? De Balanced Scorecard (BSC)

11. De Balanced Scorecard (BSC) Concrete prestatie-indicatoren per dimensie • Klantendimensie • Service (aantal klachten, klantenbinding, tevredenheid) • Tijd (gewenste- versus feitelijke levertijd) • Kwaliteit (aantal defecten, aantal retourzendingen, aantal tijdige leveringen) • Prijs (klantwinstgevendheid, prijsconcurrentie) • Interne dimensie • Tijd (cyclustijd, doorlooptijd, ontwikkelingstijd nieuwe producten) • Kwaliteit (veiligheid, opleiding personeel) • Kosten (arbeidsproductiviteit, proceskosten) • Product (betrouwbaarheid, nieuwe toepassingen, marktaandeel product)

12. De Balanced Scorecard (BSC) Concrete prestatie-indicatoren per dimensie • Innovatiedimensie • Percentage verkopen (nieuwe producten, nieuwe toepassingen, relaties) • Productontwikkeling (ontwikkelingssnelheid, productiesnelheid) • Verbeteringsideeën (aantal voorstellen, aantal goedgekeurd of uitgevoerd) • Snelheid van verbetering prestatie-indicatoren • Financiële dimensie • Solvabiliteit • Liquiditeit (current ratio, quick ratio, acid test) • Koers/winstverhouding) • Rentabiliteit (ROI)

13. Opstellen van de Balanced Scorecard Gebruik de strategie om doelen vast te stellen 1. Bedrijfsstrategie Kort en krachtig en toekomstgericht Gebruik de doelen om vast te stellen welke waarden gebruikt moeten worden 2. Bedrijfsdoelen Stel vast welke bedrijfsdoelen bijdragen aan het bereiken van de strategie Gebruik de waarden om de Balanced Scorecard op te stellen Gebruik de voortgang tov de doelen om de strategie te halen 3. Waarden Ontwikkel meetbare waarden om de voortgang te meten Gebruik de gemeten waarden om de voortgang te bewaken 4. Invoering Gebruik de Balanced Scorecard om beslissingen te nemen. Zorg voor “continuous improvement” Gebruik de balanced Scorecard om vast te stellen of de juiste dingen worden gemeten

14. 1. Snelle omzetgroei 2. Kostenbewaking 3. Winstgevendheid verbeteren 4. Effecief gebruik van productiemiddelen 5. Risico beheersing 6. Verbeter winst per aandeel en koers/winst verhouding Financieel Perspectief Interne Bedrijfs Processen Perspectief 1. Snelle marktpenetratie 2 Uitbreiding klantenbestand 3. Onderhoud klanten 4. Klanttevredenheid nastreven 5. Zorg voor hogere klanttevredenheid 1. Ontwikkel uitdagende aanbiedingen 2. Bouw merkbewustzijn op 3. Verbeter de distributie 4. Creëer extra inkomsten 5. Bied snelle Internet service aan 6. Zorg voor aantrekkelijk internet 7. Streef technologische vernieuwing na Klant Perspectief Visie en Strategie Innovatie & leren perspectief 1. Tevreden workforce 2. Bewaak arbeidsproductiviteit 3. Bind werknemers aan het bedrijf 4. Verbeter de werktijden 5. Bied training aan 6. Meet de effectiviteit van trainingen 7. Meet en evalueer innovaties Ontwikkelen van kerndoelen

15. Waarden&eenheden • Naadloze service • Verbeterde kwaliteit • Kostenbesparing • Sterk leiderschap • Effectieve training • Erkenning & beloning • Kostenbesparing • Veminderde ‘nee-verkoop’ • Beste klanten Eigenschappen prestatie-indicatoren Doelen • Waarden meten oorzaak en gevolg • Waarden zijn proces-georienteerd • Waarden zijn evenwichtig • Waarden zijn uitvoerbaar • Waarden zijn verticaal & horizontaal gecommuniceerd • Waarden zijn geïntegreerd • Waarden stimuleren samenwerking • Waarden stellen prioriteiten Tevreden klanten Gemotiveerde werknemers Evenwichtige groei

16. Doelen, maatstaven en gewenst effect Doelen Maastaven Gewenst effect Omzet • Omzet op jaarbais • Voortschrijdende jaarbegroting • Omzet per maand • Omzetgroei (in %) • XYZ haalt de omzetdoelen in de doelmarkt Bedrijfsresultaat • Winst op jaarbasis • Brutowinstmarge • Voortschrijdende jaarbegroting winstmarge • Winst per maand • Brutowinstmarge per maand • Winstgroei per jaar • XYZ haalt begrote winstgroei • Bedrijfskosten • Kostprijs omzet • Verkoopkosten • Algemene kosten • Servicekosten • Bedrijfskosten op jaarbasis • Kosten per maand • Kostensoort als % van de totale kosten • Voortschrijdende begroting van kostensoorten • Toename kosten (in %) per maand • XYZ beheerst de kosten tov een gewenste graad van customer service / klanttevredenheid

17. Voorbeeld. Balanced Scorecard Categorie Klanttevredenheid Objective Tevreden klant Critische Succes Factor Tevredenheid van alle gemeten klantengroepen Type Outcome measure Omschrijving Eenmalige tevredenheid. Tevredenheidsonderzoek uitgevoerd door Service Control met 95% betrouwbaarheidsinterval. Berekening % Eindgebruikers dat tevreden is met de geleverde diensten Definitie PQR- Problem Question Request Service Control- Application Service Control CPMT - Common Problem Management Tool Doel 95% Doelmarge Rood - <75%, Oranje - 75-89%, Groen - 90-100% Frequentie Maandelijks Steekproefsgewijs dagelijkse metingen Middel Interviews Informatiebron Eindgebruikers die verzoek om informatie / service doen Eigenaar Service Control Overige overwegingen Elke maand wordt een steekproef van eindgebruikers telefonisch geïnterviewed en wordt elke 50ste service-aanvraag genoteerd Status (Actief/Toekmst/Teruggetrokken) Actief Datum laatste wijziging 2/5/07

18. Voorbeeld. Klant Perspectief Intern Perspectief

19. Voorbeeld. Financieel Perspectief Innovatie Perspectief

20. De Balanced Scorecard (BSC) • Voorwaarden • Medewerkers moeten zelf in staat worden gesteld om de prestatie- indicatoren die voor hen van belang zijn, te ontwikkelen. • De top van de organisatie moet duidelijk aangeven wat de belangrijkste doelstellingen van de organisatie zijn. • De prestatie-indicatoren moeten door de medewerkers zelf te beïnvloeden zijn. • De BSC is een prestatieverbetering en niet als controle-instrument. • Goede communicatie, feed back en overleg. • De prestatie-indicatoren moeten eenvoudig en makkelijk produceerbaar zijn. • Automatisering komt bij een BSC pas aan het eind van het traject.

21. De Balanced Scorecard (BSC) • De prestatiegebieden die door de BSC gedekt worden, • moeten weerspiegelen wat voor de organisatie belangrijk is. • Voor veel organisaties komt dat mijns inziens neer op de • volgende prestatiegebieden: • klanttevredenheid; • kwaliteit; • medewerkerstevredenheid; • doelmatigheid.

22. 15 min

23. Subsetvragen

24. Subset 1. (Charles) • Vragen en stellingen naar aanleiding van de subset bijeenkomst . • 1. In hoeverre is het juist om gehoor te geven aan de maatschappelijke vraag, via Internet antwoord te krijgen op een vraag. Te denken valt aan een antwoord op een financiële vraag (hypotheek, lening, bankzaken etc). Hier bij wordt het PERSOONLIJKE contact gemist (vertrouwenspersoon bij de bank, account manager etc). Ook in de gezondheidszorg wordt a priori aangenomen dat het beantwoorden van gezondheidsvragen A) mogelijk is  Dus ZONDER lichamelijk onderzoek  B) wenselijk is. Hierbij heb je dan dus nauwelijks persoonlijk contact. Alle non verbale communicatie vervalt! • Stelling; • e-mail consult in de gezondheidszorg is eerder een VERARMING, dan een verrijking van • het aanbod.

25. Subset 1. • 2. Hoe maak je een analyse van de sterke en zwakke punten van informatievoorziening in het eigen bedrijf t.o.v. concurrenten of collega-organisaties (vraag 3 huiswerkactiviteiten)? Is hier een model voor? • 3. Waar let je op, vanuit het oogpunt van IM, bij het maken van een analyse van een website (vraag 4 huiswerkactiviteiten)?

26. Subset 1. • 4. Hoe kan je IM in je eigen bedrijf leidend maken bij verandering in bedrijfsprocessen (technochange)? Nu wordt het vaak als (hulp)middel toegepast of overkomt het je; het is volgens Boonstra onontkoombaar (technologisch determinisme). Boonstra heeft het in dit kader ook over het interactieperspectief (p. 32). Daarbij valt het ons op dat hij het heeft over: " (...) dat gebruik en gevolgen van ICT op vrij onvoorspelbare wijze voortkomen uit complexe sociale interacties. "  Dit klinkt re-actief. Het overkomt je. Kan je hier ook vooraf beter op participeren of is het vakgebied daarvoor (nog) te veel in beweging? • 5. Wat zijn functiepunten (pag. 234 tabel 5.3)?

27. Subset 2. Bas • 1. Op welke manier kan IT ondersteunen aan (het opzetten van) kennismanagement? • 2. Moet je je IT aanpassen aan je bedrijfsvoering of je • bedrijfsvoering aan je IT? • 3. Hoe bevorderd IM Kennismanagement, hoe moet je dat organiseren?

28. Wat vinden wij van het uitbesteden van (delen van) IM aan derden?

29. Kennismanagement

30. Wat is kennismanagement • “Knowledge Management promotes an integrated approach to • identifying, capturing, retrieving, sharing and evaluating an • enterprises information assets” (Gartner Group) • Kennismanagement is de beleidsmatige aansturing van een • samenhangend stelsel kennisprocessen en organisatorische • faciliteiten, welke een voorwaarde is voor het bereiken van de • strategische doelstellingen van de onderneming (Nehem) .

31. Wat is kennismanagement • Kennismanagement is het managen van processen van • kennisontwikkeling en kennisdisseminatie (Rand) . • Kennismanagement is de geïntegreerde besturing van alle • kennisvormen in organisaties (Boersma) .

32. Wat is kennismanagement • Kennis is macht! • Beheersing is kracht! • Waarheen leidt de weg? • Samenwerken is kennis maken!

33. Kennismanagement • Kennismanagement draait om het beheersen van de • productiefactor ‘kennis’. • Het is een middel om het rendement van deze • productiefactor te verhogen.

34. Kennismanagement • Kennismanagement beoogt intelligent om te gaan met kennis. • Kennismanagement is sterk probleem-georiënteerd. • Vanuit strategisch perspectief wordt bepaald aan welke • eisen de kennishuishouding moet voldoen.

35. Kennismanagement • Globale kennisproblemen: • - Welke kennis hebben we in huis? • - Wie beschikt over de kennis? • - Welke kennis te ontsluiten voor productvernieuwing? • - Hoe kennis beter en sneller over te dragen? • - Welke kennisgebieden verder te ontwikkelen?

36. Toepassing van kennis (Toffler, 1981) • Industrieële revolutie (1750-1880), gericht op productie • Productie revolutie (1880-1945), gericht op het arbeidsproces • Management revolutie (1945-2010?), gericht op kennis zelf

37. Stromingen kennismanagement • Tot 1990 Awareness • 1990 – 1995 KM = ICT • 1995 – 2000 KM = HRM • 2000 – heden KM = Organisatie

38. De kenniseconomie Kapitaal Industrie tijdperk Informatietijdperk Arbeid Kennis Landbouw tijdperk Land Bron: Arthur Andersen

39. De kenniseconomie • Anno 1900 was er op de wereld 2x zoveel informatie als • in 1800 • Een manager van een internationaal opererend bedrijf had in 2002 1800 x zoveel informatie dan zijn collega in 1980 • Momenteel verdubbelt de totale informatie elke 2 jaar

40. Concurrent brengt een nieuw product uit Structuur van het bedrijfsmodel Externe gebeurtenissen Klanttevredenheid Organisatorische effectiviteit indicatoren Time to market nieuwe producten Bedrijfsprocessen indicatoren Effectiviteit van kennisgroei over marketing Competentie in marketing kennis Kennisdomein indicatoren Kennisprocessen indicatoren Expert verlaat bet bedrijf Leg expertkennis vast in documenten Kennis Management interventies Interne gebeurtenissen

41. De kenniseconomie • De post moderne ‘BLUR world’ • (BLUR = Speed x Connectivity x Intangibles) • Speed: Elk aspect van de business en de verbonden organisatie opereert en verandert real-time • Connectivity: Alles wordt elektronisch aan elkaar verbonden: producten, mensen, organisaties, landen, alles! • Intangibles: Elk aanbod heeft een ‘tangible’ en ‘intangible’ economische waarde. De ‘intangible’ kant groeit explosief Bron: Davis and Meyer

42. Visie op kennismanagement Klant Resources Commercie Kennismanagement

43. Activiteiten klant Kennismanagement Kennismanagement Kennismanagement Resources Commercie Training & Opleidingen Training & Opleidingen Kennisnetwerk & Profilering Producten (ontwikkeling) & ICT

44. HRM • Talentmanagement • Vakinhoudelijke opleidingen • Vakinhoudelijke opleidingen • Vakgroepen

45. Activiteiten klant Kennismanagement Resources Commercie Training & Opleiding Kennisnetwerk & Profilering Kennisnetwerk & Profilering Producten (ontwikkeling) & ICT

46. Kennisnetwerk & Profilering • Onderzoek • Congressen en kennisbijeenkomsten • Universiteiten & Hogescholen • Belangenverenigingen

47. Activiteiten klant Kennismanagement Resources Commercie Training & Opleiding Kennisnetwerk & Profilering Producten (ontwikkeling) & ICT Producten (ontwikkeling) & ICT

48. Producten (ontwikkeling) & ICT • Verankering projectkennis • Product innovatie en best practices • Kenniscentrum • Virtuele kantoren

49. Waarom kennismanagement • Persoonlijke groei en ontwikkeling • Inspelen op nieuwe ontwikkelingen en de veranderende behoefte van de klant. • Producten state of the art.

50. Positieve eigenschappen Kennis kan groeien door gebruik Kennis kan tegelijkertijd in verschillende processen worden gebruikt Wat is lastig aan kennismanagement? Negatieve Ontastbaar en moeilijk te meten Productie van kennis kost (veel) tijd Kennis is vaak belichaamd in personen met een wil, dus: kan plotseling verdwijnen De persoon moet “zin” hebben Kennis is macht